爱华网讲到台企经验，我觉得最可借鉴的就是，台湾企业的学、破、立三阶段论。 学对先进的东西，先无条件地认同。不在第一时间就用自己既有的经验来评判正在学习的东西，在学习之前要先处于“归零”状态，然后百分之百地“COPY”。可谓“马步蹲不牢，内功不扎实”。
学的阶段包括：
早期阶段(上世纪50年代)
此时的台湾企业靠的是低廉的劳动成本、土地成本与水电成本，制造出一定品质的产品来累积资本，此阶段台湾产业可谓处于“劳力经济”阶段，距离“智价经济”十分遥远。这是“蹲马步”的阶段，非常苦，但也为台湾企业初步引入现代化的管理技巧。
OEM阶段(上世纪60~70年代)
台湾企业开始练习一些基本功夫。透过“加工出口区“的模式，初步和世界接轨，园区内的代工厂商所赚取的仅是价值链中的生产制造部份，此时期台湾挟着低廉且勤奋的劳动成本，以制造优势的发挥为主，虽然企业的人才、资金、规模都有限，但现代化的管理思维已经融入企业的日常运作当中。破学会之后，加以改善。完全掌握对方的东西之后，才有发言权，才可以在原有的基础上去质疑，把对方不好的东西排除掉，并将去芜存菁后的精华融入原有的体系中。破的阶段包括：
ODM阶段(上世纪80~90年代中期)这个时候，透过“科学园区“的模式，台湾企业进一步和国际大厂接轨，“台湾接单、全球生产”的新经济模式开始风靡全球。台湾企业为建立SQCD（速度快、高品质、低成本、交期准）的竞争体制，除了在岛内建立了紧密整合产业上、中、下游完整供应链的“产业部落”以提供全球客户“一次购足”的服务外，更进一步充分利用大陆或东南亚做为产能扩充与成本降低的加工基地，以建立在全球产业链中的生存之道及竞争的致胜武器。台湾企业致力寻求低成本、有竞争力的“生产制造基地”，正符合产销分工的时代需求，就像那时台商们所说的：“世界依然是我们的市场，台湾是世界的主要工厂之一。”台湾企业对“破”的强烈需求在于，台湾本地市场的狭小，决定企业竞争力就只能通过技术上获得优势。藉由「财团法人工业技术研究院」 (由政府补助所成立的非营利、致力于应用研究、科技服务的研发机构) 初期的技术协助，台湾企业走的是自主研发为主，代工为辅两条腿同时行走的道路，仅仅把代工作为市场扩大的手段，而并非是获取技术的手段，这和大陆企业通过“代工”换技术，或者通过市场换技术的策略有着重要差别。台湾企业的“破”，主要是从产品的应用端切入，靠的是在产品架构“工程设计”的创新能力与人机接口“工业设计”的创新能力。由于国际市场的激烈竞争，再加上许多新兴国家也以低廉的劳动力来分食台湾的代工市场，促使台湾产业往附加价值更高的产品创新阶段迈进，此时台湾的厂商已有能力修改别人的产品架构来创新产品或改善产品绩效，甚至领先国际推出最新科技的商业应用 (例如：1986年宏碁领先IBM推出32位的个人计算机)。
此外，台湾企业除了以“员工分红、入股”的制度，来吸引社会上更多优秀的人才投入高科技产业外，“内部创业”模式也满足了台湾人“宁为鸡首”的期待；当企业的发展和个人的职场生涯利益一致时，除了员工更加主动、积极地投入于更高绩效的工作外，也减缓了各自创业的冲动，保持了企业创新能力的稳定发展。
BTO阶段(上世纪90年代中期~本世纪初)
这个时候，台湾企业的“破”功又有突破，靠的是厂商在“制程创新”和“交程创新”的全球制造运筹能力。在变化快速的国际市场，台湾企业为求生存不再只是制造产品交给客户，而是从设计、采购、进料、生产、仓储、交货到售后服务、技术支持等多重加价活动贡献，为客户找到最经济、最快速的制造与后勤支持配置。包括鸿海等信息业者都投入这种产销革命的洪流中。BTO加上全球运筹，使得台湾的企业虽然岛内的劳动成本不再低廉，仍可击败大陆、东南亚等地在全球产业竞争中脱颖而出。大多数台湾企业从OEM阶段过渡到ODM阶段以后，都设置了拥有强大研发能力的研发部门，而且研发部门在整个企业中拥有较大的权力，并且建立了一整套完整的销售及运筹渠道。而由厂商所成立的民间公会组织 (例如：台北市计算机商业同业公会…等)，则充分扮演了产业协调、国际参展与全球招商、展览的角色，除为台湾企业和全球市场搭起一座交易的平台外，更对台湾中小企业走向全球舞台提供一套完整的“接轨”服务。
而大陆的企业大部分还是属于OEM阶段，这些企业在部门设计上非常简单，大多数企业只拥有制造部门，研发部门和销售部门要幺没有，要幺犹如装潢公司的门头，没有实际的研发和销售能力；这样在一个产业链里面，很多大陆企业只能沦为外资企业的加工厂。当然，也有一些大陆企业已经取得相当高的成就，但主要还是借重于大陆庞大的内需市场为主，一但到全球市场的舞台竞争，就会面临关键基本功不扎实或不接轨的问题。
以“代工”起家的台湾企业，曾被人认为没有技术发展前途，但目前台湾企业用优异的科技实力让这些人哑口无言。台湾地区的科技排名世界第2位，象征台湾企业已经抹去了“世界工厂”的“荣誉”，进而成为全球产业链中新科技的加值应用研发及量产基地。。
立
经过“学”与“破”两个阶段之后，有了修炼，才会有参悟，创造出自己独特的东西，甚至，开始有了自己的品牌。OBM阶段（现在直至今后很长的时间）
破而后立！台湾企业立不立得起来，已经进入了关键时刻。1993年，施振荣先生有鉴于个人计算机产业的结构性变化故提出了“微笑曲线”的理论，说明曲线两端研发与品牌的价值，而目前正由曲线谷底的制造向两端爬升的台湾企业，也正准备迎接展开笑脸的时刻。台湾的企业都已向OBM进军。宏碁是台湾率先专注于建立acer自有品牌的企业，现在的宏碁集团，下边的所有工厂早已经独立、分割成为纬创集团，专事代工业务，而纬创、广达……等都成了他的OEM厂商，成为名符其实的“没有工厂的信息厂商”。而像鸿海、华硕…之类的台湾企业，主要仍然依靠产品制造的大流量，虽然毛利较低，但因量大，同样可以赚大钱，但是他们也不是不做品牌，只是他们走的是专业领域的品牌，在消费领域就没有宏碁走的坚决。
经过多年的发展，台湾中小企业已非昔日的吴下阿蒙，从传统劳力密集业，到东南亚与大陆创业，有不少转型升级成功的企业，因而跃升成为亚太地区的大企业，除了在亚太地区成功上市以取得较为充裕的在地资金外，有些公司甚至在欧美日地区上市，进一步取得全球的资金，以因应全球化的挑战与更加激烈的竞争环境。现在，这些高科技大企业不只想成为“台湾第一”、“大陆第一”，他们更想象IBM、Intel那样，晋身为世界级大企业，这种梦想，借着善用大陆、东南亚及世界各地的优势资源，并不是“不可能”完成的任务。
作者简介：苏国忠（台湾），华宽投资管理顾问公司副总经理，组织变革专家.
