精耕细作的含义 渠道精耕细作 中小企业做不做



对中小企业而言,生存是当前第一要务,只有生存下来才有机会,这是思考所有问题的前提。因此,以经济效益为中心,更注重短期利益和追求利润是中小企业的现实选择。在渠道运作上,虽然精耕细作的渠道模式相对于粗放式管理是一个进步,并且是可行的、有效的,但如果只是简单地理解和推行,却只会导致销售费用上升、经济效益低下,反而使中小企业不堪重负,这是营销经理们必须直面的问题。

精耕细作:中小企业做不做

按社会分工,精耕细作原本主要由商家完成,但由于中国商业渠道远未成熟,厂家为充分占领市场,不得不派出大量的人员、投入大量的费用,对分销商下面的各终端场所进行开发和维护,充分挖掘市场潜力,并运用广告、促销等手段拉动市场,进而提高市场占有率和扩大销量。

从上述特点可看出,此模式的优点是铺货快、产品覆盖率和渗透率高;掌控终端;接近消费者、易与市场信息互动。单从市场表现来看,这种模式无疑是正确的。但其缺点是前期投入过大,企业难以承受,即不经济;企业集中资源后如不成功会伤元气,即风险过大。

精耕细作的本质是进攻战和消耗战,而在市场上有能力打进攻战的一般是行业挑战者,打防御战的是行业领先者,有一定实力的跟随者会打迂回战,绝大多数的中小企业则只能打游击战。大规模的精耕细作主要由行业领先者和挑战者完成,中小企业只能迂回敌后或暗中瞅准薄弱环节下手(对根据地精耕细作),避免硬碰硬。

换句话说,中小企业可以做精耕细作,但要以保护自己为前提。那么如何保护自己?我们既需要产品在市场上有好的表现,需要选定某些区域精耕细作,但又无法回避中小企业第一要务是生存这个大前提,怎样将二者有机结合呢?

精益化营销可以解决这个难题,即在优先考虑经济效益的前提下对区域市场进行精耕细作,以“益”来衡量“精”和“细”的结果。应该说,这是当前中小企业最为现实的选择。

什么时候才能做

在精益化营销的思想下,我们需要重新考察精耕细作的可行环境和条件:

1.产品和行业

(1)行业要成熟:成熟行业有章可循,有迹象可判断,如果行业不成熟就贸然进行精耕细作,小企业很容易成为“先烈”。如某冷冻肉食企业为扩大市场份额贸然进行精耕细作,但由于受小店及小超市冷链系统限制,加上消费者习惯到大卖场购买等因素,前期工作及投入很大,最后效果不佳,而撤出后又遗留了很多问题。

(2)避免在企业发展初期做:发展初期企业规模较小,销售额不大,甚至不能考虑精耕细作,待各方面有了一定的积累,方可考虑选择区域进行。

(3)产品组合丰富:更多的系列产品可大大分摊营销费用。在同一小店,“娃哈哈”有水、可乐、茶,还有方便面,所以它敢对市场进行精耕细作。

(4)产品毛利水平高,预计流转速度快:毛利水平高、流转速度快才能保证企业和分销商有足够的费用运作市场,并摊低费用。

2.市场

(1)生命周期处于成长期和成熟期:除非已有精耕细作的渠道,导入期产品一般不应寄望于市场精耕细作,新品上市盲目地毯式铺货后滞销乃至失败的例子已经太多;成熟期可选择潜力区域对市场精耕细作,以尽可能增加市场份额;在衰退期,一是要考虑维护市场,二是要考虑新品推广。

(2)市场密集程度高:区域市场容量大,进行精耕细作的前景会好一些,否则,完全借助经销商会更有效益。

(3)回避竞品进攻:两败俱伤甚至整个区域或行业亏损的现象已是司空见惯的事情,对行业领先者采取跟随的渠道战略可能更合适;对咄咄逼人的进攻者,避其锋芒寻找其他空白市场会更胜一筹。

(4)区域地位重要性:如属基地市场,考虑到地利、人和因素和社会影响,可采取精耕细作模式进行血拼;综合各因素后认为是企业必夺的战略性市场,也要重兵投入。

3.资金和管理

资金实力越大,抗风险能力越强,能够按企业的设想从容地规划和运作渠道,实力越小则越依赖分销商和个别突破点。精耕细作每天需面对大量的业务人员、分销商、终端客户和消费者,面对没完没了的订单、配送、促销、报表、协调等,管理难度极大,较高的营运管理水平是成功的必要保证。

执行处处要算账

在精益化营销思想指导下的精耕细作,操作的要点就是把“益”始终贯穿在“精”和“细”中。

第一步:精心选择精细区域和分销商

我国地域广阔,经济发展和消费不平衡,在对产品、行业、市场、综合实力等因素进行综合分析后,可选定部分潜力区域进行精耕细作,要注意:(1)此区域必须有足够的市场容量和发展空间。(2)因服务要求高,区域内经销商对此事的认识和配合至关重要,并有足够的物流配送条件。(3)网点布局要合理,既要求覆盖面,更要求抓重点。

第二步:进行财务可行性分析

 渠道精耕细作 中小企业做不做

精耕细作的投入产出比应在企业可接受的范围之内。做深耕如同企业做品牌,前期投入大,见效慢,根据企业的资金实力和竞争战略,可设定半年、一年甚至两年为一个分析时间段。本时间段内投入产出目标可设定为亏损××万元、盈亏平衡或者赢利××万元,符合此目标即为可行。具体计算公式比较简单(各指标均指某区域某时间段合计):

盈亏=产品销售净收入(不含税)-产品销售成本-产品销售税金及附加-直接用于该区域的所有销售人员和市场推广费用-可能摊销的管理等3项费用

注意:(1)产品销售净收入(不含税)的计算关键是各品种销量的预计,要尽量准确(营销人往往喜欢夸大),可参照历史数据预计各品种在各终端场所的销量倒推得到。(2)该区域销售人员和市场推广费用预计要准确,不要遗漏。主要包括增加的大量的人员费用(工资性支出、差旅通讯、办公、接待等)、运输、返利、终端陈列、促销广告等。部分市场费用是与收入成正比的,如提成、返利、搭赠等。(3)可将此盈亏与不做深耕预计的盈亏对比,并结合企业竞争战略综合衡量。

第三步:通过销售预算对过程管理与控制

财务可行性分析是从财务角度论证区域精耕细作是否可行,销售预算管理则是对可行性分析中主要指标确保实现的保证手段。具体可参照以下程序:

(1)将财务可行性分析中的产品销售净收入(销售量)及销售人员和市场推广费用细化至品种(指收入)和项目(指费用),并按月进行分解,最好能表格化上墙。

(2)按月对实际收入和费用与预算进行对比,找出主要差异点及原因。

(3)根据差异原因,对工作进行整改,修订销售预算。避免费用投入了,销售目标没达到,力争销量和费用投入同步正比。

(4)实际与预算差距过大时,应收缩或重新考虑可行性。

另外,在费用分析时,一次性长期收益的费用项目可按受益期限分摊,如条码费、买场费、车辆费、广告费等。

第四步:加强现场组织与管理,向管理要效益

区域精耕细作就是要把本区域做细做透,工作量大、涉及面广、现场问题多、服务要求高、管理难度大。很多企业执行的效果不理想,其实是管理没有跟上,执行不到位。因此,执行中一是要重点抓好人员培训,让所有人员打明白仗;二是要加强必要的报表管理,如日报、月报、竞品信息、库存报表等,这一方面可保证信息来源,另外也可利用报表对工作进行管理和监控;三是加强行动管理,深耕劳动强度大,又是户外单兵作战,业务员极易畏难和逃避,管理人员须充分利用地图、路线、终端点计划进行指导和检查。

市场做得越细越精越好,但对中小企业来讲,不可脱离生存和经济效益这一大前提,认识到这一点,活得滋润的中小企业也才有可能成长起来。

  

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