爱华网我心目中的企业文化有四个特点。
1． 首先是以人为本的文化。越来越多的企业认识到只有以人为本，才能获得员工的认同和信赖。现在很多企业也在各种场合和媒体上宣传自己以人为本，说自己是如何如何关心职工，我希望金龙与其他企业不同之处在于将以人为本做的更彻底，做的更好，做的更令人信服。首先要给职工以最大限度的关爱。关心职工的生活，关心职工的思想，关心职工的工作。切实尊重每个普通职工的人格，认识到员工和企业在劳动合同中是平等的双方，在招聘、转正、工作、任免、福利、保险、奖罚，甚至解除合同等各个环节都要体现出人文关怀的特点。上次高律师讲课就讲的非常好，我们讲以人为本不是说对有些员工不能处罚和解除合同，关键是要以法办事，要给人以说话的机会，要给人以帮教。其次以人为本还要将企业的事业、利益与员工的事业、利益真正有机地统一起来。利益一致了，很多事情就好办了，比尔盖茨是世界首富，他领导的微软公司世界闻名。大家知道，软件行业是一个藏龙卧虎、人员频繁流动的行业，每天都有众多企业不断成立和倒闭，微软能长期处于行业的龙头地位，这里面除了盖茨本人的智慧，历史的机遇，正确的战略以外，背后还有东西。微软公司能很好好地将企业的目标、利益与员工本人的目标、利益统一起来，与员工实现自身价值的需要统一起来。所以说盖茨不仅是位软件天才，在经营企业上也是一位罕见的天才。最后，以人为本，企业应帮助员工成就自己的事业，帮助员工认识自己，发展自己。现在很多企业过多地强调了服从，过分的强调个人服从组织，在这个服从的大背景下很多人才被埋没了，很多有个性、有创造性的人成了平庸的人。我希望我们的文化应允许出员工发展自己，帮助员工发展自己，帮助人才成就自己的事业。理想的情况是员工和企业的协调一致，他们共同发展，企业成就员工，员工成就企业。2． 是开放的，富有激情的文化。从某种程度上说，一个开放的组织，肯定是一个有活力的组织，一个封闭的组织，肯定是一个死气沉沉的组织。我希望我们的文化是一个开放的文化，象大海一样，以博大的胸怀，以非凡的气魄容纳百川。接触不同的人，交不同的朋友，容纳不同的思想，听取不同的声音。从中不断地学习、思考、比较，发现真正对我们企业有用、有益的东西。不刻意追求所谓的意见统一，所谓的绝对正确，我们认为旁人的怀疑、观望、牢骚、批评是正常的现象，我们认为客户的挑剔是他们的权利。我们不断开拓我们的思维，提倡开放、科学的思维方式，不给自己给企业加上人为的条条框框。同时，我们的文化应是富有激情的。做同样的工作，一个有激情的人与没有激情的人是不一样的；同样的事业，一个有激情的企业与没有激情的企业也是不一样的。在现实工作中，到处充满了不可能完成的任务，到处是矛盾，到处是思想上的条条框框，但是，创造奇迹的人，一定是富有激情和头脑的人，创造奇迹的企业，一定是富有激情和头脑的企业。如果没有激情，联想、海尔这些企业就根本不可能有今天的局面；如果没有激情，中国不可能在八九十年代连续两次提出翻两翻的目标；如果没有激情，邓小平不可能在六七十岁以后领导中国创造世界奇迹。激情加头脑，这就是我们的文化对员工的要求。
3． 是鼓励学习与创新的文化。现在的社会环境，风云变换，不是三十年河东三十年河西，而是一年河东一年河西。政府在变，法规在变，政策在变，市场在变，人员在变，客户在变，竞争对手在变，供应商在变，我们自己也在变，可以说，唯一不变的是变化。在这样一个环境里，一个企业要想很好地生存下来，必须不断地学习和创新。综观一下金龙十几年的发展历程，由红火到衰败，又由衰败到起步，到发展，到今天，金龙靠的是比竞争对手更快、更主动、更好的学习与创新。我们不一定是最聪明的人，不一定能解决所有的难题，但我们一定要是最善于学习的人，我们的企业一定要是最善于学习、最善于行动的企业。只要我们比别人学的更好，学的更快，我们就有相对优势。我们的技术走在前面了，我们的质量首先上来了，我们的规模首先扩大了，这才造就了金龙的行业领先优势。但我们的竞争对手依然很强大，我们金龙仍然需要不断地进行技术创新，管理的创新，市场创新，甚至经营创新，扩大我们的优势，使对手不断地陷入被动的地位。创新就是企业活力的象征，我们需要创新的工人，技术人员、管理人员、领导，那些创新的员工企业应该给他们以荣誉，应该给他们额外的高奖赏，因为创新导致的失败应该受到企业的允许甚至鼓励。我们既要遵守制度的员工，我们还要因创新而不守规矩的员工，甚至在有些关键岗位上，不创新的员工就要失去岗位。
4. 是表里如一、上下一致的文化。很多企业给别人描述自己的企业文化总是将其描绘得令人激动、非常美好，但实际上根本不是那么回事，连他们自己的职工都不相信。企业文化成了浮在空中的一张皮，擦在脸上的一层粉。或者成了企业领导单方面热衷的一项运动，成了报纸、杂志、会议上的一种宣传资本，这确实是一种很遗憾的一种局面。我希望我们企业的文化不是这样，他应该是统一价值观指导下的实实在在的行为和事实。如果我们的客户、朋友接触到我们的领导者、管理者，认为他们不仅是这么说的，也是这么做的，如果我们的员工观察、分析一下我们的企业，认为我们不仅是这么宣传的，而且也是这么做的，那么我们的企业文化才算是一种表里如一的，实实在在的东西。另外，推行企业文化，必须自上而下，身体力行，说到做到，这是最根本的方法。自古至今的社会现实是上行下效，而不是上说下效。上就是领导者、管理者，下就是所谓的普通员工，上面怎么做，下面也会怎么做。上面怎么说，下面自动怎么做，这样的现象有，但很少。这就对企业的领导层，管理层，技术层，按照一般员工的话，就是属于上面的这些人员提出了最直接、最严厉的要求。比如我们提倡理解、支持，那我们就首先自己反思一下自己做到了没有。有时我们的一个非常小的失误，就会造成很大的负面影响，有些人会说，你看某某某，自己比我还差，他还在讲企业文化，我才不会去相信什么企业文化。
企业文化的实质是人心，是活力，是财富，最终是要营造一种氛围或环境，具体地说，它是这样一种场面或感觉：领导与普通员工能无拘无束地沟通，交流甚至争论；员工有强大的澎湃的工作激情；压抑的气氛和官僚的作风荡然无存；追求卓越成为员工自发需要；人人都能感觉到公司上下充满生机活力；个人与群体智慧不断畅通地交流并迸发出火花；员工敢于挑战所有困难与顽疾，不断享受着进步和成功的乐趣；只要你想进步，公司有充足的培训机会；那些阻碍企业发展的人不断被淘汰；层级的界限极大的弱化；部门间没有任何的死板隔墙………一句话，我们愿意在这里工作，我们乐意在这里工作，这里有我们的梦想，这里有我们的事业，这里有我们的家。
衷心祝愿金龙能早日实现这样一个目标。《学习札记———人力资源的三个方面》人力资源的开发是门大学问，现在市面上满是相关的书籍，鱼目混杂，良莠不齐，很多书甚至能看出前几年的帝王心经、御人之术的痕迹。到是其中的很多案例性质、介绍某个企业实际状况的书籍为其添辉不少，实际上最生动最精华的内容就隐藏在这些书中。
我的看法，人力资源有三个方面是应我们着重理解的。首先是企业的发展战略，正确的发展战略（包括人力资源战略）、辉煌的事业是人力资源开发最有利的根基。人上一百，形形色色，但总的来说人们都是奔着“奔头”来的，或事业，或靠山，或地位，或理想，或金钱，或尊重，我相信大部分人都是这样。在一个良性作用的循环中人才和企业的发展是互相促进的，好的事业吸引人才，好的人才又不断的开创着好的事业。
其次是企业文化，重点是企业文化中的企业的价值观。人力资源的基础氛围是企业文化，良好的企业文化不仅从思想上解决了发展战略的民心问题，而且也将许多人力资源开发中的痼疾解决掉了，它使人力资源政策变的可以理解和操作。比如人才的标准问题，以前的曾流行过的标准有学历、职称、能力、修养、素质等等，每一项都说的很有道理，但每一项都显得是那样不可操作，带来很多麻烦。现在好了， “能成事者，便是人才”一句话就解决了，对于喜欢钻牛角尖的人来说可能这个标准还有不妥之处，但这句话已经抓住了最根本的要领。
再次是人力资源本身，现在人力资源理论从某个角度说已经是很系统很有操作性的，但这些东西转化为我们的东西还有距离，其中的很多问题还需要企业自己去发现和解决。我认为人力资源开发的精髓是“领导和激励，优胜和劣汰”，领导和激励解决的是人的活力和创造力问题，优胜和劣汰解决的是人的选择问题。现在公司领导在前一方面已经是费了很大精力，优胜和劣汰这层意思在公开场合还比较含蓄。实际上第二层意思更硬些，海尔的“赛马不相马”理论使海尔受益非浅，相马多累人呀，搞不好就沦为股评家一类，把赛场（发展战略）建好，把比赛规则（人才评价体系）定好，把比赛秒表（运行监控监督体系）摆好，至于哪位是千里马，自己去证明吧——就这么简单（当然，实际过程中不可避免还是有“相”的）。现在很多企业都搞末位淘汰，尽管其中有很多问题，但我认为总体上是种进步，应该是利大于弊的。
任何理论都是死的，区别仅在于他在实践中的生命力。流行歌手一样的企业到处都是，长久的企业为数不多，适合自己的人力资源开发系统是企业长久发展的保证，也是中外成功企业的共同的核心竞争力（对与多元化的企业更是如此）。金龙各方面现在正逐步正规化，人力资源开发上也是，完全可以大胆的借鉴并且大胆的扬弃别人的成功经验，探索适合自己的一套办法。
三《可能的竞局》董事长：金龙现在正是大发展的时期，您对金龙铜管主业的战略规模布局，其主体将在明年形成。同时您筹划的金龙花园项目和电池项目大致轮廓也出来了。但我有个直觉，在主业上，我们还要为近三年内可能出现的兼并主要竞争对手的机会加以关注，将来铜管的规模可能比您原来预想的还要大，因此在资金布局投放上要有更充分的考虑。我厂的下半年储存铜管策略已经定下，明年的竞争格局实际是怎样还是个未知数，如果我们对价格战采取观望和审慎态度的话，竞争对手也很可能不会主动打响全面的价格战。那么，行业内几个主要的生产厂家（包括我们）保持相对的均衡格局是很有可能的，其时间甚至到明年的旺季。
但是制冷铜管的行业规模毕竟只有这么大，将来最终的结果很可能是只有为数很少、规模很大的几家，其管子的主要品种可能象松下的“自来水哲学”描述的一样是大量薄利的销售形态。我们现在还没有对其他厂家的决定性打击优势，而且我们还要面对较大的赢利压力（如果金龙股份没有成功上市，我们已经启动了金龙花园和电池两大资金投入项目，我们将会有更大的贷款压力，因此我们必须仍保持大副赢利才能有较大的主动性），我们的对手现在相对我们有成本价格优势，原来我们能做的管子，现在人家也能做，而且价格上有优势，我们现在的铜管品种主要在细管和薄壁上，但铜管不可能无限制地细和薄，迟早别人也能做，这样对手一路逼下来我们的回旋余地将越来越小。这段宝贵回旋时间也就是1到2年，到时也许我们的电池和新类型的铜管能接上步子，能够大副盈利，我们仍然比竞争对手活的好，这是一种理想的情况，可以朝这个方向谋划。但我们不能不在我们的铜管主业上做更多的考虑，在未来的三年中也许会发生很多事情，市场中的厂家中也可能会壮大几家，倒下一批，其中就有可能出现有利与我方的兼并机会，我们以前兼并的都是比我们弱小得多的厂家，这次的也许是有与我们有实质竞争能力和影响的厂家。另外我认为如果这样的机会出现，而兼并对象又非常合适的话，我是主张兼并的，兼并对我方有利，规模越大价格影响力也越大。一个企业的规模是在市场上做出来的，是市场角力的结果，到底多大是好，不是书本上的理论所能解决的，也不是事先假设的。
四《硬碰硬》
商场如战场，不是你死就是我亡，这是企业竞争客观存在的规律。但另一个事实是在企业竞争中倒下的往往是大多数，胜利的是极个别，也就是说大多数企业知道这个道理而实际并不具备真正的实战能力，往往是暂时的存在或繁荣让他们自己麻痹，一轮竞争下来就死掉或陷入被动。
每一个行业与产品都有它自己固有的某些特性和规律，对产品制造行业来说又能从中找出一些共性。玻璃行业在辉煌时全国各地都要上，随之而来的恶性降价最终导致全行业亏损，但也有个别企业在这场战争中大发特发。作为制冷行业配套用的铜管，其特性在于一部分是高科技和高质量，一部分是无差别的低端产品，一部分是技术性的和以客户满意为目的服务。当某种产品大家都能做而且能做好时，产品就不再是什么高科技的产品，而是客户杀价宰割的对象，那么价格就成了决定企业生死的因素，这就是为什么我们能占领进口铜管的市场分额，同时又面临国内其他厂家的抢夺的原因。在铜管行业一窝蜂的现象正在重演，铜管厂家都在上规模，上产量，让我们自己都有些害怕，可以说真正的行业淘汰赛在今年刚刚拉开了序幕。公司决策层凭着对行业和市场的深刻理解和领悟，制定了正确的战略战术，我们可以说在起跑线上占了先机，但这并不能说明任何问题，竞赛的最终胜利者并不一定是最先起跑者。长虹最先受益于价格战，但最后几次价格战没有什么效果，后来海尔甚至看准空挡从彩电行业中轻松切走自己的奶酪；万燕是VCD的鼻祖，但在VCD真正大发展的时候却走不动了，爱多挑起VCD的大发展但现在已经找不到它在什么地方了。
为了取胜，我们现在一方面要谋求必胜的无竞争境界，大家已经看到了公司决策层在这方面的努力，另一方面必须认识到与竞争对手硬碰硬的短兵想接，狭路相逢不可避免。现在的态势与行业的特性决定了这是一场在局部甚至全部的战场上以技术战和价格战为主要内容的硬碰硬的战斗，胜利的唯一理由是你比别人更硬。
什么是硬碰硬？拿价格战来说，当你满怀自信报出10元的价格时，对方已经报出了8元，你合计了一下，报出了7元的微利价，不想对方报出了6元的价格而且还面带笑容，你不想丢掉饭碗，咬咬牙亏本报出5元价，不想对方说什么亏不亏我胳膊都不要了就4元吧，你七窍生烟，为什么我就得被淘汰，不行，他不要胳膊我还不要大腿了呢，3元！………这就是硬碰硬，市场就是这样让人不可理喻，这样让人不可相信，最后的生存者往往只是比对手多一口气而已。而在那些对手已经倒下，自己还毫发无损的企业，当之无愧成了竞争中的英雄，令人尊敬的英雄。
“硬”，表面上看是是价格的硬，质量的硬，技术的硬，但更多的是企业整体综合实力的硬，是“体质”。可是我们反观公司现在的现状，可以说是先进的地方可以和国内的一流公司相媲美，落后的地方简直就是原始社会，差别大的很。其中一点就是由于规模的快速扩大而暴露出基础管理上的薄弱甚至落后。有经验的人都知道，基础管理很难搞，往往出力不落好甚至没有效果，所以大家都有畏难情绪。另一方面很多人能认识到问题却不能解决问题，知识、能力和实践本身就不是一个概念，这是客观事实。但市场不管这些，优胜劣汰就是它的规律。我们在进步，对手也在进步，当我们还陶醉在今年的成绩中的时候，也许对手已经做到了我们想还没想到的事情。我们的技术进步和管理创新如果不能跟上形势，基础性的工作不扎实，不能在企业竞争上给决策层制造更多的腾挪空间，我们的战略再正确，也只能如中国队在世界杯上的表现一样，就那个水平，再好的战略战术也没用。我们就只能眼看着别人吃香喝辣风风光光，而自己卷铺盖回家。
下定决心，牢骚也罢、意见也罢、被骂也罢，硬着头皮实实在在抓基础工作，这就是我们管理技术层直至普通员工的一个任务。五《中庸的三种境界》中庸之道，自古至今绵绵不绝，成了国人待人处事的主流哲学，冠之以国粹或东方文化的代表应是毫不夸张。但究竟什么是中庸？我不是学问家，不会引经据典解释一番，只知大概是不偏不倚谓之中庸，但这只是个大概，实际上大家对中庸之道的理解是千差万别的，每个人都在用不同的行动来解释什么是中庸之道。
中庸有三种境界。
在第一种境界之前是保守，保守的意识，保守的思想，保守的人，基本上大家对保守的解释差别不是很大，这里就不费笔墨了。第一种境界，离传统意义上的概念“保守”只一步之遥，紧随社会主流人群的动向，在后面亦步亦趋，。这群人吃一堑长一智似的、囫囵吞枣似的理解着中庸，信奉枪打出头鸟，从不出头，坚信只要大家都这样做那么我也就不会错，大家常说的从众心理就是描述的这种现象。他们虽然随着“大家”在行动，但还没有落后到顽固不化的地步，因为他们一发现自己掉队了，会马上紧走几步跟上形势的发展。第二种境界，这些人是真正的传统意义上的中庸分子，他们不仅在人数比例上占据着整个社会的大多数或者说信奉中庸的人中的大多数，而且在行动上他们真正体现了中庸的特点。他们有时会显得开明而富于创造性，积极主动，有时又会显得迟钝，落后，封闭；在大多数时间和大多数情况下，他们显得不急不慢从容不迫，既不正确也不错误，既不先进也不落后；既不左来也不右，既不傲来也不谦，既不上来也不下；既不光明也不黑暗，既不正义也不邪恶………一团和气谁也不偏向，而且很多情况下，他们的观点与行动代表了当时主流人群的普遍认为正确的观点与行动，具有极大的稳定性和包容性。从社会发展的角度上看，很难说他们社会发展的动力还是阻力，因为只有他们行动了，社会的主流动向或者说历史潮流才真正形成，并且不可逆转。但是，无论多么先进、正确或完美的理论，只要不被他们理解和行动，就显不出理论的正确性和威力，也看不出有什么生命力。整体上不偏不倚，正是他们在解释着什么是主流的中庸之道。
第三种境界，相对来说，这种境界最不好理解，因为它是一种超出了第二种境界的状态，这种境界的人真正理解了中庸的哲学含义，并且领悟了中庸的利弊得失。他们信奉中庸，对中庸的社会作用有着中肯的评价，他们利用中庸之道稳定、支撑着全局，同时他们带领或容忍新生力量剑走偏锋，与种种弊端甚至中庸本身做斗争，他们深刻理解着现实的社会，明白思想和行动、理论和现实、说和做的巨大差距，知道怎样去打破事物又怎样去建设事物，知道往哪个方向走和怎样走，但他们不是激进分子，他们不会犯以偏概全和急噪冒进的毛病，他们真正在改造着社会（暂且不说这种改造是前进还是后退），引导着社会发展的方向。在一般的意义上讲，这些人好象不是中庸之道的拥护者，他们表现出的形象是愚钝者、激进者、不明事理者、平平常常者，也好象是改革者、领导者、智者、冒险者。
在第三种境界之后，就是激进者的层面，激进不一定是好事也不一定是坏事。可能它是事物的发展方向，可能它恢复了事物的本来面目，可能它是一种不成熟的偏激的思潮，也可能是理论家的过于追求完美的理想化的幻想，也可能只是一种个人情绪的反映。不管它在现实生活中表现出什么状态和面目，它们的根本特点是一样的，即只求打破现在的饭碗，却不管下一顿马上要饿肚子。这也是它与第三种境界的根本区别。
以上几种境界，由于人生机遇的不同，形势环境的不同，很难说它们孰优孰劣，个中得失成败，只能自己体会了。
六《建设自己的企业家队伍》这次机构调整与人员精简，犹如疾风暴雨一般，咔嚓、咔嚓、咔嚓三刀下去大局已定，干净利落。个人认为这次改革无论从方式、方法、手段、时机、方向等哪个方面来说都是值得称道的，充分展示了领导层的智慧与魄力，随着时间的延长大家将会越来越认识到它在金龙发展史上的里程碑意义。当然，这次改革给很多人造成了一定的冲击与阵痛，也将很多或新或旧或大或小的问题完完全全暴露在我们面前，这些负面的影响都需要我们去消化和解决。但改革的更将许多企业发展的机遇与空间展现在我们面前，许多顽症痼疾失去了存在的基础并且有可能彻底治愈，许多新的设想和秩序可以借机逐步展开。建设自己的企业家队伍就是其中之一。
纵观企业的发展历程，感觉总体上是领导层在拉着大家在跑，作为企业中坚力量的管理技术层特别是主管层的积极性、主动性、创造性远未发挥出来。有的老是感觉跟不上领导层的发展思路，亦步亦趋很是被动。有的思想顾虑太多，包袱太重，总怕自己做错了挨批评。有的过于关注自己的小帐本小圈圈，团队合作意识不强。有的管理粗放，观念陈旧，效率低下，总认为不犯错就是好干部。现在企业越来越大，市场也越来越复杂多变，行业竞争越来越白热化，而且许多新的项目马上就要展开，光靠领导层远远不够，因此按照“企业家”的标准建设强大的富有战斗力的主管层就很有必要。我总有一种感觉，一个企业要想真正做到“数一数二”并且长治久安，它必须要有大胸怀大气魄，如果某一天它能达到随便一个主管级的干部，站出来就相当于其它企业企业家的水平，那才叫成功的企业！
建设自己的企业家队伍离不开四个字“拉，策，育，赛”。“拉”，即用事业，用高收入（当然要他们用业绩去挣），用尊重来在前面拉，在前面引；“策”，即鞭策，灵活运用经济的、非经济的，传统的、现代的考核激励手段在后面推，在后面赶；“育”，即培训教育，在自己学、主动学的前提下，在良好宽松的生存氛围发展氛围的基础上，企业应该提供必要的高层次的培训机会，例如MBA课程教育等专业化的培训；“赛”，正如真正的将军只能在战争中产生一样，真正的企业家一定是在企业实战中产生，在竞争中产生，MBA毕业也不一定成为企业家。企业应提供相应的环境和机会，赛马不相马，让他们自己证明自己，自己发展自己，落后的自动淘汰，优秀的越来越好，改变许多人那种犯了错误才会被免职的传统认识。
管理上很多规律的存在是有条件的，海尔成为典范后很多企业都在学，但真正融会贯通学到精髓的凤毛麟角。同样，建设自己的企业家队伍在其他企业可能不行，但金龙有这么好的企业文化基础和氛围，企业又处于恰当的发展阶段，正是着手为一年、两年、三年、五年以后的金龙准备干将的大好时机。到那时就不单是领导层在带着大家在跑，而是大家在带着大家在跑，这样的企业才有动力，才有后劲。
