爱华网人与人的交往，常常是影响力之间的较量，不是你影响他，就是他影响你。而班组长要想获得管理上的成功，就一定要培养自身影响力 【情景捕捉一】班长缺失影响力，班组失去凝聚力
5月20日下午，记者接到曾相识的河南某纺织厂细纱车间的一名班长打来的电话：“老师，快帮帮我吧，我最近郁闷死啦！”
“怎么了？别急，慢慢说。”记者安慰道。
“我一天到晚累死累活的，把心思全都用到班组工作上，可是，换来的却是好心没好报。那天，班组开例会，本来我要带小孩去医院看病，可又怕其他组员也学我请假，于是，就动员孩子姥姥带孩子去医院，我坚持到会。没想到，会上大家竟对我提出了一堆意见。那个平时在班上很活跃的小伟带头发难：班长啊，你整天催促我们赶任务、夺红旗，可是，我们是人，不是干活机器！现在厂里天天喊要我们提高素质，创学习型班组，我们为什么不能像人家一样，多搞点技术练兵、补习、培训这样的活动？”我当时就有些委屈，我天天叮嘱大家抽空多学习、干活时注意学习其他师傅的绝招绝活，这怎么能说我没有呢？可还没等我辩解，其他人便纷纷冲我说：“就是啊，班组里没点热乎气，抽空搞点文体活动不也挺好吗。”“成立科技攻关小组，搞点小发明、小创造，让大家也出出名啊！”就连平时少言寡语的小于也开了口：“关键是班长在执行那些个规章制度时，别太弹性、太随意，有点看人下菜碟，让大家心里好久不舒服……”
一时间，我这个自认为兢兢业业的班组长竟然在大家眼里一无是处了，例会都过去好几天了，可是我发觉工友们似乎比过去更难调配、更处处与我为难了。我一点权威都没了，往后，这个班长怎么当啊？
记者在电话中劝解她说：我觉得，你没有权威性的主要根源是你缺失了影响力，而影响力又是在日常的管理工作中一点一滴的形成和积累起来的。面对大家的某些不满，你首先要做的不是委屈、抱怨，而是应坦诚面对工友们的意见，逐条对照检查自身不足；在下次班组例会上，勇敢地给全班员工做个自我批评，提出改进措施；然后，宣读自己新的治班设想，不妨把班组管理权交给大家，比如挑选一些有特长的员工，分别负责管理一些班组的日常活动和事务。通过这些，或许可以重新建立起你在员工中的影响力。最后，我还给她推荐了几本如何当好班组长的书，让她参考。
【情景捕捉二】班长有了影响力，才会产生感召力
前些天，首钢第二炼钢厂连一车间员工李德泉给记者发来邮件，对车间乙1＃机机长牛友生备加赞赏。他说：牛友生常对工友们说这样一句话：“大家来到一起是缘分，要珍惜这份感情，踏踏实实干好工作，把该挣的钱挣到手。”可是，这个大家都认为待人很实在、很和蔼的人，却有着一套“较真”的管理原则：严格考核、温情办理；找出责任、杜绝后患。
一次夜班，一位上引锭杆的工友检查喷嘴不细心，使喷嘴堵塞严重，如不及时修正，则有可能造成铸坯脱方、质量难保、操作困难、易出事故的后果。细心的老牛在第一时间发现问题后，按考核原则毫不留情地对责任人进行了处理。事后，他又找到责任人语重心长地做工作，使当事人认识了错误，心悦诚服地接受了处理。从此，这位工友不仅再也没有出现此类事故，而且在工作中尽职尽责、表现优异。
创造工友们与班组一起成长的氛围，是牛友生的致力追求。为此，他常把古人说的一句话当成在班组用人的最高境界：善冲者用其勇猛；善跑者用其耐力；善柔者用其灵巧；善思者用其忠谋。班组里无论谁，只要肯学，他就会耐心地手把手教，并在工作中为其提供学习的机会和表现的舞台。使一些年轻人逐渐成了班组的骨干。令工友们不得不佩服的是，40多岁的人了，干起活来却像壮小伙，哪里有危险、哪里有困难，他就会往哪里冲。最近，车间开展文明生产月活动，班组要对所辖区域的设备、地面、管线进行擦拭、清扫、维护。在清理危险性大的事故水管线、结晶器管线时，老牛系好安全带就跨出了护栏，带头认真地擦洗起来……这样的班长，工友们能不服吗？
【记者评说】班组管理：赢在影响力 以上两例事实告诉我们：班组管理，最终还是赢在影响力。 说起影响力，记者就想起《赢在影响力》一书。书中介紹了卡內基的9项人际关系法则：不批评、不责备、不抱怨；给予真诚的赞赏与感谢；引发他人心中的渴望：真诚地关心他人；经常微笑；记得别人的名字；鼓励他人多谈自己的事；谈论他人感兴趣的话题；衷心让别人觉得他很重要。此书通过诠释这9项法则，在告诉人们如何培养自身影响力的同时，也让人懂得“赢在影响力”这一道理。
人与人的交往，常常是影响力之间的较量。不是你影响他，就是他影响你，只有影响力大的人才有可能成为强者，才有可能成功。因此，如何塑造个人影响力、如何通过个人影响力而创建一个超级团队，则是今天企业班组管理者们必须修炼的课程之一。
首先，班组长是否具有影响力，直接决定着创建班组团队的成败。当今这个知识经济的时代，越来越要求团队有较强的合作能力。而一个有高度竞争力、战斗力的团队，必须有“团队精神”作引领，没有团队精神的班组将成为一盘散沙。那么，班组“团队精神”的形成，则往往是班组长靠自身影响力引领的结果。很难想像，一个缺失影响力的班组长，会带出一支有凝聚力的团队。
其次，班组长是否具有影响力，是决定班组能否发挥出最大整体威力的重要前提。中国有一句话叫做“人多力量大”。可德国科学家瑞格尔曼曾做的一个拉绳实验告诉人们，并不是所有的群体组织都能获得1+1>2的结果：参与测试者被分成四组，每组人数分别为一人、二人、三人和八人。瑞格尔曼要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏的测力器分别测量拉力。测量的结果表明：二人组的拉力只为单独拉绳时二人拉力总和的95％；三人组的拉力只是单独拉绳时三人拉力总和的85％；而八人组的拉力则降到单独拉绳时八人拉力总和的49％。所得结论是：1＋1＜2，即整体小于各部分之和。这一结果向团队组织者发出了挑战，如果要使班组这个团队整体威力大于各部分之和，那么，在班组里起主导作用的班组长必须靠自身影响力产生感召力和凝聚力，使处在各个位置上的员工都能发挥出最大威力，从而创造出团队的最大威力。
再次，班组长是否具有影响力，直接影响着班组成员潜力的发挥。在一个团队中，影响成员发挥其潜力的因素很多，比如团队建设中的任何一件小事、任何一个细节做不到位，都有可能影响团队成员的积极性，进而影响团队整体的威力。而要想让班组成员在一起求同存异，共同朝班组的整体目标努力，则需要班组长利用自身影响力从中做组织、协调的工作，比如，满足成员对公平的要求、建立大家都能接受的绩效评估方法、创建良好的人际关系氛围等。这些问题解决不好，班组成员就不会协调一致地行动，甚至会产生内耗，这样就不会产生整体大于部分之和的协同效应。
一个人靠一种精神力量生存和发展，因他的理念决定他的生存状态，而一个班组也是如此。只有那些具有影响力的班组长，才能将班组诸位成员的个人精神，融汇成共同的团队精神，这才是一个班组兴旺、发展的开始。
