爱华网第二章 民营企业 随着国家对民营企业的支持，民营企业迅速发展壮大，在内外部环境的影响下，企业咨询与诊断成为众多民营企业的必然选择。在为民营企业做咨询的过程中，我发现一个有趣的现象，提起“企业文化”，对大多数企业而言，仿佛“鸡肋文化”－－如果没有企业文化的概念，仿佛企业没有凝聚力、向心力，而建设企业文化，又感觉无从下手。
2.1民营企业发展与特点
众所周知，我国改革开放20多年的重大成就之一就是民营企业的崛起和发展。从改革开放初期的个体经济、家庭经济的出现到乡镇企业的异军突起，从20世纪90年代中期乡镇企业的改制到21世纪初民营企业的规模化、集团化，民营企业已经发展成为我国经济的重要组成部份。目前民营企业的户数与国有企业、集体企业和外商投资企业的数量总和相当，无论从企业数量、注册资本金、产值、市场零售额，还是从税收贡献、吸纳就业数量、出口创汇方面来看，民营企业都已经成为支撑国民经济和社会发展的重要力量。民营企业能从偶然成功到必然成功必然有自己的方法。总结之后就是三大升级与五个台阶。“三大升级”是运作指导部分，包括企业家素质升级、专业化管理体系升级、产业化战略升级。“五个台阶”是理念塑造部分，包括企业化台阶——做活、专业化台阶——做好、产业化台阶——做强、资本化台阶——做大、国际化——做壮。
在此以管理咨询和企业培训两个行业为例，谈谈其中的“三大升级”中企业家素质升级，以及重点谈谈企业素质升级中的“懂行业”。
成就企业家，靠的是胆略。“胆”在前边，敢赌是前提；“略”在后边，谋划是关键。有略无胆做谋士，有胆无略成赌徒。企业家就是要有赌徒的胆量加上谋士的头脑。而目前大部分民营企业家是“胆大略小”，我们要做的是“减胆增略”。
企业家素质升级的“减胆增略”有三个部分，即“企业三懂、经营三明和管理三为”，称为“驾驭企业三部曲”。
企业三懂——懂行业、懂系统、懂运作；
经营三明——精明、高明、英明； 管理三为——亲力亲为、有所为有所不为、无为而治。 驾驭企业的前提是懂企业。中国古贤庄子有篇著名杂文，名为《庖丁解牛》，很能说明“懂”的重要性。该文讲的是古代一国君身边有一厨师很会杀牛，而且能做到“游刃有余”和“踌躇满志”，该国君很欣赏这个厨师，并从中悟出了养生之道。 谈古通今，作为企业家的梦想，恐怕就是在运作企业时，能像“庖丁”做到“游刃有余”和“踌躇满志”，但不知道他的前提是“目无全牛”。这种境界对企业来说，就是把企业看得很透彻，也只有把企业这条“牛”看透，才能在运作企业时“游刃有余”，从而“踌躇满志”起来。懂企业最为重要的是懂行业，懂行业并不是干这个行业时间久了自然就懂了，而是经过深入分析的“懂”，是专业化的“懂”。
2.2民营企业劣性分析
但当前民营企业存在的主要问题是企业在不同的生命周期阶段，会存在不同的问题，而且企业所面临的问题是复杂的。如果孤立地想将所有问题全部解决，需要付出相当高的成本。因此必须把握住和解决好企业遇到的关键问题。很多研究表明，我国民营企业现阶段所存在的问题主要集中在以下几个方面：企业不知道如何从传统的家族式管理向现代化的企业管理过渡，即怎么变革的问题；责、权、利不清晰，制度不明确；在领导方式上未能合理地进行分权；没有建立科学和合理的治理结构，未能引进职业化的管理队伍，即职业经理人；企业处于其特定的发展阶段，表现为富有灵活性，经常按照领导人的意志发生变化，缺乏控制力和稳定性。
2.2.1 外部环境
1） 我国民营企业的整体结构化的战略策划/计划能力和预测能力缺乏；随着我国加入WTO，政府对于不同行业垄断的逐步放开，我国民营企业在未来的3-5年内将面临着巨大的挑战，“新老企业，靠以前的关系和垄断地位赢得市场”的局面将被打破。比如：航用油油价放开，航用油的批发零售权利放开，面对众多的国外油料经营巨头，国内的竞争将变得越来越残酷。2） 我国民营企业的生存危机意识缺乏，自我感觉往往良好。曾经面对国内几个著名民营企业的内部中高层员工有一个调查，题目是：您了解行业发展趋势和最大的竞争对手情况嘛？ 调查结果是67.7%的 民营企业内部员工认为“在本行业是存在比较有影响力，还有许多强有力的竞争对手，但是了解不多”。
3） 我国民营企业对行业内的国家现在和将来采取什么样的具体政策还不明朗，对在国际上存在的行业标准也不是非常清晰。井底之蛙的现象非常突出，为企业制定具体的发展战略和应对策略带来很大的困难。
4） 我国民营企业参与全球化竞争的经验不足，中国市场化经济体制不过才十多年的历史，与发达国家没有可比性。在融入世界全球化体系后，我们自身的制度不健全和经验的不足，将成为中国民营企业最大的风险。
2.2.2 内部环境
1） 随着民营企业的不断发展壮大，股东思想不统一，利益难以统一导致决策层、管理层和执行性的工作很难得到足够的支持。 2） 企业股东和员工由于缺乏良好的职业规划，对企业发展前景存在疑惑，所以要求就会出现了下面问题：员工要求改善待遇、股东要求高额回报、世界范围内的薪金下调；于是矛盾加重。3） 帮派现象异常突出；由于公司内部的权、位、责任出现了不配套，利益分歧加剧，企业内部不同员工之间也就存在了不同的派别，为争取自身的利益，不断打击其他派别 ，使得公司内部损耗异常巨大，员工之间的隔阂越来越严重，致使企业运作不畅通。例如：中国民营企业中层管理人员选择“肯定有帮派的”比例是49.5%，基层员工选择“肯定有帮派的”比例是33.4%，同时，10%的高层管理人员还选择了“没有帮派”，可见中国多数民营企业的管理高层没有觉察到内部帮派可能的可能危机。
4） 民营企业注重眼前利益较多，结果在转型期，大量新制度的出台和试行，造成某些制度条款和执行上的不完善，加上企业各个部门间沟通协调不善，任务分配不均衡等，导致我国民营企业在近一年内凝聚力降低。表现为一部分人对于民营企业的发展和未来悲观和失望，可见对于中层人员的管理水平和综合素质的提高确实是一项迫切而重要的工作。
5） 民营企业发展到一定阶段，在早期良好的沟通也在企业的发展变化中出现了严重危机，例如：我国民营企业中层管理人员选择“沟通不畅的”比例是29.5%，基层员工选择“沟通不畅的”比例是39.5%，同样，42.9%的高层管理人员还选择了“没有时间沟通”，可见沟通已经成为了中国企业发展的病毒”。
6） 内部员工满意度较低：主要表现在对个人成长的低预期，中国民营企业内部“个人的教育培训（2.86）”、“个人发展机会（2.96）”、“个人能力和潜力的发挥（2.98）”；以及部分管理人员领导方式与员工预期之间的较大差距。
7） 员工对企业未来缺乏信心与敬业感的降低：例如：民营企业中层管理人员选择“敬业的”比例是35.5%，是除了基层（29.5%）员工之外最低的，同样，22.6%的中层管理人员还选择了“疑惑的”，可见他们对于公司的未来发展没有信心。更让人担心的是只有29.0%的中层管理人员和50.0%高层管理人员选择“充满希望的”。
8） 不公平感的增强：我国民营企业32.20% 的员工选择了“不公平的”；这种感觉源于对于公司动态、社会新观念新知识的不了解、不适应（30.70%的员工选择“接受新观念与新知识”是他们最应加强的能力，在全员最应加强的能力中排名第一），和与过去相比待遇不能够随着工作量、工作难度增大而增加的不满。
2.3民营企业对企业文化的认知
一般来说，民营企业更注重产品开发和简单的利润增长，相对于“企业文化”这一抽象的概念，基本有三种认知： 一、企业需要解决的问题很多，企业规模还小，“企业文化”不是目前急需解决的问题，在企业发展壮大再说；二、企业家庭式管理，家长式作风严重。这类企业一般很成功，企业家一统天下，个性化比较强，在某一区域或某一领域独领风骚，所以领导人普遍认为企业文化就是“以我为真理、以我为中心”，毋庸讳言，我国不少民营企业在管理方面具有家族血缘关系的特征，这种以家族血缘关系为特征的管理，在企业创办之初，尤其是企业规模较小时，确实曾发挥过有益的作用，但是随着企业的发展，它就暴露出弊端，结果是管理要服从家族血缘关系的要求，而不是家族血缘关系为管理服务。以家族血缘关系为基础的管理弊端，主要在于：用“亲情”代替“规则”，“情”大于管理制度；选择管理人才的范围局限于家族血缘关系中，影响了真正有才能的管理者的选拔；企业内部失去竞争机制，导致人浮于事和懒惰行为。因此，不消除以家族血缘关系为基础的企业管理模式，是不可能为企业的二次创业铺平道路的。因此民营企业要改变原有的管理模式，适应企业二次创业的要求，就必须建立引进技术创新者和职业经理人的机制，同时建立和完善人力资本的激励机制和约束机制，要在整个企业内部营造一种良好的尊重人才和充分发挥人才作用的文化氛围。没有规范系统的管理模式，这类企业在国际巨头的冲击下，往往手足无措，顿失大好的发展机会；
三、“企业文化”必须和国际化接轨，向国际化看齐。这类企业一般在业内具有很高的知名度，在国家经济迅速发展时自身得到了迅速发展。一般来说，这类企业队伍庞大，于是企业领导人不惜代价渴望企业的规范化管理。
2.4民营企业应如何打造企业文化
企业文化的本质是用来引导人的，和约束人管理人的制度正好相反，所以企业文化最基本的要求就是符合人的心理需求。作为民营企业，企业文化的建立首先要求企业领导人明确企业的核心竞争力和发展方向，只有良好的前景规划才可以谈到企业文化。针对第一种企业，我认为企业不要盲目学习大企业的管理模式和观念，这样的企业文化建设并非一朝一夕之功，发展才是硬道理，但是必须注重积累，要求企业设立“综合部”，从最基本的“黑板报”和“员工建议奖”做起，对企业文化建设不断的摸索，在不形成条文不影响企业发展的前提下逐步完善，形成企业自己的特色。
而第二种情况比较复杂，企业的领导者不遇到挫折是不肯低头的，面对国内国际巨头激烈的市场竞争，过于的个性化未必是一件好事情，特别是企业面临困难时，如果军心涣散或者失去战斗力，企业的结果就可想而知了。一只具有强作战力的队伍仅仅靠制度、管理甚至强权是很难实现的，高待遇未必能留的住人才，只有尊重人性，发扬民主，才可以走出象牙塔，实现企业更大的发展。针对此类企业，我认为企业内部必须建立期刊，成立“工会组织”，在企业决策时必须有一个决策部门（类似于股份公司的董事会），专业事项由专业人才负责，坚决摈弃“一言堂”使人才得到尊重体现出价值，企业文化从CI入手，凡事有标准，企业文化也就不再是空中楼阁。
对于第三种企业（包括国内非常知名的企业），我认为是最难解决但也必须解决的。主要原因是企业的领导人过分迷信国外的管理咨询经验，过度的要求“国际接轨”。特别在策略和执行中，不讲求实际，强制的推翻原来的体制，就会形成观念冲突、中高层管理人员的辞别，给企业造成损失是巨大的。最典型的例子就是广告策划和执行，无论是重庆奥妮还是江中集团，想必都有这方面的惨痛教训。在这样的企业，沟通是第一位的，既要考虑到企业大发展和远景规划，也要考虑到企业元老的感受－－毕竟他们为企业发展立下了汗马功劳。所以我认为应该和企业高层沟通之后，以普通员工的名义进入企业内部，和员工一起工作，通过最直观客观的第一手资料，这样就可以得到企业的信任和理解。
2.5民营企业文化的构建
民营企业文化的构建是一项复杂的系统工程，涉及到企业的方方面面。企业文化建设的过程就是培育企业的核心竞争力的过程，就是以文化凝聚企业，协调企业内部人际关系，约束企业行为，引导企业发展方向，最终以文明取胜的过程。2.5.1企业文化与民营企业家
企业文化本质上是企业家的文化，是优质企业家品质、才华、胆识等综合素质的扩展和放大；而优秀的企业文化又以其成功后的自信，激励和鞭策企业家组织和带领全体员工在“追求完美、追求卓越”的道路上积极进取，开拓创新，形成一种以人文精神为动力的激励机制，使企业生机盎然，充满活力。企业文化的成功构建必须具备三个条件：一、优秀的企业家，二、优秀的独具特色的企业文化，三、适宜的时机。由于民营企业家在企业中所处的特殊地位，对企业的发展起着举足轻重的作用，因而他们的率先垂范和倡导对企业文化的构建，对企业价值观念和企业精神的培育和形成起着决定的作用。 首先，民营企业家是企业文化的设计师。民营企业规模小，数量多，每个企业由于其行业特点、地理位置、产品属性、企业发展所处阶段不同而各具特点，其企业文化建设必然不能搞一刀切，而应该各具特色。民营企业是民营企业家一手抚养长大的孩子，他们对自己的孩子了解最透彻，他们理应该也必须在企业文化的构建中充当且当好设计师，实现企业文化的准确定位。所以说，民营企业家不仅是经济专家，也是文化专家。他们的任务就是要设计或塑造科学的企业价值观，培育新精神，把文化融入企业，促进企业的可持续发展。即在全面客观调查的基础上，结合本企业的行业特点、历史、文化、经营内容和战略方针等诸要素，对企业内部现有文化基础和文化条件、企业外部文化环境以及企业未来的发展方向进行全面详细诊断，在此基础上对企业文化进行整体设计，精心概括提炼出本企业的理念，并将这些管理理念灌输和渗透到企业精神中，形成独具个性的适合本企业的特色企业文化。
其次，民营企业家是企业文化的牧师。企业家的思想只有扩展为企业的制度，而且必须渗透进员工的心灵，成为他们的追求才能成为企业的文化。新企业文化形成概念模型后它不会主动扩散，企业员工也不会主动接受，原有的企业文化也不会自动瓦解。这一切都说明企业文化变革的艰难性。企业文化自身还具有极大的反弹阻力，变革需要巨大的权力推动，没有强大的推动力，变革不会发生。而企业文化只有与企业的生产经营相结合，深入员工内心才能发挥并显现其巨大的文化力。因此民营企业家必须要做一名忠诚的牧师，不断地布道。一方面，重新构建企业文化层次，打破多等级企业文化界限，减少企业文化形成传播与扩散程序，缩短企业文化渗透流程，尽量缩短企业文化传播的时间，限定流程成本。另一方面，在企业文化变革中，明确的表达基本价值观，并始终不渝和满怀激情地向大家宣传，要具有传教士的精神，尽可能的利用与组织成员的每次接触、每一次会面等机会来表达和强化某种价值主题，使员工接受企业文化，把自身价值的体现与企业目标的实现相结合。美国微软公司的总裁比尔·盖茨先生无论多忙，每日都要为员工讲几次课。摩托罗拉等跨国公司在中国办的商学院开学时，公司老总都要过来讲课。他们这样做的目的就是向员工灌输企业文化，使员工认同企业文化，在工作中，思想统一的按照企业的要求去做，从而形成企业的强大合力。
最后，民营企业家要自觉地进行理念革命，不断提高自身的综合素质。企业家不仅是企业文化、企业精神的塑造者、推动者和模范实践者，也是企业形象的重要组成部分。企业文化是旗手文化，企业家素质和自觉程度对企业文化建设的成败起关键作用。由于历史的和现实的等多方面原因，我国民营企业家的整体文化水平不高，综合素质参差不齐。统计调查表明，2002年中国民营企业主群体中，获得硕士学位的企业主占3.2%，获得博士学位的企业主占0.5%。这种状况显然是难以与目前民营经济的迅速发展相适应的。因此，民营企业在构建企业文化，实施文化战略过程中，企业家首先要树立正确的核心价值观，自觉地开展理念革命，从思想深处形成最高理念；其次，努力学习企业管理相关知识，提高自身综合素质，把自己塑造成为真正的具有渊博知识、辨证思维、敏锐洞察力的企业家。只有如此，企业家才能以自觉的文化战略眼光，引导和创造一种文化，推动企业文化的构建、强化和变革，提高企业文化建设的层次。
2.5.2企业文化与员工
企业是由一个个活生生的人组成的微观组织，企业的发展壮大离不开企业的员工。同样，民营企业的文化建设也离不开员工，民营企业文化建设的成功与否不仅取决于企业家，更多的取决于民营企业的员工。要明白一个员工为什么想在一家公司工作，主要因素有两个：首先是感性因素，他感觉这家企业有前途，人际很好，氛围融洽，呆着舒服；其次是理性因素，他能在这家企业得到想得到的东西，包括薪酬、福利、培训机会、发展空间等等。前者要靠企业文化、企业愿景这些软要素来激励和凝聚大家，后者就要靠人力资源管理，包括薪酬、考核、任免等制度和机制，让员工感觉在这里有前途，能够实现自己的个人目标和价值。1、企业文化是一种吸引力。21世纪的市场竞争是人才的竞争，谁掌握了人才，谁就掌握了竞争的优势。企业获得成功的主要原因是吸引企业员工建立共同的目标和价值观念，生成员工对企业的忠诚，使企业具有更强的凝聚力和向心力。民营企业相比其他类型的企业更需要利用企业文化来吸引人才、留住人才、实现人才的价值。企业不仅仅是一个单纯赢利性的组织，还是一个人们实现自我价值，寻求精神家园的社会机构；员工不仅是企业发展资产或财富的“经济人”、“工具人”，而且还是具有多方面需求和发展能力的“文化人”。民营经济是老百姓经营的经济，从企业经营者到员工文化素质参差不齐，企业经营者的私有权观念，员工的“打工”意识表现的相当强烈，个体意识突出，在利润利益导向之下，争权夺利散乱无序现象严重，企业员工具有很大的流动性，使得企业很难吸引并留住人才。因此，实施企业文化战略，构建独具个性的企业文化，从而形成有利人才脱颖而出和创造性发挥的文化氛围是解决当前民营企业人才问题的最有效方式。
“企业文化对员工来说是一种待遇。”优秀的独具特色的企业文化可以满足作为“文化人”的员工的多种需求，可以使企业的全员对企业的目标、准则产生一种“认同感”、“使命感”、“自豪感”，潜意识的对企业产生一种强烈的向心力，形成共同的理想和价值观，从而能够为企业吸引并留住大批有用的人才。
2、企业文化是一种方针。企业文化不是工厂的模具，造就企业的一个又一个一模一样的员工，让企业员工一切行为循规蹈矩，整齐划一，凡事谨慎，互相参照。建设企业文化，实施文化战略最根本的就是要培育员工一种思想、一种精神；培育企业一种适应性氛围，让员工在潜移默化中去接受企业，赞同企业，维护企业。这种文化氛围明确表达或暗示了企业反对什么和禁止什么，支持什么和鼓励什么，宣扬什么和传播什么。它重在发挥集体个性和智慧，是发散员工的思维，而不是限制员工的思维。它要规范员工的集体行为，但不是规范行为细节。它对员工行为的规范不是为了规范而规范，而是通过超文化积累形成集体无意识。其实质就是注重企业的集体无意识理念，通过长期的过程，使员工获得集体无意识的遗传基因，达到企业管理的自觉自动的效果。
3、企业文化是一种学习氛围。学习不仅是人类的天性，也是生命趣味盎然的源泉。无论是个人还是企业，他们的生命意义在于成功的美好的体验。优秀的企业文化从根本上说是在向员工传递一个理念：企业是一所大学校，即学习性组织，员工在为企业做出奉献的同时，自身素质也会提高。民营企业的员工较之国企相对混杂，整体素质差异较大，员工的价值观、人生追求各异，很难迅速建立员工对企业的忠诚并使之与企业融为一体。民营企业的文化就是要培养企业内部的一种重视学习、善于学习的文化氛围，使员工不断接受新知识、新思想，使企业跟上时代，使员工与企业共同学习、共同成长。
2.5.3民营企业文化建设是一个长期的动态过程。
民营企业文化建设不是一蹴而就的短期行为，也不是一劳永逸的阶段性工作，而是一项长期的动态过程。企业文化的构建是着眼于未来和整体的一项战略，它不同于追逐短期收益和季度利润的企业自然本能。大量研究表明，一个企业要是实现企业文化的真正建立至少需要3-5年的时间或更长时间。因此民营企业家必须对此有清醒充分的认识，把企业文化培育的过程作为企业的长期战略，精心设计，长期坚持，精心维护。企业文化属于微观上层建筑，既是企业自身状况的反映，又受社会环境的影响。企业文化一经形成就具有相对的稳定性，对企业的发展产生稳固而持久的影响，但是同时兼有动态变化性。企业的生存、发展、壮大，总是处在一定的环境之中，而客观环境时时刻刻总在发生着巨大的变化。民营企业家就需要敏锐地感觉到这种变化的趋势，自觉地审视企业现有的文化与这种趋势之间的协调程度，如有必要则要自觉地引导企业文化的转变。否则，原有的积极的文化如果不及时更新就会变成消极的文化，阻碍企业的发展。这就是说，企业文化不是一成不变的，它需要随着企业的发展、时代的进步而不断完善，企业文化的定位要适应时代发展要求，有长远的战略眼光，不断地适时地采用新的价值标准去充实和改造自己的企业文化内容，建设与市场经济及民营企业特点相适宜的现代企业文化。
知识经济时代就是创新经济的时代。文化创新是企业可持续发展的不竭动力。在未来知识经济时代企业参与市场角逐，增强竞争力，求得生存与发展，就必须从发展的现实和可能的角度出发，实事求是的找准自身的着力点和切入口，不断实施创新工程，建设企业创新文化。“创新是一个国家、民族发展的不竭动力。”一方面，虽然我国的民营企业自身具有市场适应性强、经营灵活等特点，较之国营企业在创新方面有很大的优势，但是由于深受中国传统文化的影响，创新意识、创新观念仍旧较为薄弱；另一方面，企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，企业要了解这些变化并把握其本质，必须具备创新的思维。况且，全球经济一体化和入世，更要求企业文化具有开放性、兼容性，站在全新的角度，用全新的意识去认识世界。创新从根本上说是一种与时俱进的状态和氛围，创新的根本目的是使企业适应经济大潮，符合市场经济要求，成为真正意义的企业，永远充满活力的长寿企业。达尔文说过“得以生存的不是最强大的或最聪明的物种，而是最善应变的物种”。面对激烈的市场竞争，民营企业只有不断创新，才能成为“掌握变局的赢家”。
企业文化这两年没有前几年那么火了，但企业经营者却更加认识到他的价值，正如我们倒满一杯啤酒，发现上面有许多泡沫，真正的啤酒却在泡沫的下面。今天，当企业文化的光环越来越不那么耀眼的时候，我们却发现，一种优秀的企业文化对企业的经营是多么的重要。该到了我们认真喝啤酒的时候了。
