爱华网你见过为争夺某汽车品牌代理权而让手持千万的经销商趋之若骛的场面吗？你知道什么情况下可以不费吹灰之力坐在家里收钱吗？你知道如何创造投资上千万而一年半载就收回成本的神话吗？让我们回顾一下汽车经销商的发家史，以上问题即可迎刃而解。所谓“背靠大树好乘凉”，汽车经销商只要能够掌握住资源，生意自然红火，尤其是在2001-2003年中国汽车市场连续井喷的情况下，用户购车就是一个在市价基础上简单加价的过程，卖辆汽车就像卖棵白菜那么简单，利润却比卖白菜高得多，由此汽车经销商迎来了暴利的春天。然而这个春天并没能持续下去，2004年骤然进入了“寒冬”，汽车销售增长出现大幅减缓，同时降价浪潮使全行业利润趋薄，这一场严峻的考验迫使竞争实力较弱的经销商黯然退市，也迫使未出局的经销商开始思考微利时代的应对之策和行为方式。2005年，将是汽车经销商面临更大挑战的一年。
挑战之一：整车利润的下降
对于中国汽车市场而言，作为“全世界最后一个潜在的汽车市场”，其容量的急剧扩大和巨额利润宛如一块巨大的磁石，吸引了大量资本的介入。大众、通用、戴姆勒-克莱斯勒、福特等跨国汽车企业纷纷增加在华投资，用于扩大产能及增加产品系列，一些原本从事其他制造行业的国营或民营资本，如美的、奥克斯、比亚迪等亦通过收购、合作等方式切入汽车业，汽车行业竞争的激烈程度会进一步加剧。市场参与者众多，势必产生激烈的“价格战”，原本的“暴利”空间逐渐被压缩，“薄利多销”成为许多厂商的选择并直接波及到经销商。同时，中国汽车市场保护期剩下的时间越来越短，今后几年中国国产汽车持续降价的基本趋势不会改变，直到2006年国内轿车价格与国际市场价格接轨。因此整车销售利润将不复从前，单纯地卖汽车已经无多少利润可言。
挑战之二：消费者理性化
近两年随着汽车大步进入家庭，在消费者眼中已经不是可望不可及的奢侈品，而是一种消费品。随着品牌及车型的不断增多，消费者可选择的余地越来越大，对服务的期望值大大提高，这就意味着原本以产品为主导或者以市场为主导的经营模式，需要转向为以客户为主导的经营模式，要求汽车销售转变“坐商”模式，主动与客户发生接触。然而大多数经销商“坐商”习惯严重，经营与服务意识很薄弱，缺乏对市场的研究和对不同客户购车特点以及消费心理的研究，这也是经销商业绩随市场变化大起大落的重要原因之一。因此，客户管理工作将成竞争的关键。
挑战三：国外汽销企业的入侵
根据WTO规定，2004年11月份汽车销售领域已经对外资开放，但由于诸如《汽车品牌销售管理办法》、《二手车管理办法》等相关政策都要等2005年才陆续出台，所以很多外资经销商不敢贸然行动，但是到2006年，随着一切政策的明朗化，加上中国市场的巨大吸引力，外资企业很可能会蜂拥而至。当汽车研发和生产的工艺基本上都能从国外“复制”的时候，整个汽车行业的竞争就将主要集中在汽车销售和服务领域。国内经销商虽然具备了一定的本土优势，但其粗放式的经营管理方式将面对有着丰富的流程管理经验且在资金和品牌上优势明显的外资经销商集团，在竞争中如何胜出？
挑战四：与厂家的合作与抗衡
虽然《汽车品牌销售管理办法》的目的是规范汽车终端市场，增强汽车品牌销售经营主体的服务意识，避免经销商相互推诿，最终维护广大消费者的利益，但无疑剥夺了汽车经销商在厂家面前的话语权，使经销商附属于厂商，处于更加被动的地位。
对于快速成长起来的国内汽车经销商，对高额利润的追逐造就了特有的“做生意”模式，而面对“四面楚歌”，经过大浪淘沙生存下来的经销商们如何将企业做大做强，成为中国汽车销售行业的“沃尔玛”已经成为一个重要问题提上日程。在未来的几年内汽车经销商将出现分化，“适者生存，不适者淘汰”将再一次上演，把握先机，主动提高经营管理水平的经销商将率先完成从“做生意”到“做企业”的转变，以积极主动的应对之策造就汽车经销企业。
对策之一：利润点向售后转移
相对于汽车销售市场而言，汽车售后服务市场是汽车产业价值链中最稳定的利润来源，在一个成熟的汽车市场中，汽车制造的利润约占整个汽车行业利润的20%，零部件供应利润约占20%，而40%～60%的利润是在服务、维修、融资服务等领域产生。2004年以来车市的不景气和竞争的激烈迫使经销商把厂家销售返点的利润让给消费者，有些甚至亏本销售，其目的就是先抢占市场份额，而销售的亏空则要在零部件和维修保养这些长线的利润点上赚回来。该策略已在经销商中达成共识，然而前几年汽车销售的火爆使得很多经销商疏于在售后服务方面的投入和管理，在汽车市场已经进入到拼争售后服务时代的情况下居于不利地位。
对策之二：树立品牌
近两年4S汽车品牌店如雨后春笋般林立，其投资规模一般都在1000万元至2000万元人民币之间。就这种“硬件”设施来说，中国4S汽车品牌店的规模和档次已达到国际化水平，甚至超过发达国家的水平，但如果拿国内4S店的管理“软件”与发达国家的相比，差距就很大了。国外4S汽车品牌店非常注重提高销售管理水平（有一套成熟的销售流程），打造、维护经销商的自身品牌，并积极成立经销商协会与汽车制造厂商博弈，以减少汽车经销商对汽车制造商的依赖，提高话语权，如美国汽车经销商协会（NADA）。而中国的经销商很少有自己的强势品牌，与厂家之间没有平等的话语权，企业的发展受制于人。改变这种状况的关键途径就是要创造经销商自己的品牌，而不仅仅是所代理车的品牌。另一方面，2006年强势的外资经销商集团进入中国汽车市场后，缺乏品牌影响力的本土汽销企业将更加难以抵御外资企业的蚕食鲸吞。
对策之三：差异化营销
2004年前汽车销售的暴利时代已经一去不复返了，国家对汽车资源控制的逐步放开使中国汽车市场理性回归，汽车销售企业的核心竞争力将体现为差异化营销模式，即提供差异化的产品及服务方案，而不是动不动就打价格战，这对于微利时代的汽车经销企业来说是非常不利的。
从汽车制造角度上看，技术的比拼已难以有很大差异，最重要的是要了解消费者到底需要什么并予以满足。通过对市场的充分研究和对消费者心理的把握，从汽车销售一开始，汽车经销商就要为消费者提供差异化的产品及人性化的服务，产品策划和售后服务将是改变经销商粗放式经营的两个关键点，有针对性的产品和服务才能够提高消费者满意度，赢得消费者的信赖，从而提高企业的品牌价值，给企业带来长远效益。
以内蒙古汽车销售A企业为例，其成长史见证了中国汽车销售企业的发展历程。作为本土的民营经销商企业，秉承“速度、简单、自信”的经营理念和差异化营销模式迅速发展壮大。在渡过2004年的“寒冬”之后，A企业及时调整战略规划，将利润重点向售后服务转移，变汽车销售商为汽车服务运营商，同时提出打造企业品牌的目标。那么如何实现战略目标，完成从做生意到做企业的转变，关键就在于内部管理平台的提升，即由粗放式的经营到精细管理，所以A企业面对的首要问题是管理人才的培养。A企业的成功来自于高层的敏锐和魄力，得益于一批业务骨干的能征善战，但随着企业规模的不断扩大，需要对资源进行整合并发挥团队的作用来实现1+1>2的效益模式，这就要靠管理来实现了。A企业目前的管理人员主要是从业务骨干中提拔起来的，特点是业务能力强，管理理念和管理方法较弱，企业从最初的20人不到发展到现在的400多人，但业绩并没有同比增长，这也从一个侧面说明未能通过管理形成合力。为扭转这种局面，A企业双管齐下，一方面着力从技术和基础设施上解决信息流的通路问题，另一方面从管理体系上理顺组织机构、职位管理和激励机制。通过组织机构优化，明确了总部、业务单元和各地区平台的定位，并进一步明确职责和权限、理顺汇报关系，做到责权对等和统一指挥，以更好地支持业务发展。在职位管理方面，通过对职位进行分析，明确了职位职责要求及任职资格要求，为人员招聘、培养发展和薪酬确定提供了客观依据。在激励机制方面，完善业绩指标的落实和分解过程，并与回报相挂钩，以实现员工贡献与回报的统一，同时A企业还对员工培训与职业发展体系进行完善，加强了人力资源管理职能。以上一系列方案的出台，将推动A企业在经营管理上更上一层楼，从众多汽车经销企业中脱颖而出。大浪淘沙过后，是否会出现本土汽车经销大鳄？让我们拭目以待。
