爱华网摘要:中国加入WTO在即。国际零售业大亨们正在加紧争夺中国零售业市场。中国零售业的发展敢问路在何方？针对这个问题，本文分析了中国零售业面对的外部威胁和内部威胁，探讨了世界零售业发展的一般规律和发展趋势，最后提出了中国零售业在新的机遇和挑战下的发展对策和应对措施。关键词:中国零售业； 威胁； 规律； 趋势； 对策随着入世的日益临近，从1992年就以各种形式陆陆续续介入中国市场的国际零售商们都已完成了初步的调研和试点阶段。目前，国际零售企业正依靠其自身雄厚的资金技术力量和娴熟的管理技巧，向中国市场快速推进。“全世界最好的市场就是中国”，国际零售资本如此垂涎中国零售市场，这无疑会给中国零售业带来巨大的冲击。与此同时，经过20多年的改革开放，中国的零售业也得到了长足的发展，并且积累了一定的经验，但由于原有的体制适应不了新形势的发展，中国的零售业在发展过程中也存在着不少问题，整个零售行业呈滑坡之势，面临着重新洗牌的过程。如何面对现实，分析中国零售业面对的外部威胁和内部威胁，总结零售业态的演变规律和发展趋势，找到中国零售业的发展对策，已成为大家普遍关注的问题。本文愿就这些问题作一些探索性的理论工作。一、中国零售业面对的外部威胁和内部威胁(一)外部威胁根据中美之间达成的WTO双边协议，中国承诺将给予美国出口商分销权。这意味着美国的出口商可以不通过中国的中间商，而直接从事进出口贸易，并且拥有分销、批发、售后服务、维修、保养、运输等与市场营销有关的全程服务的权利。由此我们可以预测，加入WTO以后，一些大型的国际商业企业将依仗其所具有的强大优势，把中国的生产、流通纳入其巨大的世界流通体系，加快其实施全球化战略的步伐。事实上，尽管国家目前对商业领域的开放还有所限制，但名列全球500强之列的零售业巨头大部分都已通过各种途径取得入围资格。像美国的沃尔玛、普尔斯马特、法国的家乐福、德国的麦德龙 、荷兰的万客隆、日本的伊藤洋华堂、马来西亚的百盛等著名跨国零售企业不但已抢滩成功，并且取得了很大的发展。沃尔玛自1996年首先进入中国市场以来，已在全国成功开办了7家购物广场和1家会员店，总投资达9.05亿元人民币；家乐福已在全国15个城市开办了28家连锁店，仅在北京就有4家；麦德龙在华店铺也已达7家。麦德龙福州店从立项到开业仅用半年多时间。所以，一旦“入世”通过，外资零售企业势必全面 “开花”。 国际零售业巨头进攻中国市场有两个原因：其一是整个中国市场尚处在成长期，发展潜力巨大，增
表1：1999年全球500大企业零售业前10名公司
排名 公司名称 中文名称 总部所在地 营业收入（百万美元）1 Wal-Mart Stores 沃尔玛商店 美国 166,809.02 Metro 麦德龙 德国 46,663.63 Kroger 克罗格 美国 45,351.04 Sears Roebuck 西尔斯·罗巴克 美国 41,071.05 Carrefour 家乐福 法国 39,855.76 Home Depot 家庭百货 美国 38,434.07 Albertson’s 艾伯森 美国 37,478.18 McKesson HBOC 麦肯森 美国 37,100.59 Kmart 卡马特 美国 35,925.010 Koninklijke Ahold 万客隆 荷兰 35,798.1资料来源：《中国经营报》2000年第37期（注：家乐福现已升至第二位）表2： 1999年中国销售额超过5000万元零售业前10名公司
序号 单位名称 业态类型 销售总额（万元人民币） 门店数（个）1 联华超市有限公司 超级市场、大型综合超市、便利店 730683 6062 上海华联超市公司 超级市场 420000 5003 山东三联商社 专业店 343100 4 上海市农工商超市总公司 大型综合超市 320000 106（续表）
5 武汉中商集团股份有限公司 大型综合超市、仓储式商场、百货店 285000 66 上海锦江麦德龙购物中心有限公司 仓储式商场 259474 67 江苏苏果超市有限公司 超级市场、便利店 253196 2258 北京超市发连锁股份有限公司 超级市场、大型综合超市、便利店 123265 459 上海华联集团家用电器有限公司 专业店 123139 1710 北京京克隆商厦 超级市场 114522 26资料来源：中国连锁经营协会的数据统计长惊人，中国市场比其他地方的钱好赚。1999年，我国已成为亚洲仅次于日本的第二大零售市场，而目前外资零售企业的销售额仅占全国商品零售总额3万亿元人民币的1.2%。其二是国际零售业相对于国内零售业有优势。从表1和表2的对照中，我们可以看出中国零售企业与国际零售企业相比有很大的差距。世界上第一大连锁商业集团美国沃尔玛公司1999年度销售额高达1392亿美元，合人民币11526亿元，其利润是41亿美元，在《财富》“全球500强”中排名第二；德国的麦德龙公司共有店铺3607个，雇员17万人，1997年的销售额高达350亿美元，折合人民币2980亿元，相当于我国前50名大型商场1997年销售额总和的5倍；法国家乐福与法国普美德斯合并后已成为世界第二大零售王国，年销售额达540亿美元，合人民币4470亿元人民币，业务遍及全球26个国家和地区，拥有8800多家商店；而中国最大的零售企业“联华超市有限公司”，仅有店铺606个，年销售额仅为73亿元人民币，与国际零售企业无法相比。面对如此强大的敌人，中国的零售企业如何应战?只有“知己知彼”，才能“百战不殆”。那么何为“彼 ”，彼的优势又在哪里呢?概括起来，国际零售业巨头的优势在于规模优势、技术优势、人力资源优势、价格优势、管理优势、战略策划优势、营销方式优势、品牌优势、服务优势等。具体一些，根据中国人民大学工商管理学院博士生导师李金轩教授的分析，这些优势主要表现在以下几个方面：● 依靠品牌优势，进行商品竞争；● 依靠规模优势，进行价格竞争；● 依靠经营技术、设备优势，进行技术竞争；● 依靠高质量的优质服务，进行服务竞争；● 依靠高薪吸引人才优势，进行智力竞争；● 依靠奖金优势，进行扩张竞争；● 依靠经营方式、方法优势，进行客户竞争；● 依靠进出口业务优势，进行渠道竞争；● 依靠经商思想优势，进行观念竞争；
● 依靠高水平的管理和企业形象，进行全方位竞争。
(二) 内部威胁
反观中国零售业的发展，在改革开放初期，零售行业是相对短缺的，因而零售企业的经营效益十分显著，前景十分诱人，中国零售业获得了长足的发展，中国零售业一度成为不灭的神话。但是，随着经济体制改革和对外开放的深入发展，中国零售企业在与国际零售企业的对比和较量中，许多都败下阵来，这导致国内的一些大型商场纷纷倒闭，零售企业效益大幅度滑坡。究其原因，笔者认为除了来自外部(即国际零售企业)的威胁和挑战之外，中国零售企业在发展过程中，由于国家政策的影响和自身的因素所暴露出的种种弊端也不容忽视。而这些弊端对中国零售业今后的发展也构成了威胁，即内部的威胁。这些威胁表现在以下几个方面：● 零售企业总量过多，网点布局缺乏规划；● 大多数零售企业规模较小，定位趋同化；● 大型零售企业片面追求扩大规模，导致规模不经济；● 中小型零售企业管理落后，科技水平差；● 零售企业业态老化，经营缺乏特色；● 零售企业营销创新低下，服务质量差；针对我国零售企业在改革过程中面临的外部威胁和内部威胁；我们只有冷静分析零售业的整个发展过程，找出零售业的发展规律，总结零售业的发展趋势，才能找到中国零售业的发展对策和应对措施。二、零售商业业态的演变过程和发展趋势零售企业是把商品直接供应给最终消费者的企业，零售企业的活动使商品从流通领域进入消费领域，它是商品流通过程中的最后一个环节，也是必不可少的环节，所以零售又叫终端。零售企业是商品分销渠道中最具活力的渠道成员。由于零售企业是连接生产和消费的桥梁，它对于一个国家国民经济健康有序的发展起着非常重要的作用。（一）零售商业业态的变革及类型1、零售商业业态的变革对于世界零售商业业态的演变有两种划分方法。传统的划分方法认为，世界零售业的发展经历了三个阶段：第一阶段，以百货商店的诞生为标志，1852年法国出现首家百货店，标志着零售业从过去分散的、单一经营的商店发展为综合经营各类商品的百货商店；第二阶段，以20世纪30年代兴起的超级市场为标志，它通过大量销售体制和自我服务方式，创造出深受消费者欢迎的薄利多销新业态；第三阶段，以20世纪20至50年代的连锁经营的广泛发展为标志。近年来又相继出现了仓储式商店、专卖店、折扣店、步行商业街、购物中心等新业态。另一种划分方法是由中国人民大学的吕一林教授提出的。吕教授将零售业态的变革与企业营销的演变过程放到一块进行考察，认为两者的演变过程十分一致，并且前者受到后者的极大影响。以商品经济最为发达的美国为例，这一演变过程大致也可分为三个阶段：第一阶段，19世纪80年代后，随着交通和通讯的发展，大规模生产体制建立，美国零售业亦进入大量营销时代，即大众化商店为主，通过规模和标准化获得效率和利润。这时的零售业态表现为百货公司、超市等；第二阶段，二战后，生产进入多样化时代，营销则以细分化取代了无差异的大众化，零售经营业态也呈现出多样化，代表形式是专业店、仓储俱乐部、便利店等；第三阶段，进入90年代及展望21世纪，一个信息化和大规模定制的时代正在美国兴起，其代表性的零售形态是网上销售，如戴尔公司、亚马逊公司等。2、零售业态的主要类型（1）百货商店(Department Stores)。百货商店是一种相对古老的零售业态，其单店面积通常为10000～20000㎡，它经营的商品种类较广，每类商品中也有较多的品牌、规格、花色等。（2）专业店(Speciality Stores)。专业店经营的商品集中在有限的几种互为补充的品种上，并提供高水平的售货服务，商品价格较高，单店面积在1000㎡以下。它的定位取向是中高级收入阶层。（3）折扣商店（Discount Stores）。折扣商店提供的商品种类多、价格低但服务有限，单店面积8000㎡左右。它的定位取向是中低收入消费者。（4）类型专业店（Category Specialists）。类型专业店提供的商品品种少、规格多、档次多、花色多。以顾客自选为主，适当提供帮助，采取低价格策略，其单店面积在5000～10000㎡左右。（5）仓储俱乐部（Wholesale Clubs）。仓储俱乐部的商品构成中一半为食品，一半为其他商品。商品种类多，但品牌、规格、花色少。为了降低库存费用只经营畅销的品牌，它在低租金地区独立选址，单店面积达8000～10000㎡，内部装修简单。（6）超级购物中心（Super Centers）。超级购物中心是经营食品和其他日用商品且兼营各种服务的零售业态。它将折扣店和食品超市以及药店、洗衣店、摄影厅、美发沙龙、眼镜店等一系列便民服务统置在一个屋檐下，商品价格低，品种丰富，单店面积为10000～17000㎡。（二）零售车轮滚动理论和零售生命周期理论对零售业态的发展，演变及推陈出新可用零售车轮滚动理论来解释。该理论最早由哈佛大学的梅尔科尔姆·麦克奈尔教授提出 。这一理论主要说明新的零售业态如何进入市场，如何向旧的零售业态挑战。该理论认为：传统类型的零售组织的特征是为顾客提供多项服务，按成本给所售商品定价。这就为新型零售组织的出现提供了契机。例如折扣店提供的商品价格较低、服务较少、档次较低，但经营成本较低。越来越多的顾客用传统商店的商品作为选购商品的参考，然后驱车去折扣点进行实际采购。由于这些折扣店提高了市场份额，它们便不断增加服务项目，同时也提高了设施的规格。不过，这却增加了它们的成本，从而迫使它们提高价格。这样，它们就越来越像其所取代的传统商店。结果，它们难以抵抗更新型的、成本低的、毛利低的零售业态的攻击。零售业态就像产品一样，按照零售生命周期理论，它的发展也经过导入、成长、成熟、衰退四个阶段，而且随着市场与科技的不断发展，零售生命周期也在不断缩减。据有关专家预测，世界零售生命周期由过去的100年缩短到30至40年，进入20世纪90年代则缩减为10至15年。我国各种零售业态所处的生命周期与西方的不可同日而语，大多数业态都比西方滞后一个阶段。由上述两种理论，也许能解释我国零售业的现状。我国在最近十六年（从1984年算起）左右的时间内，各种业态相继涌现，发展期几乎重叠在一起，这便加剧了各业态间的竞争激烈程度，由此引起了大型商场发展过快、效益滑坡，连锁经营如何拓展，怎样抗衡“洋店”挤入等热点问题。（三）美国零售业态的发展趋势 在我国零售业的发展中，如何借鉴美国零售业态发展方面的经验，是一个十分重要的问题。可以说，美国零售业的发展领导了世界零售业的发展潮流。随着经济的发展以及国于国之间联系的日益加深，以及科技发展和人们消费观念的不断变化，美国商业也随之变化。总体上看，其发展趋势主要表现在以下几个方面：1、突出“规模经营效益”主题零售企业向大型化、集团化、连锁化发展。像沃尔玛、凯马特这样的零售商在商店规模和业务网络上都巨型化、集团化，从而带来的经营优点是低价便利、选择面宽。美国的前五名大型零售商不论是采取百货店式经营还是超市、折扣店式经营，无一不是实行连锁经营。目前美国大约有25%零售店铺面积在减少，但连锁店除外。2、中小型零售商实行专业化经营在美国各大城市的商业中心，除少数大型综合商店外，其余绝大多数店铺都是专业商店。同时，这部分零售企业同样也在走连锁化的道路，从而在保证其灵活优越性的同时，又能获取规模效益。3、经营国际化由于美国国内零售市场趋于饱和，因此，美国在加紧打进世界上范围较大、潜力较强的市场。沃尔玛利用其拥有的私人卫星通讯系统、高超的资本营运技术和精湛的管理技术在世界范围内扩大自己的势力。它通过其全球的销售网络、全球的营运监控系统、全球的信息管理，实现着其称霸全球零售业的梦想。4、无店铺销售方式特别是网上销售将成为未来零售业的主导由于越来越多的美国人发现空闲时间越来越少了，为了尽可能地节约时间，他们一方面选择去那些“一次购齐”的商店。另一方面，更多的人选择了网上购物方式。随着网络的发展，越来越来的企业将通过网络来开展销售。据预测，无店铺销售的营业额在2000年已经达到了4000亿美元。（四）亚太地区零售业的发展趋势中国的零售业将怎样发展变化？或许从整体的亚太地区的零售业发展趋势可以给我们一些启示。1、零售业市场高度集中化、规模化（见图1）图1 1997年签名零售商占当地的市场份额%从市场份额上来看，零售业近几年来在亚洲出现了相当的集中度，少数大的零售商掌握着当地市场，占有垄断意义的市场份额。2、传统零售业态优势逐渐减弱，新型业态蓬勃发展3、大型、超大型量贩店及货仓商店迅猛增加图2 大型量贩店，货仓商店在台湾的发展趋势从图2可以看出，超大型量贩店、货仓商店在台湾从1976年的1家到1997年的69家，平均每年就有六、七家开张。近年来，亚洲其他各国和地区的大型、超大型量饭店和货仓商店的发展也与台湾类似，数量不断增加。4、跨国企业的拓展欧美、日的零售业市场已经饱和，所以欧美、日的零售业巨头自20世纪90年代以来，纷纷将触角伸向亚太地区。图3 跨国企业在亚太地区的拓展资料来源：夸克市场研究公司中国作为亚太地区的重要组成部分，其零售业与其他国家和地区有着一定的差距，但由于地域上相同的人文背景，中国零售业的发展方向不会背离整个亚太地区的总体趋势。三、中国零售业的发展对策各种零售业态的大量涌现，外资零售企业的进入，中国零售业发展过程中暴露出的种种弊端，使得中国零售企业如履薄冰，面临困境、压力与挑战。通过以上对零售业发展规律的分析和对美国零售业的发展趋势、亚太地区零售业的发展趋势的分析，我们似乎看到了希望。中国的零售业要想站稳脚跟，不被淘汰，就应该借鉴世界成功的零售企业的成功经验，并结合我们自己的优势，才能走出一条有中国特色的零售业的道路。笔者认为，在新的机遇和挑战下中国零售业的发展对策应从以下几个方面考虑：
（一）扬长补短，发挥本土优势中国要有一个开放的心态，在市场开放的过程中，要努力学习国外的技术、机制、管理和技巧，但也要看到我们自己的优势，即本土优势。这些本土优势具体体现在省略了本土化的过程的天时优势和先期开店占据有利的商业地理位置的地理优势以及熟悉本土人文环境的人和优势。来自北京的国美家电超市诞生于1987年，经过十多年的规模化经营，现在已有40多家连锁店，号称一家“超级终端”。它的规模比起国际零售业巨头虽然还不足够大，但正是它成了2000年中国彩电价格大战的启动器，而以前的彩电价格战，通常是由长虹、康佳这样的行业老大发起的。现在，制造业的龙头们开始尝到受制于超级终端的滋味了。来自国家统计局中怡康公司的统计数据显示，国美彩电销量1998年以来一直占据国内经销商之首，且比第二名高出一倍以上。2000年，河南省另一家行业龙头双汇集团不到半年的时间在河南省设立了100家肉类专卖店，使得倍受河南政府保护的屠宰企业和肉制品企业，几乎完全丧失了竞争力。双汇集团计划3～5年内在全国设立1000～2000家专卖店。像国美、双汇这样的超级终端正在中国崛起。它们正是利用了本土化的优势，学人之长、补己之短，才在中国的相关行业掀起了一场营销革命，敢与国际零售业巨头叫板。(二)在组织上形式上要向连锁化、集团化方向发展，并要注意合理布局中国零售商业的发展，不论是在网点还是在资金、规模上都处于十分分散的状况。各自为战必将在国外零售商的强大压力下走向失败。而如果采取单纯地扩大商店规模，又在资金、场所等方面存在制约因素，因此采取连锁化经营是一种必然的选择，以增强整体实力。中国由于连锁经营而终归于失败的企业有许多家，所以快速膨胀发展的中国零售企业一定要小心时刻出现的陷阱。另外，在总量扩大的条件下，还要注意合理布局。必须对消费者的购买偏好、购买能力等方面作深入的调查研究，而后再设置网点，将中心商业区、次级商业区、边缘商业区有机的结合起来，统一规划，形成合理的商业圈。(三)在业态发展上要向新兴业态拓展，并要注意协调发展各种业态零售业态多种多样，由于各业态的服务目标、经营方式不同，各种业态的协调发展，可以避免零售企业的无序竞争。在我国，传统的零售业如杂货商店、百货商店等已走向成熟，超级市场、仓储俱乐部只能说是在成长后期或成熟前期，而电视购物等还刚处于成长早期。新兴业态将会带来新的生机，中国应该有计划的发展新兴业态。另外，一部分零售企业可以发展专业化零售业，以满足消费者多方面、深层次的需求。(四) 经营要有特色、服务要优质化我国目前大型百货店面临困境，经营亏损时有发生，其中一个重要原因就是:无特色，即经营上缺乏个性。经营特色一般包括:业态特色、商品特色、营销特色、服务特色、管理特色、形象特色等。特色经营一般应在充分进行市场调查、分析、研究的基础上，才能制定出符合实际的、能够突出本企业特色的经营战略。零售企业今天的竞争已从商品质量竞争、价格竞争和购买环境竞争，转向服务质量竞争。沃尔玛的经营哲学认为顾客永远第一，它把为顾客提供超一流的服务，摆在和“天天平价”同等重要的战略高度。(五) 管理要标准化、科技化管理标准化是发展零售业尤其是连锁经营必须坚持的一个重要原则。以麦德龙为例，它的操作方式、技术和服务都有一套固定的模式，机构设置、职能划分、管理体制、商场陈列、人才理念以及视觉识别系统都是统一的，并且已经达到完全的手册化，，每开一个店，均可以通过公司手册及公司培训后达到与本店同样标准的复制结果，从而实现一变十、十变百、百变千的标准。管理标准化能够达到管理有效和简便、便于操作、降低管理成本的目的。另外，网络业是零售业未来的主导。尽管我国所具备的条件目前还不适合网上交易，但中国零售企业应该努力运用科技化的手段，对企业进行科技化的管理。(六)要注重人力资源的开发和制定强有力的营销战略企业间的竞争归根到底是人才的竞争，人才之争必是未来竞争中的热点。未来的企业管理人才不仅要懂经营，还要懂技术。国内零售企业要吸引人才、留住人才，就要给予他们适当较高的工资和福利待遇，并能让他们放开收脚大干。同时要加强企业文化建设，培养企业员工的向心意识和敬业精神，增强员工对企业的归属感、优越感和亲情感，是企业有长远的发展。同时，中国零售企业要想从根本上摆脱“经营雷同化、装修豪华化、价格膨胀化、效益亏损化”的现状，就必须制定营销战略，正确地实施在市场、产品、价格、渠道、促销和服务等方面的营销决策。国内市场已国际化、国际市场已国内化，国际竞争就在眼前，国内的零售商不管承认与否，都已置身于国际竞争的大潮中。中国的零售企业还只是只孱弱的羊，对外面世界的残酷竞争还没有适应或准备周全，跨国零售业大亨们便如“洪水猛兽”般的涌了进来，这对中国零售业来说，可能会有阵痛。但经过8年的开放(1992年起允许外资进入)，中国政府和业者已经意识到，外资进入中国的流通业利大于弊，竞争并非你死我活，完全可以通过做大“蛋糕”，实现共同繁荣。中国的家电业不也是这样的吗，一开始都是外国的品牌，现在到处都是海尔、长虹、康佳等我们自己的品牌。中国零售业的发展也是如此。所以，中国的零售企业不仅要学习别人的先进经验，磨砺内功，增强自己的实力，而且要敢于竞争，走出国门，同国际零售商们争夺世界市场。
我们坚信，不远的将来，世界零售业著名品牌中有我们中国自己的品牌。参考文献:
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