爱华网企业选择专业化还是规模化，这不仅仅是一个定位问题，更多地取决于企业满足特定产品/顾客组合的相对能力.
规模化企业所生产的产品的成本可以比任何独立企业生产的产品成本都低，无论生产还是销售，这种规模效应带来的成本优势都是非常明显的，连锁企业就是在共享采购、广告、渠道配送等诸多方面的规模优势而获得迅速发展。但是产品线的扩张也会增加原材料、仓贮、劳动力、设备投入等诸多额外的支出，这种扩展不仅会冲抵规模效应带来的成本优势，还会导致其他后果，实际上我们很少看到无限多元化企业成功的例子。所以，任何公司都需要在专业化和规模化之间进行利益的权衡。
制造企业是最容易获得规模化优势的，但这种规模化与专业化之间的利益权衡取决于两个因素：每一个（类）标准化的生产部件都能降低生产成本，促使生产规模扩大；而每一个（类）非标准化的生产部件都会导致协调管理成本的增加。非标准的生产部件不仅仅导致产品变动成本的上升，也增加了固定部分的成本。流水线上因为非标准部件导致的损失远远超乎人们所预计的量，这不仅仅是因为非标准部件的原故，更多的原因是降低了作业效率和增加了协调成本。
格兰仕依靠规模化的成本领先优势获得了成功，其中很重要的因素就是通过市场手段实现标准化，以标准化促进规模化的良性互动。一些充分市场化的中国企业，从控制全生产线成本的角度出发，学习如何精细地分解生产线，实现不同的生产要素——人或者机器——的相互替代。而这种规模优势的移植则更加困难和无法替代，因为人员的经验和人员并非标准化的产物，需要很长时间的积累和摸索。
但是如果两种产品完全不相关，那么他们之间就不能共享规模效应的优点，因此也不会产生用于协调的管理成本。格兰仕但是如果将其在微波炉领域的种规模化移植到空调或者彩电领域，它就不能有效共享原有的管理经验和规模优势。这其中就有一个权衡的问题：如果两种独立的产品各由一家专业化工厂来生产，那么工厂就能够有效地降低成本；但联合生产虽然可以在一定程度上扩大规模、共享经验，分享规模优势的利益（范围经济），同时也必然会增加用于之间相互协调的管理成本。
市场营销中也同样存在这样的成本权衡：每个顾客都喜欢个性化的产品，要求产品在性能和服务上为自己量身定制；而每个销售人员也希望能够在不增加额外成本的前提下做到令顾客满意。然而，无论在生产还是在销售过程中，产品的任何变动都会导致成本的增加，比如便携式的包装设计，更环保的原材料等。令销售经理伤透脑筋的是：仅有一部分顾客会感到产品价值的增加超过了成本的增加，从而意愿支付较高的价钱，使生产商得以维持原有的利润率。而在通常情况下，绝大多数顾客一般不会接受比原来有所提高的产品价格，他们相对更习惯接受原来的产品/定价，以及竞争所带来的利益。这样的结局就是一方面会导致企业产品市场份额的下降，另一方面会导致制造商利润的下滑。
产品特性与顾客喜好的组合及取舍是无穷无尽的，这常常导致生产商面临痛苦的抉择：不对产品进行创新往往意味着坐着等死——老客户的流失，已有市场份额被竞争者一步步蚕食；如果进行创新，也同样会伤害习惯原有产品（包括定价）的顾客的感情，如果客户流失超过新吸引和增加的客户数量，那么这种创新无疑就是找死。遗憾的是，导致成本变动的因素是多方面的，如果导致成本变化的主要因素不是呈帕累托分布（对数正态分布）的话，要对各种情况进行分析并找出解决方案的希望就十分渺茫。
在现实中，往往20%的顾客购买了80%的产品；而20%的产品又带来80%的收入。这些产品和顾客的组合是企业业务的核心，也是分析和解决问题的出发点。并且，这种“20/80”分布组合还可作为参照物，用来判断产品线延伸或顾客群扩张导致的新增加收入和新增成本之间的关系。
其余的产品和顾客类型对企业的贡献通常无足轻重。不仅如此，他们甚至还可能产生额外的费用。而这额外增加的成本却深藏不露，因为按照常规的财务处理手段，这些成本已经均摊给所有的产品和顾客。企业按照如此的财务报表所做出的决策，核心业务要么不被重视要么定价太高；而边际产品和顾客群往往定价太低，或重要性被夸大。这种情况在核心业务具有真正的竞争优势，而边缘业务根本没有比较优势的情况下也会出现。
很多企业都会面临这种“有规模没效益、有效益没有规模”的二难选择，所以无论从成本效率还是从竞争优势的角度看，那些专注于细分消费者市场和集中在某一领域的专攻型竞争者都会受到青睐。与规模更大更强有力的对手相比，规模相对较小的专业化竞争者常常有能力制定低价格，同时能够获取高利润。这种优势往往促使他们率先发动价格竞争，同时在遭遇失败时也可以以较小的代价退出。
这既体现了一种矛盾，也展示了一种机遇：专业化的成本优势首先集中在核心业务上，但是同样也可以是建立在经验共享和规模共享上的综合产品线延伸的基础上。如果能把专业化成本优势顺利转化为新增产品/顾客群的低成本上，企业就会发现有利可图的新机会。
但是须牢记：千万不要盲目将产品线或顾客群扩展到不可能取得任何竞争优势的细分市场上（除了出于机会主义目的），除非有充分的理由认为自己能够在这个细分市场中明确相对其他竞争者真正的竞争优势。细分市场实质上是一种顾客和产品的组合，在这种组合中，竞争者必须具备压倒其他竞争对手的充分的竞争优势。而仅仅因为企业的边际收入超过了支出而暂时把产品打入别人的细分市场的行为是非常危险的。在几乎所有的细分市场上，都会经常遇到小规模冲突。如果企业的竞争力是建立在自己目前主导的细分市场上，由新产品/服务所代表的扩展后新市场所获得的边际收入能够弥补、甚至超过新市场的所有边际成本，这样的进入才被认为是安全的。
所以，企业战略的选择不能仅仅局限在产品或顾客本身，关键是与竞争对手的差别。因为这些差别影响了企业满足特定产品/顾客组合的相对能力，竞争者是根据互相之间的差别来确定细分市场的势力范围的。一个企业的产品组合、资金链、渠道、文化以及市场竞争手段和管理都限制了其竞争能力的差异，也相对界定了市场份额和范围。
当竞争者适应了市场的现实以及相互的行为模式之后，相关细分市场的界限也随之稳定下来了。这时候细分市场的竞争者之间找到了一种动态的平衡，竞争手段也趋于温和，各自所占据的市场份额也相对较为固定，表现出一个市场良性的发展期。但所有这些市场改变都必须有一个连续的参照点，这个参照点就是企业现有的业务核心。在这些业务核心中，企业必须具有压倒其他竞争对手的明确竞争优势。如果连这一点都无法保持的话，企业就不能保证即扩展这些优势了。在核心业务的生产和营销过程中保持专一是至关重要的：除了那些维持正常运作所必须的成本之外，核心业务不应该再受其他相关的成本负担的拖累。从这一点出发，企业如果要扩展产品线，就必须能够在新产品或客户群中树立真正的竞争优势，同时又不对核心业务造成损害。
