爱华网一场几乎波及所有行业的“沃尔玛化”运动正在悄然掀起。做中国的沃尔玛,做行业的沃尔玛，成为彼此心照不宣的目标。 背后的逻辑其实极其简单：渠道商的价值正在被加速放大。今天的财富榜上地位稳固的是沃尔玛和国美们。当TCL、长虹们在利润日益微薄的产品市场低价比拼时，坐拥庞大终端网络的零售商也许在轻易之间就左右了它们某些产品的市场占有率甚至是利润率。 家电业所遭遇的境地已经成为一种宿命般的必然——渠道正在巨大的压力下不断被扁平化，而产业末端的用户已经拥有生杀大权，任何脱离客户实际需求的产品都会被市场抛弃，零售作为商品分销的“最后一站”，越来越强势地把握住了商业社会的命门。 争夺最终用户资源已经成为绝大多数公司不得不面临的一场战争。当一家公司表示要“以客户为中心”的时候，就表明它已经有了“零售化”的冲动——在产业环境越来越成熟的电信、金融、IT等等行业，这样的“下行路线”正在越来越清晰。 商业社会真正的执牛耳者，是那些拥有庞大终端网络和客户资源的商家 零售语境下的商业社会 本刊记者｜辛云勇 沃尔玛已将最新的中国5年计划公布出来。5年时间,新增300家门店和15万员工，成为这项被外界渲染成“大举扩张”的计划的量化标志，如果不出意外，这将意味着庞大的沃尔玛商业网络将在中国初步成型。 虽然过去两年，沃尔玛在中国零售市场的业绩与其全球零售业老大的位置极不匹配一直为人所诟病，但这并不妨碍中国本地零售商业主们将它作为重点研究对象，“做中国的沃尔玛”已经成为它们心照不宣的目标。 事实上，这种影响力早已开始向外漫延。在传统零售行业之外，一场“沃尔玛化”运动正在包括金融、电信、传媒等在内的传统行业悄然掀起，甚至于相对新兴的IT行业也已开始冒出这种苗头。 上游隐忧 2001年前后国内银行刚刚开始代销证券、保险等金融产品的时候，一位证券业人士表达了这样一种恐惧：银行正在把证券业和保险业变成它的上游，当股民们都到银行去开户，券商不再与最终客户直接接触时，它们的利润空间将会被银行挤压。甚至如果有一天混业经营政策放开，券商更是根本不可能与银行竞争——因为客户资源都掌握在银行手里。不少银行界人士相信，在日后的金融商业环境中，商业银行将成为零售金融产业链的核心，成为金融产品的综合提供商，包括证券、基金、保险等在内的金融机构将在银行这一商业网络中“沦为”供应商。 而对于商业银行来说，零售化也正在成为一种主流的战略性选择——借用现有的网点和客户资源，整合各种金融产品，做金融产品零售商成为最具诱惑力的变身之道。当零售银行业务成为商业银行新的利润增长点时，几乎所有的银行都在考虑如何改变过去单一的存贷产品结构，对中间业务的设计成为它们的案头主题。 如果说银行的零售化趋势还只是令券商们感到隐忧，沃尔玛、国美们的强势崛起则已经让我们看到了产业链上下游之间权重对比的巨大悬殊。与国美电器一样，金融零售商、电信零售商等新的社会角色正在成为一股又一股的行业强势力量。在影响人们生活更为细致的地方，嫁接到各种显性或者隐性零售网络上的商业生产组合方式，则正在提供满足人们各种生活需求的“一站式服务”，并给予零售网络价值以巨大的想象空间。 值得注意的是，这种多行业公司零售化的集体冲动，并非“渠道为王”老版本翻出新花样，背后有着耐人寻味的轨迹可寻。 下行运动 资源经济时代，成功的企业多占据着销售通路的顶端，而整个价值链中利润最丰厚的点亦存在于此。TCL、长虹们曾经的辉煌代言了那个时代。但是当市场向着相对饱和甚至产品过剩的状态转化时，决定产业发展影响力的接力棒开始从上游厂商转移到下游渠道商的手中，发生在不少行业中的企业“下行路线”正在越来越清晰。 在这个时代风光无限的是沃尔玛、国美们。当TCL、长虹们在利润日趋微薄的产品市场低价比拼时，坐拥庞大终端网络的国美们也许是在轻易之间就左右了它们某些产品的市场占有率甚至是利润率。而家电业所遭遇的境地已经成为一种宿命般的必然——渠道正在巨大的压力下不断被扁平化，零售作为商品分销的“最后一站”，越来越强势地把握住了商业社会的命门。 一个企业如何获得成功？“找一个竞争激烈的产业，去做下游！”中国人民大学教授黄江民这样说。 在更大的行业范围，这种零售语境下的社会生产已经开始得到广泛承认。一些电信运营商人士私底下向记者透露，有电信运营商内部正在考虑参照商业银行的“下行”路径，进行电信“沃尔玛化”;在安利庞大的销售网络上流通的6500多种商品中，真正属于安利的产品其实只有450种;微软Xbox与索尼PS2的“客厅之争”，其实也正是一场抢夺数字娱乐终端的卡位赛。 最终用户的重要性开始在各个行业凸显出来——无论银行还是电信运营商，最终客户的数量和质量是一张零售网络真实价值的基础。在此之外，相对完善的商业平台以及商业资源的整合能力才是这些零售新贵们更应该向传统零售商学习的地方。 成为“金融零售商”，打造银行界“沃尔玛”，开始列入一些商业银行的未来计划 银行：潜在的零售大鳄 本刊记者｜辛云勇 2005年下半年，原中信实业银行执意要在名字中去掉“实业”两字的消息被事实验证之后，人们发现，转身零售银行业务已经成为国内商业银行界实实在在的一场运动。 在这一场商业银行意图改变收入结构的变革战略中，从零售银行业务出发，银行“沃尔玛化”成为一个意外惊喜。手中分别握有庞大客户资源的商业银行各自“占据高地”，在金融“零售化”活动中，正超越过去传统理财产品供应商的影响力，上演了又一出“渠道为王”的大戏。 在零售银行业务的重要板块信用卡业务上，一张卡片再次将银行原有的商业网络价值无限放大，而网上银行的整合能力则接了这一网络价值的大盘，扩充了商业银行“零售化”的广度和深度。 值得传统零售商注意的是，商业银行界的这种零售化并不仅仅限于已有的自留地，谁也不能保证，这个潜在的零售大鳄会不会将嘴伸向其他领地。 成为金融零售商 如果说2004年是国内商业银行界试水零售银行业务的一年，那2005年初国内最大的商业银行工商银行撤销个人金融部和住房金融部，合并成立零售银行业务部的举动则预示着国内零售银行业务全面升级。而2005年对于国内不少商业银行的零售业务来说，最大的收获在于“零售化”思维的形成，其中，招商银行在这一点上的痕迹尤为明显。 据招行零售银行业务部总经理助理胡滔介绍，相对其他的商业银行，招行首先拿出了在零售银行业务上“主动营销”的姿态。从招行开始，细分客户群，有针对性地开展创意营销活动成为商业银行界主动求变的一大景观。 在此之前，国内商业银行的营收更多停留在存贷利差的单一结构上，全面介入零售银行业务，意味着商业银行不得不直接面对个人客户千差万别的理财和支付需求，与此同时，在这一市场，习惯“曲高和寡”的银行人士也不得不正视客户“用脚投票”的局面。 而在中间业务上客户需求的多样化也让银行开始明白，在零售银行业务市场，单兵作战的时代已经结束，整合外界资源的能力关乎商业银行们在零售市场上的生死存亡。 2005年开始，“向零售业学习”在商业银行内部取得集体共识。事实上，此前招行和工行等少数几家商业银行已经在局部领域开始“零售化”试验。也正是在这一场试验中，成为“金融零售商”，打造银行界“沃尔玛”开始列入一些商业银行的未来计划。 理财产品市场成为这一试验的先头阵地。而在其中，包括证券、基金、保险等在内的金融产品则首先被商业银行整合到自身的零售银行业务中。上海浦东发展银行产品开发部总经理蒋瞳告诉记者，在这种合作模式中，金融产品化的概念得以强化，银行的角色逐渐转化到“金融卖场”上来，而一些证券公司和基金公司则成为银行理财产品的供货商。 而另一方面，光大证券电子商务部副总经理陈迅楷认为，来自证券和基金行业的一些中小公司正苦于其销售渠道缺乏网点优势，与同为金融背景的商业银行相比,它们缺乏在这场金融产业分工中取得“零售商”地位的基础条件。 金融零售化外延 2006年4月10日，招商银行北京分行，从上海赶过来的仲跻伟总是不失时机地向记者强调招行信用卡发行量过500万张的意义。作为招行信用卡中心总经理，仲跻伟深知，500万的数量对于将零售银行业务视为战略要地的招商银行来说，意味着在信用卡市场过了一大门槛，而由此积累而成的庞大用户网络则为招行零售业务带来了另外一个巨大可能性。 仲跻伟认为，招行信用卡平台已开始显示出强大的整合能力，在包括旅游、房地产等团购业务中，应对各种上下游商业资源的谈判能力也足够强势。而这已经具备零售商的基本特征，随着卡数量的膨胀，招行信用卡中心“零售化”的趋势也将愈加明显。 在自身拥有的信用卡平台之外，仲跻伟介绍说，“招行信用卡的发行有不少都是跟多家商户联动完成”，其中包括国航知音、百盛购物、携程旅行等多种招行联名信用卡。在这种联名发行模式中，每一个联名卡平台有如招行和商户合资经营的零售网络，在这一平台上，招行销售的已不仅仅是个人信贷产品。 在具有多年信用卡发行从业经历的北京世纪龙媒科技有限公司总经理董铮看来，这种联名卡模式背后是对商业银行细分市场能力的考验。“而无论在哪个细分市场，掌握最终的客户资源是最重要的。”但把握个人用户市场的需求心理往往又最为艰难。 对于与商户发行联名卡的商业银行来说，这种模式就像是在开“分众零售超市”，“只有抓住了各个分众群体的需求心理，才能真正培养起忠诚度较高的客户资源。”董铮认为，而这也是银行这些零售新贵们的核心价值所在。 事实上，包括信用卡在内的银行卡平台已经成为众多商业银行打造零售业务板块的核心载体。更为关键的是，这个载体折射出来的价值已经不单单停留在“金融零售商”的角色定位上，在某商业银行一位副行长看来，一旦条件成熟，银行介入其他商业零售领域同样可以变得轻而易举。 运营商即是大卖场 在内容消费和相关通信产品的销售上,国内的电信运营商都有相当大的潜能可挖 本刊记者｜明叔亮 “运营商是一个非常不错的销售渠道，资金容易管理而且省去了很多的中间费用。”某位手机企业的老板曾经这样说过。也正是凭借同运营商的良好合作，在国内手机企业纷纷跌入困境的时候，他的企业在2005年有持续的盈利增长。 事实上，作为通信消费当中最主要的消费渠道，电信运营商在硬件以及内容消费过程当中的掌控能力已经越来越得以显现。 亚信CEO张振清认为，传统的价值链实际上是一种工厂直销型，基本上是运营商搭建一个网络，将生产出的服务直接卖给用户。新的价值链体系已转变为超市型，运营商变成一家可以提供7乘24小时信息服务的大超市。在这样的超市里融合了各种各样的信息，除了基本的语音信息以外，还包含各种各样的增值服务，供用户选择、购买。 终端大卖场 同国外运营商包销的局面不同，当前的国内电信运营商并没有在终端销售方面形成绝对的优势。但是，在最近的一两年中，运营商渠道做为重要的终端卖场的作用日渐显露出来。 根据日韩以及欧美运营商的经验，对于移动运营商来说，定制手机有利于业务推广和提高用户忠诚度。运营商通过制定统一的手机应用标准、规范，甚至标准的界面，可以培养用户的消费习惯，强化用户对其业务的认可，最终形成忠诚度。因此，NTT、DoCoMo、沃达丰以及和黄等国外运营商在推进其数据业务的时候多采用定制手机的方式。 据易观国际研究发现，中国市场的运营商手机定制在2004年总体规模达到500万部，占到当年中国移动终端市场总体销量的6.8%。中国移动以及中国联通2004年手机定制采购的实际金额超过80亿元，采购涉及厂商超过15家，相对固定采购的品牌超过8家。而在2005年当中定制手机的采购金额进一步快速增长。 中国移动和中国联通在最近两年明显加强了在定制手机方面的力度。2005年，为了改变CDMA用户规模一直偏小的局面，中国联通以大规模定制的方式促进CDMA手机的销售，成绩不俗。而中国移动也明显加大了在“心机”终端方面的定制采购。 根据易观国际的预计，在2006年，中国手机定制的销量将会达到3100万部。而随着中国启动3G在即，定制手机的发展将会进一步加速。 内容超市 2005年，电信运营商的转型成为行业的热点，无论是移动运营商还是固网运营商，都已经不再甘于只做语音服务，而越来越多地将目光放在增长迅速的增值业务服务上。 中国移动2005年的财报显示，以娱乐内容为主的新业务收入在总体营业收入当中的比例占到了20.6%。而在中国电信的总收入当中，以互联网业务和增值业务为主的增长型业务收入比例也上升到了17.1%。 自中国移动推出移动梦网大获成功以来，电信运营商继续打造各自的内容消费平台。其中，中国移动的移动梦网和中国电信的互联星空以及各地方运营商都有了各自的内容平台。 电信运营商依靠自己的基础网络和营销服务体系，为内容提供商打造了一个相当有力的终端销售渠道。在电信增值业务当中，各SP也正是利用了运营商的销售平台获得了巨大的现实利益，成就了多家纳斯达克上市公司。而现在，移动运营商所营建起来的内容超市在音乐、视频以及其他的业务应用等新兴领域也开始发挥作用。 IT沃尔玛 对于IT企业来说，电信运营商的销售网络是它们找到市场需求的一个绝佳途径。特别是面向分散的中小企业市场的IT产品，渠道的搭建和服务成为一大壁垒，而对于中小企业来说，采购成本也成为一个现实问题。而电信运营商在客户群体和营销网络体系方面已经有长时间的积累。 2005年5月，广东电信推出了名为“蓝色魅力”的商业合作计划。这个合作计划旨在与服务提供商、设备供应商、应用开发商以开放合作共赢的思路，开展产业链的合作，共同打造一个新的业务模式，开拓企业信息化市场。 “我们基本的想法是运营商提供基础的电信平台或者提供一个综合的服务平台，将设备商的设备、应用开发商的产品以及服务提供商的咨询统统包含在内。”广东电信的高层这样评价到，“通过这样的平台，通过电信现有的，像广东全省这样销售营销的渠道，通过服务推介，与我们通信产品，比如宽带、语音、视频等进行结合，为客户提供一套综合的解决方案。” 蓝色魅力的对象是广东省内大量的中小企业。中小企业占广东工业总产值和工业增加值的60%，进出口总额占全国的1/3。目前广东的中小企业IT应用水平不够深入，市场上概念盛行、鱼龙混杂，或投入不够、或陷入误区，而他们又缺少专业人员，资金有限，需要标准化的服务来帮助他们实施信息化，实现成长的目标。 据介绍，广东电信的蓝色魅力计划做了三阶段的规划，第一个阶段还是整合广东电信通信或者网络的产品，第二个阶段是推出基于行业的解决方案。第三阶段的目标是要建成一个IT的沃尔玛。
谁在影响零售化 “渠道为王”的背后其实是“客户为王”，当一家公司表示要“以客户为中心”的时候，就表明它已经有了“零售化”的冲动 本刊记者｜辛云勇 尽管一再强调自己负责的只是售后服务部门，没有直接的创收压力，但联想集团中国区互联网服务总监王鑫也认为，为联想现有销售渠道提供增值服务能够带来一定的利润空间。 在联想现有的盘子里，PC的主业地位不可动摇，王鑫所在的互联网服务部门更多的是在做一些幕后支持工作。他们为联想客户提供的增值服务中，包括企业邮箱、网络会议以及短信通等服务，对外统一打联想的品牌，但这些增值服务背后的产品提供商则多为一些中小IT公司。 据王鑫介绍，这些增值服务在2006年将统一启用联想阳光服务的品牌，联想阳光在线则成为这一品牌的主要承载平台。在接下来的时间里，王鑫需要做的是把更多的“PC边缘产品”供应商拉进来，将这一平台内容不断充实。而客户在向联想购买机器设备的同时，对一些“边缘类”的服务性产品也有诸多需求。 对于联想来说，在这个平台上销售增值服务，实现的是对客户价值的二次开发。显然，王鑫对PC边缘类产品厂商的整合还没有建立十足信心，但不可否认的是，联想内部在这一层面“零售化”的冲动并没有终止。 同样与互联网相关，阶梯数位网校行销营运中心经理陈长杰则直言自己要做“网络教育的沃尔玛”。陈认为，阶梯过去30年在家庭教育市场的运营经验培养了一个庞大的客户群体，他同样认为阶梯品牌是对阶梯数位网校形成网络教育通路角色的一大保障。 在这一过程中，包括昔日竞争对手在内的教育类企业将成为阶梯的内容提供商，根据阶梯的要求进行内容制作，然后提交给阶梯。而阶梯在其中则只管专心打造自己的网上教育平台。 现在的问题在于，这些本远离零售的公司“零售化”的内在驱动力来自哪里？ 一直专注在连锁经营领域信息化的北京锐步软件总经理李文功认为，零售业态直接面对最终用户，是几乎所有竞争性行业链条中最能掌握客户需求的一个环节。目前多个行业的市场现实是，产业末端的用户已经拥有生杀大权，任何脱离客户实际需求的产品供应都会被市场抛弃，争夺最终用户资源已经成为绝大多数行业公司不得不面临的一场战争。 “渠道为王”的背后其实是“客户为王”，当一家公司表示要“以客户为中心”的时候，就表明它已经有了“零售化”的冲动。 但并不是所有的冲动都有结果，李文功表示，这种“零售化”的倾向在任何行业中最终只有少数几家成为行业“沃尔玛”，而要从某一行业发端，做跨领域零售化，则只有大的商业银行和电信运营商这样强势的商业实体才有可能。 而事实上，在“客户为王”的时代，需要这样一种强势的下游链条存在，现在已经到了给零售商让位的时候。
