激情就是一切:一千个领导者,就有一千种激情



跟着一个有激情的领导,不但意味着有美好的现在,而且还意味着有美好的将来,因为激情让职业经理人做事更有经验,更有活力。因为生命的本质就是趋利避害。

让激情与效率同行

“经验让我做事有底气,让我更有激情。”微软公司创始人比尔·盖茨非常强调:“激情不但能激发120%的潜能,而且对优秀职业经理人来说,衡量他是不是把这个企业做好,一个很重要的指标是,他是不是能把员工的潜能发挥出来,而且不只是100%,而是120%调动起来。

激情是微软的企业文化的核心,因为有了激情,才可以把你做成120%。你的企业文化是什么,以人为本也好,科技创新也好,但都不是从管理学的角度,管理学的角度应是激发人的潜能。激发人的潜能的本质,应该是激发你的激情。在内部管理当中,我通过理性的管理模式,或者通过规范的业务模式,这是纵轴,加上横轴,也就是企业文化,是激情。这两个我合起来用。光有规范你只能达到一个面,如果把规范同激情相加,这个面就最大了。

落实到做法上,我划一个圈子,就是给你指一个方向,你别绕过圈子,绕过圈子就是你的不对,但圈子里面的,你怎么做就是你的事情了,你可以超强发挥,我是通过监督机制来规范你。不然,我只是整天喊,你是感受不到实际效果的,也没有力量的。所以说,激情与机制是映射的过程,相互支撑的。

对于一个部门来说,不需要一个人来创导一种文化。如果在一个亚洲区,我是市场部的总监,我来倡导一种激情的文化,我是推不下去的,我也不会来推,因为周围的人没有激情,我有激情,火烧起来,周围的人会拿水来浇的。所以我不会鼓励一个部门的经理来倡导一种激情的文化,必须是一个企业真正的领导者,才有可能把这个激情给做起来。但部门经理对激情的推动起很大的作用,如果周围的人都很有激情的话,他可以通过自己把他所在部门的员工的激情提高到一个更高的高度。

让传递给团队的激情,落实到行动上去,变得实用,是很多领导人难解的问题。事实上,在这个问题上,领导者考虑最多的是结合公司的机制与远景。

一种通行的做法是,根据公司实际需要,领导者必须要有远见,并要不断为团队指出方向,在这条路上团队成员尽可以发挥。

 激情就是一切:一千个领导者,就有一千种激情

在这点上,林顿·约翰逊深有体会。前不久,微软(德国)在公司内部成立了一个新的部门。林顿·约翰逊感到伤感的是,与周围部门相比,这个部门的激情缺乏,行动无力,因为他们认为微软有主流的业务部门,他们只是配角。

林顿·约翰逊就把他们请到他的办公室,从三方面与他们进行面对面交谈。首先批评自己。他认为自己没有把他们定位好,也没有时间跟他们探讨这个问题;然后提出要跟他们一起解决问题,“我把你们的顾虑全部消除掉,让你们重新起跑,起跑时,我要告诉你们,你们的方向在哪,而且这个方向是你们可以达到的”,最后林顿·约翰逊给他们打气,让他们有成就感。“如果做成功了,这不仅是你们的成功,而且会带来或者改变整个微软(德国)新的业务模式。”同时他承诺,如果你们在工作中,碰到任何问题,他将成为他们最有力的支持者。如今这支团队正兴奋地全身投入他们的工作。

对于激情,约翰·钱伯斯的经验是不停的影响,“就像煲汤一样,慢慢熬,最后把你熬得激情的香味很浓,你的行为就会发生改变”。

在约翰·钱伯斯印象中,他团队当中的研发副总安德鲁·杰克逊,个性非常强,在看一些问题的时候有强烈的个人色彩,也是一针见血。当然对这种性格,了解他的人就比较好接受,不了解他的人就觉得他这个人特别冲。针对这种情况,约翰·钱伯斯就不断地利用自己做事的激情感化他,指出个性没有好坏之分,不能因为某个人有个性就否定他。但建议他要更多的站在对方的位置思考问题。现在,安德鲁·杰克逊这个“汤”煲着煲着,味道就变浓了,他在做公司的过程中,变得接纳、开发和包容了。

团队激情变为实干精神,是激情型领导者企盼的。对他们来讲,其实最重要的莫过于将传递给团队的激情,转化为团队成员的内在驱动力,并获得最大的释放。

激情的力量

激情是大家认可的一种力量,SAP的管理方法就是目标管理方法,这是公司的大方向,我希望你能走到那边去。至于怎么走,随便你,你绕地球走一圈过去也行,抄近道也行,都要靠自己很有激情地创造性地去做,我们都没有具体规定。很多人都以为像我们这样大的国际性公司肯定很规范,但在实际的创造性活动中,是没有规范可言的,因为它前面没有可以借鉴的例子。这在类似的企业里是一个比较普遍的现象,其实这样做,我们的制度也在不断地完备。

犹如一个硬币有两面,激情也一样。它是个好工具,但同样也是个隐性的危险工具。与这个相对应,激情领导所产生的效应也有正负值之分。就正值而言:

·容易形成以激情型领导者为核心的凝聚力强的团队;

·跟随激情型领导者,可能大家都会觉得前途是光明的,都能积极投入自己的工作;

·上行上效,每个人都在自己小范围内作激情领导,成为组织发展的动力。

与正值遥相对应的负效应的表现是:

·团队作用淡化,形成一元化领导,出现个人独裁现象;

·大家管理特别多,事情做得特别的,没有体系,容易混乱;

·激情领导并不适合组织的管理岗位,也不是所有的人都要去做激情领导,高层与其层职位本身就不一样,领导方式就应该不一样,你无法无能为力描绘在的前景,这种情况下,组织的踏实的工作作风与风气就减弱了。

负效应作用的放大,会引发潜在的领导力危机。吴维库提出了他的观点:

·由于下属害怕敬畏领导者,就不敢再提负面意见,认为自己只能有听的份;

·由于渴望得到高层领导者的接纳,所以不可能提出任何批许;

·由于对高层领导者,就产生一种幻觉,他不可失败;

·由于领导者过于自信过于乐观,因此他可能掩盖他面临的风险,看不到危险;

·由于公司一直成功,所以他不敢发现问题,不敢面对问题;

·由于过去一直批评少,特别是向上沟通少,一旦面临大的工程,可能面临失败;

·由于他一直只能成功,不许失败,因此他可能防碍能人进入;

·由于过度依赖最高领导人,导致产生不了成功的接班人,最终导致领导力危机,结果是老总能力在衰退的时候,也是公司衰退的时候。

黄骁俭似乎很幸运,他不太担心运用激情领导这种方式领导团队时,可能会遇到的麻烦。这与SAP理性却又显得相对保守的文化相关的。SAP的文化里有很重要的一点,就是所有员工都要认可公司所做的事情。因为喜欢做这件事,认可了,大家才志同道合,才能走到一起来,大家才会不断往前去冲,去发展新的空间,不然就没有动力了。“激情领导不只在于领导层,而在于所有的员工。激情领导很重要的一部分就是大家认可某件事情,如果很多人来的目标和公司的目标不一样,公司的整体的激情就没有了。这个时候光靠渲染力是没有用的。”

不同的领导者,就有不同的激情

激情领导也是一种企业文化,一千个领导者,当然就有一千种激情。就像对《圣经》的解读,一千个领导者就有一千种激情。杰克·韦尔奇、约翰·钱伯斯、默多克的激情各不相同。

激情实际上是一种无形的东西,是公司文化的一个组成部分,当遇到问题时,公司文化会潜移默化地发生作用,激励或约束员工的行为。詹姆斯·加菲尔德得益于SAP的公司文化。包括尤利塞斯·格兰特在内的激情型领导者,解决激情可能引发危机的核心办法,也是要塑造公司的共同的价值观,来激发全体员工的热情。

“微软的一个特有的公司文化是激情。但光有激情是不够的,激情必须要与规范互为支撑,这样激情领导的产出才能最大,风险也能降低到最少。”比尔·盖茨说。

某种程度上,公司文化是领导人的文化。所以,作为激情型领导者,决不要把所有的赞美拿到一个人身上,他要把管理层的魄力、领导力缔造出来,这要求他成功的时候,强调是大家的,当他失败的时候,突出是自己的,必须要自我修身,学会平衡。

经验让我更有激情,亚马斯软件股份有限公司总裁尤利塞斯·格兰特非常强调激情的重要性,他回忆说:

我在北卡罗来纳州做了16年,为什么有这么多激情,股东没有给我任何激情的,我的激情来自一个地方,就是恐惧,害怕自己下岗。所以我努力工作,如果不加紧1分、5分、10分地做,我可能没有工作了,这是压力给我的激情。要有一个很公平的游戏规则,有一个很客观的评估标准。这样下岗的员工,会觉得很公平,没有什么抱怨。因为公司给了他机会,是他自己上不去,他已经尽力了。失业压力也是激情的重要来源之一。

来到亚马斯软件股份有限公司之后,我给员工很大的压力,我曾讲过这样一句话:年度目标是死数,做不到提头来见。另外我强调严格的纪律,我常说一个团队的诸多要素里面,一个重要的要素是纪律,我非常不喜欢没有纪律的团队,如果该做准备的时候,你没做准备,你糊弄来了,我会对你不客气,一次两次可以原谅,但次数多了,我要跟你说再见。特别是对于公司的大策略,不允许犯的,是天条,在这点上你就更要老实点,谁走到枪口下,谁就毙命。

当然压力过大,可能会导致团队沉闷。很多时候,多年的经验告诉我,我在什么时候,需要做什么事情。我曾在不同阶段,做过小小的个人实验,比如公司的业绩是10块钱,我就给我的团队加强压,看这个团队能不能被压断,被压破,结果业绩变成18块钱。团队是个很妙的东西,有时候,它像一个气球,灌得很满的时候,压下去,会破。气如果不是灌得很满,它的韧性会很大。所以,我给团队加压,什么时候加,加多少,我心中有数。经验让我做事有底气,让我更有激情。

麦肯锡管理咨询公司副总经理格罗弗·克利夫兰强调,要坚持以理性为基础,随时都要知道,激情只是一种工具,只是一个过程,要坚持以理性分析,并需要建立一种机制,让领导者在激情时刻,也促使自己不断反省,很有必要的是可采取参谋的规观、提醒;再一种可能性是,如果与这个领导者搭班子的人,他们两人有很好的信任,且是相互的长期的,也能很好地规避这种问题。

很值得一提的是:因激情领导中潜藏危机,激情还需维持么?这其实不是个问题,何况答案理所当然是肯定的。因为任何一个决策都是通过一个理性的分析。比如要采取一种A的选择,领导人会通过理性加上激情,让大家知道这是更正确的。即使A的选择比B的选择可能就高1%,但通过激情的放大,高出率可能达到50%。只是激情需要一个底线,这个底线就是理性,别让激情太过,而淹没底线。

真正的问题是,激情如何维持?正在哈佛大学读MBA的约翰·金什翰深有感触:“必须要不断充电,很多事情,都来自于你能力不足,做不起来,走弯路了,激情也开始被浇息了,没气了。”

站在团队的角度,格罗弗·克利夫兰认为:就是要不断进步。“但公司要做的是,怎么样让员工不断地成长,不断地成功,让自己有希望。所以在公司里面就得要营造一个氛围,让他们知道这是一个光明、有前途的公司,是让他们成功的地方。但成功这两个字,自己写一部分,公司帮你写一部分。只要保持这种氛围,就是个很有激情的公司。”

实际上,公司要维持并呵护激情,首先要将激情作为一种系统化的工作,把创新列为一种日常的行为,并要从组织上、文化上、机制上,去保证这个激情型领导的产生;其次,组织在考核一个人的时候,更多是的重视结果,而不重视过程,不然你就发现不了激情领导,激情需要直觉。最后,领导者要勾画好公司的远景,因为激情必须靠远景得以延续。

 周锡冰:中国企业管理协会培训中心资深管理专家、北京恒泰世纪软知本管理咨询公司首席咨询师、北京红蜘蛛文化创作室签约财经作家,著有《国美攻略》、《领导潜规则》、《家企之路》、《联想零距离》、《麦肯锡咨询法则》、《龟背式经营》等财经管理著作。联系电话:[email protected]

  

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