爱华网物资供应管理剖析和对策田洪武 当今行业的产品技术差异程度小，产品趋于同质化，竞争更加激烈。就使得企业的物资供应在企业对外的竞争中起到了至关重要的作用。供应商在交货期、供应质量、库存水平等方面都直接影响着采购企业的生产稳定性和产能的保障。所以，企业应该对物资采购进行专业管理。在企业的实际运营过程中，我们可以看到不少企业内的物资供应总是不尽人意，总是无法满足生产和销售需求，原因在哪？笔者通过对大连三洋制冷物资供应的成功管理经验以及对目前其它一些企业供应存在的问题，进行了系统的对比分析和归纳总结，汇总出导致物资供应问题点和解决方案大致为以下几个方面：
○ “关系单位”束缚了企业的发展中国人最愿意讲人情关系，企业与企业之间也是这样。通过拉关系而被吸收到供应商的队伍当中，那么作为“关系单位”本应更好地利用这个特殊的关系做得更好以此达到快速发展壮大，可是事实并不是这样。大部分的“关系单位”没有长远的发展观念和对下游公司的服务意识，没有把下游公司的供应需求以及对自己要求的改善措施作为一种进一步发展壮大的动力和机遇。而是得过且过，只想依靠其中的“硬关系”捞上一笔，也就是说，这些关系单位的利益追求只建立在短期的发展之上，而不是着眼于发展成为一个长久的大公司，并且还摆出一副“我行我素，看我多酷”的架势，着实让人感觉很头疼。可是到头来，“关系单位”把自己和采购单位一起推到了进退两难的境地。而采购单位实际上是最大的受害者，他们承受着巨大的压力和损失——生产成本和管理成本大幅度上升，供应质量差带来的修复等费用，因物资供应问题持续得不到有效解决而导致生产制造员工士气低落、计划调度部门排产困难、营销部门抱怨产品不能按期交货和违约罚款的种种问题，关系单位束缚了企业的发展。所以，一个企业要想发展壮大，必须处理好物资供应中“关系单位”的问题，它直接关系到了企业的持续生存和进一步发展壮大。毫不夸张地说，相当一部分的“关系单位”在企业的发展过程中充当着绊脚石的作用。绊脚石一天不清理，企业就会不断地栽跟头，说不定哪天就会让企业一命呜呼。○ 采购职责长期不变给物资供应管理和企业发展带来危害人与人之间接触时间长了，通过个性的不断了解，就会产生感情，这种感情包括：利益型和非利益型。而所有具有买卖关系的两者之间都存在着利益型的感情。一个企业中，如果负责各类物资采购的人员岗位始终不变或者轮换的频次过少，则对物资供应管理来说并不是好事。因为物资采购类别长期不变，那么采购员与供应商之间容易自觉不自觉地建立一种利益型的关系，而这种关系的建立就对物资供应管理带来一定的麻烦，例如：物资供应出现问题时，供应商的解决问题意识淡薄，或想通过私下解决的办法来摆平。时间长了，这些利益型的感情也容易演变成“关系单位”，就会对物资供应质量、交货期等物资管理带来影响，加入到企业发展的绊脚石的行列当中。而定期地（可以是2~3年）轮换采购管理的各担当的岗位，则可以有效避免和减少这种利益关系问题的发生，同时也可以提高各采购人员的岗位技能，互相学习，对提高企业的物资供应的管理水平有积极的促动作用。○ 采购管理技能低下、考核不严是造成采购问题漏洞百出的重要原因在一些企业中，我们经常会看到采购环节频频出错。经过大量的事实证明：采购管理技能低下、考核不严格是造成采购问题漏洞百出的重要原因。自学能力低下的员工无法获得新的采购管理理论知识，同时企业不对采购员进行采购管理方面的培训，错误地认为凭采购员自己的思维判断、上级的指导，再加上他们在工作中独自摸索，就可以做好物资采购管理工作。但由于上级的管理方法和思维模式本身就不一定合理，而采购员又没有一定的理论基础和没有吸收其他公司的先进经验，导致这些采购员的管理工作频频出错。长期下去，就对自己原来的思路和方法形成一种习惯，导致采购管理问题的整改显得步履艰难，进展十分缓慢，就更别提什么管理方法创新了。同时，企业的考核力度无法跟上（当然也有“关系单位”的特殊关系在其中作怪），也纵容了采购管理不负责任的态度和行为，导致低级的同样的管理问题日复一日、月复一月、年复一年的出现，生产断断续续，生产现场总是等待物资，物资采购总是牵制产品销售，使企业内部环境不能快速应对外部环境，不能满足市场短交货期的销售需求。企业的整体战斗力被削弱了，企业还能生存多久？接下来我们再来看看：企业应如何选择供应商？采购管理到底应该怎样进行管理？在此，笔者向大家介绍以下几种方法：供应商的选择1、 选择供应商，首先要看供应商是否正规，企业质量管理体系是否健全以及产能状况是否能够满足采购单位的生产需求。2、 一种物料应该由2至3家供应商同时供货，并要分为主供应商和次供应商。在供应额的分配上，主供应商的最高供应额占整个供应额的比例应不超过70~80%，这样既能够保证物资供应的稳定性，又可以在一旦其中一家供应商停止供货情况下，能够迅速地从其它供应商处得到一定的补充，以保证物资供应的连续性，快速应对意外情况。而如果仅由一家供应商负责供应某种物资时，则风险太大，一旦该供应商出现问题，势必影响整个企业的生产。3、 供应商的生产能力应满足公司近期和远期发展需求，订货量也应在供应商的销售中占有比较大的比重（笔者认为：20~60%比较适宜）。这样才会在供应商的排产、售后服务、价格谈判等方面占有较大优势，倍受关注。对供应商的管理1、 供应商对企业的利润有着很大的影响，所以物资采购人员应不断地对所采购的物料进行市场调查，了解发展趋势和当前的供需状况及价格水平，并根据所调查出来的情况对物料进行降价谈判。2、 对于物料供应存在的供应质量问题、供应滞后，应引起充分的重视.。发现问题后，应尽早与供应商进行沟通、协商，强化之间的管理方法和相互协作关系，避免和减少以后的物资供应问题。3、 采购部门应与品质部门做好对供应商进行评价，定期实地检查确认供应商是否具有有效的质量保证体系和在实际操作中是否执行相应的标准。对没有按照标准进行操作的供应商应给予降级或淘汰，协助采购部门在企业内部建立一种严密、完善的采购管理体系。4、 努力与供应商建立一种互信互助、共同繁荣的战略合作关系。对于需求量很大、供应商与采购企业相互的依赖性很强，并且供应商的资金短缺等情况，可以采用参股或收购、兼并等措施，让供应商更能满足企业的长期物资供应需求。物资供应管理是一个比较复杂的管理工作，它里面牵涉到了采购和供应两方面的利益关系，所以，在实施物资供应科学管理的过程中就显得比较复杂。但是，企业要想持续发展，要想在激烈的竞争中立于不败之地，那么就必须练好内功，就必须对物资供应管理给予充分的重视和严格的规范。作者简介：作者：田洪武，现任大连三洋制冷有限公司生产管理部办公室主任，负责公司生产运营的计划、协调、考核、策划等统筹管理工作。 邮箱：[email protected]；[email protected];
