爱华网对于新上任的体育界、商界或政界领袖而言，头100天具有重大的实际和象征意义。
在伦敦成功取得2012年奥运会主办权的过程中，运动员出身的科勋爵(Lord Coe)担任主席。他列出上任头100天的日程重点，以此展开紧张的准备工作。
马克·赫德(Mark Hurd)于4月取代被罢黜的卡莉·菲奥莉娜(Carly Fiorina)担任惠普集团首席执行官，上任110天后，他的第一把火便是宣布大幅裁员。
法国新总理多米尼克·德维尔潘(Dominique de Villepin)承诺，在上任100天内，他将采取措施解决高失业率，以重拾选民信心。
在其名为《头100天：新CEO的挑战》( First 100 Days: the new CEO’s challenge)的文章中，管理咨询公司Mercer Delta英国业务董事长玛格丽特·埃克斯利(Margaret Exley)写道：这头三、四个月提供了独一无二的机会之窗，但同时也带来巨大风险。
“任何对公司有兴趣的人士都会严密审视你的正式决定、日常行为和象征性举动。你的一切言行都代表新领导层的观点、基调、期待值和指导方向。”
要倾听
托德·施蒂策(Todd Stitzer)2003年出任吉百利史威士公司(Cadbury Schweppes)首席执行官，他表示，在宣布战略变化和允诺未来业绩时，他面临巨大压力，人们常常公开鼓励新领导层对过去提出批评。
“不要这样做。”他建议说，“要走出总部办公室，倾听你的同事、客户、消费者、股权持有者和金融界的意见，了解各方面对公司业务的见解。研究公司历史、竞争对手和其它商业模式，这些都有助于完善你的计划。在深思熟虑和仔细分析之后再宣布策略和计划，一定要确保身后有支持你的团队，并且让他们也参与决策过程。”
“瓷器店里的公牛”
在分析和行动之间取得适当平衡至关重要。未加思考便采取行动的新领导人，会遭遇强烈反对。美国罗伯特·雪佛(Robert Schaffer Associates)管理咨询公司凯蒂·比万(Katie Beavan)将此卤莽之举视为“瓷器店里的公牛”(bull in the china shop)综合症。她的一篇文章将于12月刊登在美国商业研究机构会议委员会(Conference Board)《全面性》(Across the Board)杂志上，她在文中提到一个高层主管，该人在欧洲业界表现出色，而后去主管亚洲业务。
“他一上任便迅速总结出自己所见的问题，并认定团队效率低下、自满自足，因而需要‘整顿局面’。”
他指出团队成员表现不佳，并告知如何改进。他向同事宣称自己有更好的办法，一旦有人提出质疑，他便指责该人不称职。
在短短两个月中，由于未能了解复杂的政治和商业局势，他使同事和下属产生敌对态度，并失去了全球业务主管的支持。几个月之后，他离开了公司。
英国阿什里奇管理学院(Ashridge Business School)顶尖领袖之路(Top Leader Journey)项目主任阿尔伯特·赞德沃特(Albert Zandvoort)认为，关于变化的必要性，普遍存在一种错误理论。“我们所做研究表明，机构常常运作完全良好，没有必要马上进行改变。”首席执行官们觉得需要巨变，但常常只需渐进式变化。”
孤狼做法行不通
无论变化规模多大，首席执行官都必须在头几个月结束时，采取果断行动，这一点很重要。“我们有一个研究发现，即首席执行官的主要贡献是重新定义机构目标和方向。” 赞德沃特介绍说，“而这应当协力完成。单枪匹马的孤狼年代已经一去不复返了。”
彼得·巴克(Peter Bakker)于2001年10月出任荷兰TNT邮递和物流集团首席执行官，他说自己很幸运，因为第二年1月份便有大事发生，即250名高层经理人年度会议。他建议说，如果公司计划中没有类似活动，那么新升任首席执行官应策划一项活动。这不仅可使他集中注意力，而且使他有时间远离公众视线，因为所有人的焦点会放在会议上。
巴克利用这段时间来聆听。他说：“如果有人觉得在头100天内有话要说，那么他便可能遗漏对今后或许有用的许多观点。”
他还尽量避免使用顾问。“我觉得在求助外在资源之前，应当尽量利用公司内部人才。我列出了分布全世界，业务和职务各不相同的35名突出人士，然后与每个人进行长达3个小时的讨论。”
他问这些人的个人情况、业务状况，以及对他和公司有何建议。此举具有实际和策略意义，同时也代表了他的管理方式。
“我得以从不同角度看问题，并且向公司发出这样一个信号，即我的目的是接受意见，而不仅仅是发布指示。”
在100天结束时，他的重大计划并不是关于新产品或新市场，而是决定公司不再对高尔夫锦标赛提供赞助，以及与联合国世界粮食计划署(World Food Programme)建立长期伙伴关系。这标志着公司的价值取向发生了转变。
领导人物需要具有许多品质：激励员工和分析问题能力，沟通交流、实施计划和治理能力。PA咨询公司(PA Consulting)董事长乔恩·莫伊尼汉(Jon Moynihan)指出，没有任何一个首席执行官能具有所有这些能力。
“在头100天内，了解自身优劣、其不足之处能获得支持，这一点非常重要。”
新工作会与以前工作大不相同。当巴克从首席财务官一职获提拔时，他向其他总监询问首席财务官和首席执行官的不同。首席财务官的重点可能限于财务业绩方面，“人们希望首席执行官更多地与客户和雇员打交道。”
与董事会建立信任
首席执行官必须与董事会建立起相互尊重和信任的友好关系，也是非常重要的。在金融市场要求迅速回报的压力下，公司若需增强长期业绩表现，就要确保获得董事会支持。
莫伊尼汉指出，咨询工作一旦完成，下面该做的就是对出现的问题进行快速准确的分析，并提出解决方案。首席执行官可将此工作交给特别小组，并借此考察人才状况。
首席执行官对这些团队进行指导，并且在作出决定时很引人注目，鼓励其他人的参与。再下来是宣布成果之时：起草计划执行决定：到底是购买还是出售业务、是否进行人事变动，或是引进新技术。最后阶段是对内对外进行沟通，这就是为什么会有前文所述的100天活动安排这一建议。
施蒂策的最后建议是：在取得进步时，尽量避免沾沾自喜。他说：“100天虽短，事情可不少。”一切仅仅是开始。
