爱华网有专家认为，总裁对企业的影响能占到整个企业的30%左右，因此，为扩大和强化企业家对企业的积极影响，总裁如何合理地计划和分配自己的工作时间是企业家的一项重要任务，同时也是个人能力素质的表现。
一、总裁企业外部精力分配原则
在总裁的时间管理上，不同规模企业的总裁在企业内外精力分配比例上应有所不同，结合企业经营模式、总裁工作作风、强项特点，笔者提出如下参照比例：
中型企业的总裁60%的精力放在企业内部，40%的精力放在企业外部（尤其是行业环境、动态、发展趋势、机会、问题等）；
大型企业的总裁40%的精力放在企业内部，60%的精力放在企业外部；
特大型企业的总裁20%的精力放在企业内部，80%的精力放在企业外部。
在企业外部的时间和精力分配上，总裁应重点做好三件事：
1.积极参加各种研讨会，了解外部动态
一是多创造机会，参与国内外企业间、行业间的各种商务研讨会、展览会、名流聚会等，和政治界、经济界、企业界的高层人士交流，主要探讨世界经济、世界局部经济、本国经济以及本行业未来发展趋势；其他行业的新技术、新经营模式与利润、市场的变化，准备介入的条件是否成熟等；行业存在的机会、威胁和存在的问题及解决办法，影响本行业的新政策、经济新动向；国际间竞争对手、替代品厂商及政治、金融、股东、消费者的发展动态和行为走势，及其对本企业的影响。其目的主要是了解和寻求对社会、外部世界的清醒认识。
2.与经济学家、业界名流广泛沟通，探求企业发展规律
与经济学家、大学教授、企业家、业界名流等建立广泛沟通和联系，从中感悟探索自己企业相关发展的战略问题和商务运作的规律、技巧等，包括企业发展方向、经营范围和运营模式；人才、资金、有形和无形资产、企业各种外部资源的整合与协同；核心竞争力的培养和利用等问题。
同时，坚持有所不为，才能有所为的原则，与业界名流沟通交流时，把握现在和未来战略重心，以应对现在，规划未来，这方面的时间精力分配应该未来多于现在。美国一名著名的企业家在介绍他的成功之道时说，“我把75%的精力放在考虑未来的事业上，只留下25%的精力处理昨天和今天的事情。”
3. 独处静思，反思自己
花费一定的时间用于独处静思，这部分应占所有工作时间和精力的10%左右，主要进行个人和企业行为的反思、分析和总结，是思想观念飞跃的催化剂。
总裁独处静思，也是自身必备的一项修炼。
独处静思屏除世俗的干扰，能比平时在忙碌的事务中， 把问题想得更深、更透、更根本、也更全面。能在独居冥思中感悟到宇宙的博大、天地的造化、自然的神奇；感悟到真正的自我、人生的真谛、生命的莫测；感悟到人类进步的动力、社会运行的内在规律，经济运作的商务哲理；感悟到企业生存与发展的支点、经营管理的核心、人在企业中的地位等，这些在日常工作当中是不可能把握的。毫不夸张地说，孤独、寂寞、失败、挫折、受迫害、受打击是造就思想家和哲学家的摇篮。
历史上的政治领袖、科学家、思想家、哲学家，都从静思中得到灵感、启发，获得罕见的洞察力。毛泽东每每遇到重大问题时，喜欢灯下独处静思；据说邓小平就是在江西下放时，感悟到改革开放的治国方针；列宁也在流放期间，归纳总结出前苏联成立社会主义国家的实现纲领；爱因斯坦喜欢躺在小船里，在湖中静思“相对论”；罗斯福总统早年患小儿麻痹症，长期独居；杜鲁门总统也曾在密苏里州农场单独度过长期的青少年时代。
很多伟大的宗教领袖，每年都花费很多时间独处静思。如耶酥、释加牟尼、穆罕默德等。
笔者建议，企业家每天必须抽出一定时间，进行反思、检讨。一周至少拿出一整天的时间独处静思，对自己和企业的行为进行分析、总结。同时每年两次来到远离世俗干扰的乡村、海边、深山，独处静思，对人生与企业进行一次系统、完整的大盘点，使个人与企业在观念上有一个质的飞跃。
二、应对措施
依上所述，总裁把40%～80%的时间和精力都放到了企业外部，这样就面临一个如何协调和处理企业内部事务的问题，于是就需要找到一个切实可行的办法和途径来解决这一矛盾，具体途径如下：
1.明确职责
管理是执行的艺术；是让别人干活的艺术。总裁决不做非总裁的事，如果做与下属做同样的工作，说明必定有一个人是多余的。应该仅关注企业的效能，即研究和思考战略与战略下一个层面的企业内外部问题，以及企业高层人事、财务问题；否则，因职责不明确，下级可任意侵占总裁的时间，造成会议多，报表多，指令多，千篇一律、千人一面的人格要求，只强调各级经理作驯服工具，不注意下级特长的发挥。
2.善于分权
所有权和经营权分离，决策权和执行权分离，明确各个层面的责权利，并纳入到公司的章程里，作为企业长期行动的指南，不折不扣地执行。使执行层与决策层、股东层的权利与义务分配得更加科学和高效，使总裁的时间和精力分配更趋合理。
根据地域、产品种类或经营范围成立分公司、事业部，使之成为利润中心，负责产品经营；公司总部成为资本中心，负责总体战略和资本运作。
通用公司前总裁韦尔奇说过：“在公司的管理方面，我是相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收获就多了。”
另外，也通过合理的组织结构进行分权。不合理的组织结构设置也会成为战略执行的障碍，比如当组织结构导致某些重要工作任务“责任者缺位”时，或组织结构与企业核心经营流程不配套，或部门之间的壁垒重重时都会干扰总裁的精力。
3.敢于放权
总裁也要最大限度地利用外部资源来完善自己的职责工作，利用下属和他人的智慧来解放自己，进而减少决策成本以及自己的精力和时间成本，古人云：“用己之力为下，用他人之力为中，用他人之智为上”。
如：充分利用企划部、总裁助理的决策、方案收集、归纳、总结能力和总裁个人事务处理能力，把大量、详实的信息归结提升为众多方案，请总裁决策。
总裁为了集中一段时间做一两件重要的事情，须把企业的二级战略问题、内外部某些重要事务、突发性、冲击性强的事件等业务划分后交由各个副总裁以及各个职能部门经理处理 ，充分利用下属的特长，给足事业发展的舞台。万科集团总裁王石在这方面做得就很好，身为总裁，却经常抛下公司，去登山滑翔，十天半个月也不打个电话。王石总爱谈论他在滑翔时的感觉：“云在脚下，风在耳边，我无法向你描述在高空自由自在的感觉”，情不自禁地张开双臂，陶醉于从高空坠落的快感中。
笔者甚至认为可以量化到总裁每天上午只做4～6件事，下午休息，只做思考，晚上参加一些必要的应酬。
4. 把核心竞争力之外的辅助业务外包出去
一心一意搞好核心竞争力的培养与建设工作，其他辅助性业务、技术含量低的工作模块外包出去，如生产外包、销售外包、技术研发外包、供应联营、各种职能外包等，进一步减少在这几方面的分心。
5.建立企业内部规章制度
建立健全各种企业内部规章制度，以法治企，最大限度减少“一事一议”，要始终遵循“法治第一，人治第二”原则。企业内部规章制度是根据企业、部门、个人的责权利制定的，一切企业经营活动和工作行为都以制度来体现，通过执行、组织、监督、控制、反馈等管理过程来实现。
在一份调查问卷中，一位食品公司的主管这样写道：“在中国企业每一层次上，80%的时间用在事务性管理上，仅有20%的时间用在业务工作上。”中国企业管理工作中的“管”与“理”遵照80%：20%的比例，而发达国家遵照20%：80%的比例。据统计，花在健全企业制度上1份的精力，大约会带来6份的收益。
通过以上5种途径，最终的结果是总裁每天、每月思考的问题只有关键的几件事，都是关系到企业发展中、短期的极其重要问题、影响企业发展的瓶颈问题。
除此之外，在总裁自己所控制的时间内，如何合理安排自身的工作、学习、娱乐、休息时间并加以高效利用，也是一门较为精深的艺术，成功人士往往都是时间、精力合理分配的高手。
如果一个领导人花费大量时间陷入一般性事务中，由于他只是增加时间的使用数量，没有提高时间的使用质量，因此是低效率的。不要以为忙碌就是成就，成就的衡量标准是结果，而不是过程。
一家公司总裁曾说过：“直到我约束和控制了个人感情后，才学会管理好时间，以便使时间得到充分的利用。我认为最艰苦的工作是迫使自己不要干涉别人所做工作的细节，为此我减去了所有不必要的工作，学会用组织和计划好的工作表来安排我的时间，安排和约束自己是唯一能控制好时间的方法。”
为控制时间，在安排自己活动时，首先要决定到底你本人应做什么。其次花少量的时间计划和组织你每周的工作任务，它将为你确定适当完成工作的先后次序。
