爱华网能力素质模型是岗位任职资格的重要内容，目前正逐渐应用于人才选拔、员工培训等人力资源管理领域。在实际操作中，许多企业更侧重于利用能力素质模型进行人才测评而不是员工能力提升。相比之下，微软公司基于能力素质模型进行的企业知识管理推行值得我们许多企业学习借鉴。 从1995年开始，微软公司就在内部信息技术部门开展了“技能规划与开发”项目，并逐步在全公司推广。该计划分为五个主要阶段： 1．构建知识能力的类型与结构。 针对于员工的知识能力评估结果，微软公司分别采用了基础水准能力、地区性或独特性的知识能力、全球水准能力和普遍性能力四种知识结构形态来进行测试。这四种基本能力各自有显性和隐性两种形态，如果把这些能力进行分类，则共计137项隐性能力，200项显性能力；每一种能力又分为基本、工作、领导、专家4个能力水准。每一个能力水准分别用三到四个要点加以说明，这样既清晰又易于衡量，可以避免工作与员工评价时混淆不清。 2．定义某些工作所需要的知识能力。 工作的管理者负责从337项知识能力中明确该工作所需要的知识能力，一般普通的工作都需要40-60种知识能力来说明。 3．评估员工在某些工作的知识能力表现。 首先，根据某些工作的知识能力标准，进行员工自评和上级领导评价。然后由评估小组参与评定。 4．在线进行员工知识能力的搜寻。 微软公司构建了在线知识能力系统，员工的知识能力评估结果被储存在该系统中，新项目小组的管理者可以通过该系统快速地查询到适合某项工作的员工。 5．在系统中，每项知识能力分别与培训课程、资料等教育资料进行关联，帮助员工方便地查询和学习知识。 微软公司通过能力素质模型，把工作、员工和知识源进行了关联。真正实现了为恰当的工作找到恰当的人，为恰当的人找到恰当的知识。但其实施过程中的繁杂琐碎却并非是每个企业都有能力和决心去效仿的。 AMT经过多年的知识管理咨询经验，总结基于能力素质模型开展知识管理的模式，包括以下内容：
1．定义核心岗位的能力素质模型。 能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，对组织内个体所需具备的职业素养、技能和知识的综合要求。能力素质都是通过一定的行为表现来显现的。但是它们与行为表现的关系又不同，职业素养是一种层次较深的能力素质要求，知识则较直接的在日常行为中被表露出来，技能介乎于其中。 能力素质模型是将能力素质（职业素养、技能和知识）按内容、角色或是按职位有机地组合在一起。举例来说，一个合格的咨询顾问需要掌握的能力素质如表1。 表1 咨询顾问能力素质模型 针对能力素质的每项内容都应定义，并且不同级别的职位针对不同的能力素质可能需要掌握的程度不同（例如高级咨询顾问比咨询顾问需要有更强的管理知识和专业知识）。企业在定义职业素养是应考虑与企业的价值观保持一致。 2．通过知识管理提升员工能力素质。 首先，通过知识地图、培训、员工交流等方式增长员工知识。在知识管理系统中制定核心岗位的知识地图，对该岗位需要掌握的显性知识和通过求助专家进行关接，员工通过知识地图可以主动学习；企业还可以根据职位的能力素质模型进行针对性的知识培训；企业能够通过建立专家黄页、知识问答、知识社区等渠道方便员工之间的知识交流。 其次，通过“做中学”的方式提高员工技能。要知道，仅依靠阅读或者观摩是无法掌握技能的，员工必须通过实践才能掌握，给员工的压力越大就可能掌握的越快。如果培训时教授员工技能，也要在课堂中进行反复演练。 最后，通过教育、反省培养员工职业素养。教育职业素养时，最好通过具体身边的案例进行教育，这样可以增强说服力；稻盛和夫提出的“六项精进”中重要的一项是“要每天反省”，员工可以定期根据所在职位的职业素质总结自己的理解、不足和收获等，企业可组织集体反思，有意识地促进员工之间互相感染和学习，逐渐实现员工职业素养的一致性。 总之，不管采用何种措施都应让员工掌握能力并主动改变自己的行动，实现王阳明所说的“知行合一”。 3．搭建管理机制确保持续开展。 首先，定期对员工的能力素质进行测评。知识可以通过考试测评，技能可以通过实际演练后的专家评价，职业素养通过行为事件访谈、360度评估等方式来进行估测。 其次，用员工能力素质胜任评价结果与员工的晋升、薪酬挂钩的方式，来促进员工主动学习。 基于能力素质模型的知识管理更适合于知识密集型企业。在实施过程中，能力素质模型首先需要明确企业需要怎样的员工，然后知识管理才能更有针对性地帮助员工达到企业需要的能力素质。
