爱华网看点：创新是一种精神，但管理创新企业仅仅靠“精神”还不够。新东方教育科技集团董事长俞敏洪当初设想新东方教育在线是第一年亏，第二年平，第三年盈，可新东方教育在线在第一年就开始盈利。从中我们也许能得到一些启发：如何从母公司的角度走出“新”的第一步？如何让一个“新公司、甚至多个新公司”在集团之下共同成长？ 直到2000年，今天的新东方集团仍只有“北京新东方学校”一个校区，但是全国学生还是不断地往北京涌。为了让更多北京以外地区的学生感受到新东方的教学、并快速占领本就争得火热的英语培训市场，新东方选择了建立外地分校和开展网络远程教育这样两条路。“当然，做网站比建立一个学校要相对容易。”新东方教育科技集团董事长俞敏洪在接受采访时说道：“2000年又恰巧赶上世界IT最热门的年代，谁都想利用网络有所作为。而联想集团也正在寻找在线教育合作伙伴，于是，联想出资5000万元，新东方‘技术入股’占50%，成立了新东方教育在线。”
如何从“新”开始？
面对互联网这个全新的业务领域，以教育见长的新东方顿时也成了新手。这时，母公司要做的第一步是什么？
“当然是找到合适的CEO。”俞敏洪说，“当时选择在线的CEO有这样几个标准：理解新东方，有一定的威望，可以充分调动资源而不必总来麻烦我；同时要懂互联网；懂管理。”
当时，钱永强从耶鲁读完MBA回来，之前他在新东方6年的教书管理生涯和工科出身的背景，很快就被俞敏洪相中。五年后俞敏洪再度评价钱永强时，依然觉得他是个创业型企业的理想管理者——否则，不会让钱永强现在再度“创业”，去管理手机互联网技术方面的新公司。
“除了CEO，集团公司还需要亲自把关的就是财务总监，一旦这两个角色到位，剩下的事情就需要他们自己做了。”俞敏洪说。对于新东方在线来说，集团是给了相当大的自由空间：由CEO来组织管理团队，管理层除了钱永强来自新东方集团，其余更多的是来自于互联网行业，包括现任CEO孙畅也是来自于互联网行业。
创立初期，新东方在线比较好地完成了法人治理结构，集团作为在线的股东，它行使的是作为股东的权利和义务，集团是通过董事会来对在线进行管理。无论从战略还是每年工作目标来讲，都是董事会讨论决定的。但是，公司日常运营是由公司的管理团队来独立完成的。 新东方在线成立5年，俞敏洪去开会的次数不超过10次。“你要放一个人上去就要放心，如果放一个不放心的人上去还不如不放。”俞敏洪说。对于接任钱永强位置的孙畅，俞敏洪也很重视。因为互联网行业与教育行业不同，孙畅有着丰富的互联网工作管理经验，加上学过教育专业，又在做钱永强的副手。俞敏洪在亲自和孙畅共同工作10天后，让孙畅成为了新东方在线CEO的接班人。
如何支持新公司？
当时，集团对新东方在线的政策倾斜已经快到了极致，甚至有着“宁可牺牲面授课堂，也要保证在线的客户”的说法。集团要求所有学校刊登的课程广告、学习手册上都必须带上在线的宣传。当然，俞敏洪这样的“全力支持”也源于集团的“私心”：学校做得再好也不能上市，但是互联网可以。
因此，新东方在线的“插足”不但没有动用自己的成本，而且还有可能与面授课程抢生源，由此将引发的矛盾是可以想像的。
“一些部门的不满是预料之内的事情。但是我们使用行政命令去全力支持新产业的发展。在新东方，这个方法还是有效的。”俞敏洪这样说道。不过，行政命令只能短时间内“逼迫”学校接受集团这样的安排，但毕竟不是长久之计。
“在线很快对网上的课程进行了调整，而不仅仅是面授课堂的电子版。现在你到网络上学习，能感受到的是与线下完全不一样的感受。同时，我们也要求在线积极扩展内容领域，除了英语，会计、律师等很多方面的内容也出现了。这样会缓解内部矛盾，同时促进在线的有机生长，使它们平衡。”俞敏洪说。
他认为后来的联想撤资事件给众多“新东方们”的启示是：当子公司需要母公司大量资源支持的时候，母公司最好不要跟其他不相关的机构合作，这样容易形成拉扯的力量而非聚合的力量。“当时让联想撤资其实也是我们的想法，”俞敏洪说，“当时集团给了在线很多政策倾斜，本身已经使一些部门不满，而同时赚来的钱又有50%需要给外人。这让一些部门更不满意了。长期这样下去不好。”
于是，2002年新东方集团100%将在线收回到集团，“就是为了100%的支持新东方教育在线。”现在，为了更好地加强集团的聚合力量，集团公司从母公司的角度来为子公司的员工发期权。在新东方教育在线成立之初，公司管理层是有股权的，每年都可以拿到期权。“后来发现，在子公司没有发展到很大的时候，应该让它们与母公司联系更加密切，母公司发期权更有助于子公司成员的归属感。”俞敏洪总结道。
如何让众多“新公司”一起成长？
说新东方在线是一切从“新”开始，并不是说完全与集团孤立成为“岛国”。积极借用母公司资源也是新创企业在发展初期需要向母公司去“要”的。看看在线当初聪明地借用了母公司的哪些资源吧，“品牌资源、教师资源、客户资源是我们开始时重点借用的资源。”现任新东方在线的CEO孙畅女士在采访中这样表示。“但是中国的在线教育是一个全新的领域，适合它的人、业务模式都在摸索中。这也决定了我们的业务模式、人员配置、薪酬福利体系等与新东方学校不同，与集团其他公司不同，因而我们也不能模仿母公司的成功。”
对于新东方在线来说，新东方学校的几十万学生都是潜在的客户资源。“与其让10000个人到在线学习，不如让1000个人购买10次。”俞敏洪这样认为。教师也是让新东方感到最自豪的资源之一。在线课件的开发设计和参与，新东方学校的教师给予了极大的支持和帮助。而老师们对于参与在线课程也乐此不疲：一方面能扩大自己的学生数量，另一方面又有符合商业规则的收入，同时也不耽误面授课堂的教学。所以一个多方受益的事情让在线对新东方师资资源的使用游刃有余。
直到现在每每各地校长、分公司负责人与董事会成员一起开会的时候，俞敏洪总是让分公司负责人多说话、多提要求。集团也总是尽全力去为子公司提供资源、找到平衡。已经拥有5家子公司的俞敏洪认为：“对集团来说，现在学习的是如何让众多子公司健康成长，并且减少外力对子公司的拉扯力量，想办法形成聚合力量，一方面有助于集团公司对越来越多的子公司的把握，也让更多子公司的员工有归属感。”
从2000年成立之初至今，新东方教育在线已经成立了5年。成立后的第一年开始盈利；2002年，联想集团撤资4000万元；与2003年相比，2004年新东方在线的收入和业务量增长了30%。但是俞敏洪和孙畅都不约而同地仍然将新东方在线定义为“创业中的企业”。
从数字上看，新东方在线已经成为了新东方集团有机增长的创新企业，其未来的目标是要做成中国最大的远程教育平台。俞敏洪、孙畅包括全部的新东方人都相信这个愿景会变成现实。
CEO看板:母公司怎么玩收和放的游戏？
杰克·韦尔奇在谈到如何在支持、监督与束缚一个新项目之间寻找合适的平衡时，认为“这跟你把孩子送到大学去并没有什么不同”。既然孩子已经到了自立的年龄，那你最期望发生的事情莫过于他能够对自己的生活负责。但你也不希望他过度玩乐，被勒令退学。所以你开始了收和放的游戏。最开始，你会经常去看他，打电话给他，你关心他测验的成绩、新认识的朋友和周末的活动。
当很多事情运转正常之后，你开始给孩子“松绑”。
但当成绩单上出现C-之后，你又加强了监督。
接着又来了全部是A或者B的成绩单，你又能安睡几天。
直到学校警察局打来电话，通知你一场不幸的酗酒闹事之后，你又该忙活了。
对于新项目也是如此。惟一的区别只是孩子们是不可替换的，而如果新项目带来的麻烦太多，那你可以而且应该撤换其领导者。总之，你需要重复这个过程，像管理孩子一样管理你的新公司。
