隆力奇：低端市场的狙击者

　　1986年从江苏常南村一个50人的抓蛇组开始，一个以蛇为业，以蛇作为徽的企业在苏南大地上快速成长。时至今日，江苏隆力奇集团经营已然包括保健品、化妆品、家用洗涤品、酒类、皮革制品、家具六大系列１０００多个品种，拥有251个营销公司，超过32000余名企业员工。隆力奇集团目前已成为中国规模最大、技术力量最先进的蛇类保健品、日化产品的研究、开发和产销基地。

　　江苏隆力奇集团，从它悄然涉足日化行业开始，就一直在农村与低端市场独自默默“潜游”，18年来隆力奇平均每年以40%以上的增长速度高速扩张。2003年隆力奇集团销售收入突破25亿元，悄然间，已登上了中国本土个人护理用品销量冠军的宝座，成长为中国日化行业中一支不可或缺的重要力量。

　　当龙的影迹飘忽难现时，蛇的真实存在却在给人带来“龙”的无限憧憬与希望。　　

　　对中国市场的本质洞察

　　“这是一个最有潜力的市场，这是一个最难以琢磨的市场。”套用狄更斯在《双城记》中的开篇之句用以形容20年来的中国市场无比恰当。

　　在许多企业的眼中中国市场充满无穷潜力。

　　在过去20年里中国日化产业一直是一个造梦的工厂。中国日化产业过千亿的巨大市场、超过30%巨大利润以及平均每年超过20%的巨大增长吸引了无数淘金者的加入也造就了无数创富的神话。根据对外公布的资料显示，宝洁2004年中国的销售额为200亿元人民币。至2010年，中国的化妆品市场将达到1000亿人民币的销售总量。

　　但对于许多国际巨头而言，中国市场另一方面又显的难以琢磨。

　　中国市场幅员辽阔，由于不同地域、文化、经济、民族而造成区域间生活层次的差异性以及信息传播的不对称性等原因，导致城市与乡村差异巨大，大城市与中小城市间区隔分明。特别是长期以来的城、乡经济文化以及政策差异，造成城市与农村、中高端与低端市场与消费的典型二元化结构，并体现在交易方式、渠道结构、消费行为等诸多方面。

　　以大中城市为中心，以白领、自由职业者、企业主等成熟中高收入群体为代表的中高端市场。在这个市场中，市场规范程度高，竞争品牌多，集中度高，消费者需求的可替代性、可选择性强，市场竞争激烈，通路复杂但购买主要集中在现代零售业态，市场推广成本虚高，消费者知识度高，消费意识更趋理性，消费需求高度多样化和个性化。对于通常的快速消费品而言，这个市场拥有20%的人口但却产生了60%销售。

　　以中小城市以及乡镇为中心，以农民、农民工、中低收入的工薪阶层为代表的低端市场。尤其是县市市场以下的低端市场，市场管理松弛，规范程度极低，竞争品牌少，消费需求的可替代性、可选择性少，市场竞争状况一般，市场推广成本低，但渠道极为分散，消费者知识度低，消费意识不够理性，消费需求的多样化、个性化特征不明显。这部分消费群是最容易满足的消费者，同时对价格产品的变化最为敏感。对于通常的快速消费品而言，这个市场拥有80%的人口但却产生了40%销售。

　　作为中国市场营销过程中必须面对的基本事实，城乡二元化的市场结构蒙蔽了许多企业的思维，而中国低端市场的特殊性也桎梏了许多企业前进的步伐。

　　一方面是许多国际品牌完全无视或极大低估了中国农村与低端市场的消费潜力。其结果直接导致很多国际品牌重点在上海、北京、广州等大城市进行广告投放，带来的影响也非常局部，结果是逐步失去了迅速发展的中国市场的主导权而退缩为区域性品牌。另一方面是部分国际品牌由于对低端市场特性的缺乏了解而在开发过程中遭受严重挫败。宝洁公司1997年大举进入农村市场，投入数千万美元，但结果是铩羽而回。

　　就是在这样一个拥有80%的人口但只产生40%销售的“鸡肋”市场，由于国际的日化品牌的营销力量相对薄弱，竞争的力量并不是很强大，而中国大众消费者的行为还未达到品牌消费的层次，加之通路环境较为单纯，现代的通路模式才正萌芽，所有这些变化使低端市场积聚了巨大的势能，产生了独特的机会。因此我们也目睹了一个让国际品牌意想不到的结果，在许多行业，一批又一批自主品牌的发展速度远远高于国际品牌，众多本土品牌开始通过批发市场、经销商等流通渠道使产品流向广大乡镇，也实现了企业的原始积累。自认为不可能被超越的国际品牌一个个被超越，本土品牌迅速崛起。

　　在二元化的市场竞争阶段，企业需要有不按牌理出牌的勇气，掌握市场环境和消费者行为的特征，扬弃传统的营销理论，根据市场的实际情况，把握市场机会，制定符合市场特征的营销策略。尽管有宝洁、联合利华这样的强大对手，但是隆力奇坚持“蛇油”这一宝贵差异点，有未开拓的二三级广阔市场，有强化终端这种当时还比较新颖的营销模式，尤其是有保健品销售过程中建立起来的强大网络，隆力奇“农村包围城市”正是基于差异化竞争的选择。也正是在这种背景下，隆力奇发起了“农村包围城市”的革命，并因此将一个保健品品牌顺利转型为化妆品品牌，并避开大路，深入到两厢市场，并一举成功。　　

　　成功基因：在学习本土智慧中快速成长

　　任何一种成功模式均来自“学习—创新-学习”的过程。在隆力奇的创业发展的三步曲中，看似无心插柳，但在每一步中通过隆力奇的学习都转化成为后来隆力奇低端市场战略的宝贵基因。

　　地处江苏的地缘环境与“苏南模式”使隆力奇切实感受到乡镇市场的巨大潜力；

　　江苏隆力奇集团位于素有捕蛇习俗的常熟，所在常南村是有名的“蛇村”。公司创始人徐之伟14岁开始种地，17岁开始学木工，是地方上有名的木匠，1979年组织起50人的抓蛇组开始抓蛇，到1986年，创办起常熟市蛇业公司。隆力奇生长在创造了闻名于世的“苏南模式”的土地上。隆力奇的快速发展不仅源于对“苏南模式”以集体经济为主，以乡镇工业为主，以市场调节为主，实现共同富裕的“三为主一共同”内涵的深刻领会，更重要的在苏南市场上隆力奇切实感受到了乡镇市场的巨大潜力。

　　从改革开发以来江苏尤其是苏南地区的乡镇经济快速发展，经济2002年全国百强县评价资料显示：位列全国百强县前10名的县域江苏占了六位。经济的快速发展带动了消费水平的提高，开始以县城和中心镇建设为重点，提高县域城市化的水平。同时随着商品流通体制改革的不断深入，市场环境也在不断改善，连锁超市、购物中心、便利店、仓储式商场等新型零售业态的兴起，流通市场注入了新的活力，带来了现代的经营理念。截止2003年6月底，江苏省共拥有连锁门店6539家，同比增长28.9%。得益于经济水平的提高、乡镇城市化进程加快、新型零售业态的兴起，江苏成为隆力奇后来经营的根据地与营销模式试点基地。早在2001年隆力奇就已在江苏建立超过10家分公司，年销售超过1亿元。正是在江苏市场的巨大成功，坚定了隆力奇“农村包围城市”的战略。

　　从事保健品的营销历程与三株的巨大成功，教育隆力奇要不遗余力地进行终端营销网络建设；

　　在90年代初向日本出口蛇产品的过程中，徐之伟听到一个信息：日本正在大量收购蛇肉，经过科学配方将其研磨成粉在药店出售。徐之伟马上意识到其中蕴藏的巨大商机，立即委托上海医科大学帮助分析蛇的营养成份，并最终发现提取了蛇含有的30多种微量元素、20多种氨基酸。1992 年，隆力奇（long Life的音译）纯蛇粉经过精心策划后正式推出，在当时还是处女地的保健品市场获得巨大成功，没多久就成为中国蛇业第一品牌。

　　任何从事中国保健品经营的本土企业一个不容回避的名字就是三株，不论从正面还是反面，无数企业接受了三株经验的滋养。1995年底，三株公司把市场开发重点转向农村后，取得极大的成功。三株公司通过行政区划化的销售网络，使用其“土得掉渣”宣传手段，利用本地化的销售人员，开创了大规模开发农村市场之先河。三株公司通过建立庞大的农村营销组织对农村市场进行大规模地开发，一方面取了得了销售规模上的成功。农村则细分到村组甚至村民院落。实际上，就是不放过每一个潜在的消费者或营销机会，这种方式几乎是对潜在市场的蚕食。在90年代后期三株失败后，隆力奇不仅从原三株公司吸纳了一批人才，而且切实的借鉴并接受了三株有关农村市场开发与网络建设的成功经验，并成功的移植到日化产品的经营中，转化为隆力奇的成功基因。

　　进入化妆品领域后的“大宝”经验，告诉隆力奇必须走中国特色的本土传播之路

　　1996年，隆力奇介入化妆品，但其初衷却是首先作为保健品的赠品出现的。在买蛇粉送一瓶蛇胆洗面奶或珍珠蛇油蜜的过程中，发现顾客的来信中对赠送品洗面奶的需求非常大，从而萌发作隆力奇化妆品的念头。在创业初期隆力奇选择了在上海的淮海路上请了20个促销小姐推广，派发了一百多万张广告单，就这样迎来了隆力奇的成长高峰。在切入化妆品的经营过程中，为确保产品推出的成功机会更高，隆力奇自然将模仿的对象选择为当时低端护肤品的领导者——大宝，然而不仅仅是产品模仿，隆力奇更多的是借鉴了大宝在本土化传播上的诸多成功之处。

　　其中大宝在产品推广上成功的以概念切入市场。大宝贴合市场以产品概念做产品入市突破的理念，目的是启动市场及消费者利益，然后用产品的概念与消费者的利益做一个接口，使消费者对产品的独特概念产生偏好，最终赢得市场。当初大宝是以大宝SOD蜜这一产品概念进入市场并赢得自己的目标人群。所以当SOD蜜这个产品概念被推出后，几乎这个年龄适宜的人群都去购买这个产品进行尝试，甚至带动市场。在品牌传播方面，对于护肤美容品市场的这种区隔的深刻了解，使大宝确立了自己独特的形象和推广传播原则：一切向着大众化方向。价格有明确的工薪指向，其人物职业身份与环境选择，刻意追求平民化和生活的实态一句“大宝挺好的”、“大宝天天见”传遍大江南北，平民化品牌传播有效提升产品的销量和市场占有率，同时，大宝品牌形象亲切并深入人心。

　　而隆力奇的成功之处就在于他不仅仅是简单的模仿，更重要是将未来的经验结合到企业自身，并成功内化，进而成为企业核心竞争力与企业基因的重要组成。

　　除了对低端市场的准确定位、终端网络的深度掌控之外，隆力奇的产品线开发没有深陷于单品类的功能细分，而是依靠产业链优势创造了品类丰富的家庭常用产品群。可以说隆力奇独特的产品策略始终围绕品牌的低端市场战略而展开，并且已经成为品牌低端市场战略成功的重要保障。隆力奇产品战略的胜利，首先是因为满足了农村与低端消费者特定的消费需求。

　　创造中国“蛇制品专家”：

　　隆力奇在战略成功之处在于，品牌延伸始终围绕核心竞争力——蛇制品进行。隆力奇集团于上世纪90年代初，涉足以蛇为主要原料的保健品行业，并在全国各地进行了蛇制保健品科普知识推广，突出了“蛇生物净化”这个核心竞争力。隆力奇多年成功的保健品运作在消费者的心目当中已经形成了蛇产品专家的印象，而随后化妆品“高纯度蛇油和珍贵蛇胆汁”，“千年蛇传奇，江苏隆力奇”，“皮肤不好就用隆力奇”的口号已经深入人心，给消费者深刻留下了“隆力奇是中国蛇王”的品牌印象。

　　隆力奇抵挡住了来自其它方向扩张的诱惑，始终坚持围绕“蛇制品”进行扩张。蛇制化妆品是隆力奇对日化行业的细分，也形成了与其它日化产品明显的差异化，这一点是隆力奇在战略上取胜的重要因素。坚持独特核心竞争力不但在差异化竞争中获胜，而且抬高了竞争对手进入的门槛。同处苏南的另一家日化企业朗力福，也是由保健品延伸到化妆品，产品结构、营销模式和发展历程几乎与隆力奇完全一样，但是由于缺乏品牌核心竞争力，没有给消费者留下特别深印象。隆力奇在战略上无疑取得了竞争的制高点。差异化的策略使隆力奇一下子占据了大片日化市场。

　　小产品的模仿创新策略：

　　在以蛇油为核心概念的同时，隆力奇20年来奉行小产品高质量、小产品高科技、小产品高功效和诚信经营、优质全程服务理念，以科技实力为后盾，以科技创新为引导，以市场需要为方向，以给公众提供优质产品和服务为宗旨，以使用隆力奇大品牌为荣耀，为公众开发出了一系列日化小产品。如冬季产品隆力奇蛇油膏，已成为冬季中国市场日化产品的一个主导，隆力奇美白洗面奶等产品为万千消费者所喜爱。

　　另一方面这些小产品隆力奇也瞄准了低端市场的主要竞争对手。如针对六神花露水，隆力奇稍一转化，使其花露水也将成为夏季市场的一个主导产品。又如隆力奇针对大宝推出的SOD蜜，成为SOD蜜市场最为有力的挑战者。从品种上，隆力奇在SOD上细分了蛇油等四五个品种，并且在终端上广布堆头，价格也比大宝低，再加上猛烈的广告攻势，短短的一两年间上升很快，并在许多区域超越了大宝品牌。

　　“全覆盖式”产品线：

　　目前隆力奇日化产品有近300个品种，已经包括了洁齿、洁肤、护肤、香水、美发、洗涤等日化六大产品部类，几乎涵盖了家庭日化产品的所有领域，最大限度满足顾客的全方位需求。隆力奇以蛇制品为核心的“大品类，大覆盖”产品线，提高了蛇原料的利用价值，降低了制造成本。“全覆盖式”产品线在人员工资、办公费用、广告费用、终端费用和促销费用等方面降低了单产品的平均营销成本。制造成本和营销成本的降低为隆力奇的“农村包围城市”成本竞争战略提供了根本支持。

　　“全覆盖式”产品线也从不同角度满足了农村市场的多种需求，给予消费者更多个性化选择，也从某种程度上提高了隆力奇的品牌竞争力。凭借着产品现优势，隆力奇在各级市场的各类终端上以”品类集中，品牌专区“的强化手段制造出强烈的终端品牌效应，所遵循的行销理念非常先进－最大限度满足顾客的全方位需求；隆力奇走出了一条最为成功的大品牌之路。

　　基于品牌核心概念基础上的有效模仿与广泛延伸构成了隆力奇产品开发中的独特印记。而这一模式的成功正是隆力奇对中国低端消费者敏锐洞察的结果。　　

　　让中国95%的老百姓可以买的价值品牌

　　随着通信、城郊公交和有线电视的日益普及，城乡之间的消费观念日益缩小，农村市场名牌消费也日趋成熟，我国农村近十年来发生了翻天覆地的变化。但农村仍然相对城市滞后，消费者仍然无能力购买高价名牌。农村市场呼唤低价名牌，农村市场呼唤属于自己的品牌。“让中国95%的老百姓可以买我们的产品”，这是隆力奇研究的目标，这一目标包括两层含义，一是95%中国老百姓可以买得起，二是让95%中国老百姓可以买得到。在对20多个地方农村抽查表明，隆力奇在人口从100到1000人的村子中，50%的小店都买到隆力奇蛇油膏等产品，最多的一家店每月销售额有100多元。隆力奇在二三级市场、BC类终端的销售专区，制造出强烈的终端品牌效应。

　　创造“高质量低价格”人的实惠品牌；

　　“高质量、低价格”策略填补了农村消费者的心里空白。在中国本土的消费者同样希望得到的是性价比好，科技含量高、功能好的日化产品，特别是随着经济水平的日益提高，广大农村消费者对健康美丽的理念也日趋提高。农村市场对性价比好的产品需求越来越大，当时隆力奇果断舍弃了日化行业所谓的高利润策略，而是以低价格、实惠吸引了农村消费。农村消费者在使用隆力奇时有很强烈的“实惠名牌”认同感，并没有城市消费者“中低档”的感受。隆力奇紧紧围绕“农村包围城市”的成本竞争战略，制定了相应的系统化、低成本营销策略，“低价格高质量”成为攻占农村的杀手锏。隆力奇以推出一元一袋的蛇油膏吸引了大批农村消费者，蛇油膏卖一块钱，农村的老太太拿鸡蛋换来的钱，换一个可以用20天。小产品做出了大市场，“一元蛇油膏”成为了许多农村消费者认可并传播隆力奇品牌最好媒介。隆力奇一手采取低价格策略满足农村市场需求的同时，另一手始终抓住质量不放。隆力奇与国际一流品牌合作，使隆力奇的原材料供应与国际接轨，从源头上确保了产品的高品质与高科技含量。

　　“终端为王”实现与消费者面对面沟通。

　　在以“舒蕾”为代表的本土日化通过强化终端一度成功狙击宝洁之后，终端争夺已经成为众多日化企业市场战术的重中之重。为抢占农村市场，目前隆力奇已经在全国建成239个市场，营销网络渗透到几乎每一个发达县级城市。在促销策略上，隆力奇始终坚持“终端为王”策略，力图与消费者实现面对面直接沟通。隆力奇终端策略的三套组合拳为“大硬终端+密软终端+频终端促销”。

　　在山东某县城超市，隆力奇在硬终端上占居了日化1/5以上铺货位置，并且各种终端宣传品非常醒目、陈列生动化做的非常到位。仅以山东为例，隆力奇直聘的商场促销队伍高达2000多人，他们一直活跃在全省140多个县级超市里，她们成为了隆力奇最有效的沟通员和情报员。从保健品发家的隆力奇，策略与丝宝集团如出一辙，工作重点一直就是抓市场，抓终端。隆力奇可在两个星期之内将货铺到全国所有城市乡村的每一个终端点。

　　灵活多样的农村战术

　　做营销的人都知道，城市市场看来光鲜，但进场费、铺货压款及促销人员工资等方面费用甚大，利润很低。但另一方面村级市场从来又就是被遗忘的角落，很少有公司将深度分销直接做到这里。隆力奇的“队伍”，最会和村里的小卖部老板打交道。隆力奇在武汉市场并非声名赫赫，但许多人发现，这个产品在湖北销量很大，“十分卖钱”，其秘诀就在二三线市场。

　　农村消费的“邻居效应”具有很强的传播力。隆力奇化妆品抓住高品质、低价格的特点，专攻二三线市场，主要针对农村和城市的中低收入人群。借鉴过去三株、红桃K等保健品企业“人海战术、深度分销”的经验，在地方市场上设立经营部，如在湖北市场设了15个分公司，招聘了近2000名业务人员，几乎覆盖了省内全部商业网点。派遣分销人员骑摩托车、自行车，将货品送到农村各个小卖部，在一些没有固定店铺的乡镇，隆力奇甚至发明了“赶集销售”“村长销售”等特殊方式，也正是以前在大多数地方、大多数品牌还没有搞过的方式，几乎在农村“势如破竹”。隆力奇已是中国乡村的绝对名牌。

　　提升自动化管理水平，优化各个管理流程，

　　为使隆力奇能为95%中国百姓买得到，隆力奇还从集团管理的软硬件入手，提升自动化管理水平，优化各个管理环节的流程，提高工作效率。在营销战略上，隆力奇自1996年开始，每一次营销模式的转轨都有力地促进和推动了公司的发展。今年，公司将进一步整合流通渠道优势，同时计划投资1亿元健全营销网络，拥有3.2万人的实际销售队伍。产品覆盖到每个县级乃至每个乡镇市场，使隆力奇成为真正意义上的大众产品。在全国各县、镇设立2000家专卖店，全方位推出化妆品、洗涤品、香水、彩妆、美容院产品、包装、票夹、健美内衣等消费品，做大农村市场。此外，隆力奇还将在西南、华北等地建办生产基地和仓储基地，扩大产品覆盖面。

　　隆力奇认为，“市场营销、企划为先、渠道为王、终端取胜。”隆力奇完善的营销网络建设正日益发挥着强大的作用，各经销网点的铺货非常理想，在一、二级市场，甚至在三级以下的农村市场，隆力奇也牢牢占据着终端，各网点的销售稳步增长。大终端、大品牌、大媒体的支撑使隆力奇确实成为95%中国百姓能买的品牌。

　　“市场惟一不变的是变化”，随着市场环境和消费者行为的不断变化，这些指标哪怕是细微的变化也会对市场产生重大影响，这就需要企业尽可能准确地预见和把握未来2-3年市场环境和消费者行为的变化，并根据这些变化制定领先性的营销策略。隆力奇完善的营销网络建设，经历了由代理制到直销分公司再到独立营销公司的递进过程。在营销战略上，隆力奇自1996年开始，每一次营销模式的转轨都有力地促进和推动了公司的发展。

　　第一阶段：代理（90年代初到90年代末）

　　和许多企业一样，隆力奇的销售网络始于纯蛇粉的营销早期基本上是采取代理制。 1992 年的时候还是零，6年发展下来，隆力奇在全国的营销分公司已经有了100 多个。在市场开拓初期，尤其是针对农村以及低端市场渠道分散的特点，利用经销商的网络资源与客情可以实现产品的快速分效与资金回笼，对企业的发展起到极为重要的作用。“ 我们把保健品的做法移植到化妆品里面来做，这对我们化妆品的成功起到了很大的推动作用。化妆品和保健品有着相似的诉求，隆力奇把化妆品当保健品卖，使用纯蛇粉的渠道通路和终端促销手段卖化妆品。另一方面由于渠道方面有长短宽窄之分，由经销商、批发商、终端商构成的长渠道，对厂家来说，控制起来比较难，所以很多厂家都尽量走扁平化的道路，直接面对终端商。

　　第二阶段：直做（90年代末到2003年）

　　从 1998 年开始，隆力奇利用自身资源，发展了很多销做化妆品营销的分公司。随着化妆品销售的日趋迅猛，隆力奇改变了在保健品销售上采用的“代理制”销售模式，建立垂直行销体系，利用自身的资源发展了很多直做化妆品销售分公司，随着直做网络的扩大和终端盲点的开辟，直做网络的优势越来越强于代理市场，于是隆力奇决定在保健品销售的空白区域派出分公司直做，接着把失去优势的一些代理市场重新整合，或采用合资的方式进行合作销售以加强监督。至2003年底，几乎国内的每个省、自治区、直辖市都有隆力奇系列保健品、化妆品的销售，网络纵横交错、覆盖密布。

　　“农村市场是中国最大的市场，如果能每村每店到位，我们的销售最少还能提升50%以上。”徐之伟说。普通代理商的经营模式显然难以承受如此高密度的覆盖要求。着直销网络的扩大和终端盲点的开辟，直销网络的优势越来越强于代理市场，隆力奇决定在保健品销售的空白区域派出分公司直做，并且重新整合一些失去优势的代理市场，或采用合资方式进行合作销售以加强监督。2002 年第一季度，为加大市场细分力度，隆力奇就相继细分出 30 多个分公司，直销市场经理达到 84 名，以保持一些乡镇旺盛的增长势头。 1998 年至今，销售分公司的数量从 100 个增长到 240 个，集团销售人员达到3万余人，隆力奇的渠道日益扁平，也日益畅通，网络纵横交错，密布全国市场，管理方式也日益扁平。　

　　第三阶段：承包（2003年至今）

　　但是随着企业规模的日益壮大，控制直做分公司也日益困难。 2003 年 11 月，登陆央视的隆力奇为适应大发展的急剧变化，又将直做分公司的经营模式转为经理承包的独立公司经营模式。双方变成了一种客户关系和买卖关系。一方面保证了企业资金的回收，降低了经营风险，另一方面也给予分公司更多经营自主权。现在很多企业面临回款难的问题，其中猫腻很多，承包制能很好地解决这个问题。这对大企业的管理有一定好处，双方能形成双赢。把盈亏责任和经营权下放到市场经理手中，同时贯彻分级承包工作，分担经营风险和责任。至今，隆力奇集团在国内市场上已有大小承包市场230多个。隆力奇的销售网络在国内来说是一个独特的销售模式，因为全国251多家隆力奇销售公司，3万多员工和隆力奇公司有紧密的联系，他们既是独立承包，既承担自己的经营风险，但是又享受本公司服务无限的理念。通过短信、网络，能够在第一时间把公司最新的政策转换，这个营销模式我是既能够承担风险，又能够作到很高的效率。

　　近年来的市场竞争特别激烈。隆力奇一方面面临着宝洁、联合利华等一线产品的挤压，另一方面受到拉芳等低价产品的冲击，央视广告的巨大效应还引来各地假货的猖獗滋生，如何在激烈竞争下取得规模和效益的双赢，是摆在隆力奇面前的迫切任务。　　　

　　借用权威传播资源实施品牌扩张

　　现代企业无时无刻不与媒介发生关系，脱离媒介的企业是很难生存的。对于企业而言，营销是企业经营战略的核心，广告是营销的重点，媒介策略是广告的关键。媒介作为企业的战略资源，在企业的整体战略中占有重要地位。企业一定要策略性地用好媒介这一战略资源。媒介策略的好坏直接决定企业整体发展成功与否。在国内日化行业一般通行的有三种投放策略：

　　第一种是宝洁等国际品牌为代表的通过“毛评点”分析选择媒体的投放形式。这种模式的优势在于比较准确科学，但它的不全面性在于，它可以准确衡量不同媒介在收视率、点成本等“量”上的区别，但无法评测媒介在权威性、影响力上“质”的区别。在传统的“毛评点”统计背后，可能另外有一套中国式的实效传播规则，有一套对中国大众消费者心里接受产生影响的独特的广告投放规则。这个规则的立足点是主要立足于消费者心里接受度，立足于广告收视率，立足于所选择媒体在消费者心目中的权威性。

　　第二种是以丝宝等终端型的企业为代表的主要依赖终端户外广告与人员推广为主的传播方式。这种模式的优势在可以直接刺激销售产生，但弊端在于当产品进入正常经营就显出先天不足，自然销售率不高，陷入“不促不销，促而无利”的尴尬境地。因此企业不光在地面上要用促销等方式竞争，还要进行传播声音的竞争，在广告投放的媒介策略上既要讲战术，也要讲精确的数据推演，但更要讲战略，要利用媒体去赢得消费者的心理占有率的战争。所以在选择媒体时，一定要从打战争的角度去考虑，要抢占制高点，或牵制对手的力量。

　　第三种是以广东日化二线品牌为代表的，通过购买暴光频次，利用省级卫星电视媒体对经销区域实现交叉覆盖的投放方式。它们在广告战略上，可能并没有很认真的“毛评点”分析，而是经验式地、实效式地选择，但由于中国市场的一些特殊性往往为企业带来了巨大的收益。但总体来看这种购买暴光频次为主的经验式投放浪费较大，存在渗透盲点，广告投放的边际递减效应更为明显，不利于建立领导品牌地位。

　　中国市场很多行业存在裂变式，爆发式，跳跃式发展的机遇，这是了解中国市场的一个基本的大背景。在这种快速发展的市场中，隆力奇可以选择靠口碑、靠服务慢慢的、滚雪球一样的建立品牌的美誉度、信誉度，但必须考虑到是当你慢慢滚雪球的时候，其他品牌可能已经跳跃式发展。对隆力奇而言，它的消费者比较宽泛，适合的消费层面比较广。在这种情况下，隆力奇快速建立品牌资产和美誉度更多的是靠传播，而为了实现传播制胜，企业就要策略性地用好媒介这一战略性资源。因此，隆力奇需要选择大众强势媒体，将消费“势”场的各个因素一网打尽，短期内快速启动全国市场。

　　针对不同的隆力奇市场开发阶段，企业采取不同的广告投放策略。以前隆力奇的终端渠道在地级市、县级市这样的中级市场上的覆盖网络非常发达，地方媒体起了不可忽视的作用。但当的品牌要做到村一级的市场，认为这么大的面就需要大众强势媒体的覆盖。在借助强势媒体过程中，迅速传播隆力奇的品牌，从而形成强大拉力，加速品牌扩张。正是基于这一决策，2003年下半年，隆力奇开始调整媒介策略，对品牌传播和媒介策略进行优化组合。将广告预算集中在央视黄金段位投放，将央视一套招标时段广告作为品牌传播和提升的支撑点。

　　第一步：尝试

　　隆力奇的突破性增长的转折点出现在2003年9月。从这个月开始，隆力奇的广告登上了央视一套每晚黄金时段，一直到当年12月，隆力奇成功运用“5秒标版广告”与“15秒A特段广告”集中爆破策略，一方面提高品牌知名度，另一方面强化品牌的好感度与亲和力。广告投放招标段当月，隆力奇系列化妆品市场销售额就实现了迅速增长，前3个月市场销售比历史上最好的2002年同期增长93%。

　　第二步：发力　

　　央视黄金段位广告的播出，对隆力奇整个产品销售起到了激活效应，品牌竞争力在同业中得到迅速提升。如何强化这一效果？是投几个月知名度打开后就走，还是要持续投放高端媒体，在行业中确立领导品牌的地位？反复权衡之后，隆力奇选择了后者。

　　在中央电视台2004年黄金段位广告招标中，隆力奇果断出手，以1.4亿的中标额在日化企业中名列前茅，成为宝洁之外的中国日化市场第一投放品牌。在全年6个单元的一套晚间黄金广告时段中均有隆力奇的产品出现，再加上央视招标段所带来的在央视相关频道的套播，形成整合传播的效果。2004，隆力奇将通过在央视的强势传播，将品牌提升到一个新的理想高度。　

　　在2004年11月18日，中央电视台2005年黄金段位广告招标中，隆力奇又以1.68亿元的竞标额、2.5亿元的综合传播价值，继去年后又一次在央视黄金招标段位夺得本土日化品牌的第一名。在去年中国500最具价值品牌排行榜上，隆力奇的品牌价值高居48位，成为化妆品排名最前的品牌。

　　第三步：深挖

　　隆力奇的品牌传播策略不仅限于此。隆力奇已经与央视建立了一个战略性合作伙伴关系。隆力奇企业正与央视广告部共同探讨，在正常时段投放之外，策划一些创意性投放，辅为特殊广告形式，对隆力奇销售和品牌提升形成更大的拉力。

　　隆力奇经过十多年的发展需要一个拉力来拉动品牌的提升，这个拉力来自于隆力奇的品牌传播和媒介策略的优化组合。隆力奇，用低价大覆盖，强势媒体拉大品牌的做法确实成为日化行业发展的一个新的方式。　　

　　打造执行力组织

　　在“挑战大于机遇”的时代，执行力是最有力的营销武器。只有建立强大的执行组织，才是提高营销工作的效率和企业发展的速度的根本。 强有力执行力确保战无不胜。营销策略能否成功实现，在某种程度上取决于执行力。任何正确的战略和策略，离开了强有力的执行都会导致失败。企业的内力是企业发展的源动力，从下面这个实例中也许可以领略到隆力奇的这种原动力：

　　人才竞争机制

　　象隆力奇这样庞大的营销队伍，如果失去强有力管理，将会出现一盘散沙。隆力奇在人员管理上，根据“鲶鱼效应”采取竞争上岗制，层层做了营销人员储备，能者上平者下。人才竞争机制大大提高了营销人员的主动性，防止了自满情绪产生。

　　严格的终端组织控制

　　隆力奇的终端有效性是企业营销模式的最大推动者。难能可贵的是隆力奇全国250多个基层销售公司对集团的规定是绝对的服从，这或许是独有的核心竞争力。但无可否认的是，在结合基层市场以及农村市场的特殊性而言，这种绝对服从则非是外企等规范化所能简单比拟。

　　强化绩效管理

　　营销管理采用预算制，每月根据三项指标进行综合排名，三项指标为：回款达成率、地区人均消费指数和利润率。每月两次以省级公司为单位召开地区经理会议，交流先进经验，加强培训，分析出现的问题并及时找出解决办法。

　　激励机制

　　为提高营销人员积极性，隆力奇进行了机制改革，变直营分公司为独立承包经营分公司。分公司经理有了充分的自主经营权，使“责”、“权”、“利”三者实现了有效统一。某办事处在承包前电话费每月高达2000多元，承包后采取短信和集团手机用户等方式使电话费降到600元，而销售业绩上升了30%。隆力奇从孩子痴迷电子游戏得到启发，人人需要即时激励。即时激励要比月度激励和年度激励效果明显的多，成本也低得多。隆力奇的每个销售人员都会把自己取得的小成绩通过手机短信的形式立即发送给自己的领导和同事，不但使公司全体人员共享喜悦互相激励，而且使落后的人员得到了鞭策，形成了“比学赶超”的良性工作氛围。

　　调动员工主动性

　　执行力就是别人做不到的我们能做到。由于充分调动员工的积极性，隆力奇的商超促销员一直与其它竞争对手促销员错开午餐时间，只要顾客想购买日化产品，能够促使顾客最终选择隆力奇，仅这一个小小的与众不同就使一个公司每月多增加20多万元销售收入。

　　创造包容富有人性化的企业文化

　　每年年终都会由人力资源部安排两档固定节目：一是为那些曾经在隆力奇工作过如今已经离去的员工，由总裁审阅签字后寄出去一张贺卡；二是派专车接送，邀请那些已经另谋它职，但曾在隆力奇高层管理岗位上工作过的员工回公司，亲自陪同这些员工到处参观并交流意见。隆力奇所有的职工都欢迎那些曾经共事的朋友。事实上，每年都会有离家出走的员工在它的感召下回来了。有时候，回来的员工还会带来公司急需的其他人才。

　　打造学习化的团队

　　隆力奇是一个学习的团队，春节假期刚过，隆力奇员工培训班就开班了，正是这种不断学习、上进的劲头，形成了企业不断发展的内力，在这种内力作用下，隆力奇制定了针对每一个岗位的完备细致的岗位职责、制度，以此规范公司总部三千人、集团三万人的庞大队伍。为加强内部培训，计划投资2000万元建设隆力奇培训中心，定期或不定期地对员工进行各种系统的专业培训，提高在职员工素质，为企业发展储备人才。　　

　　品牌未来：实现品牌的可持续发展

　　在未来的几年中隆力奇集团的目标是实现2005年50亿元和2010年110亿元的销售目标，努力向规模化、多元化、现代化、国际化的目标迈进，并谋划早日上市。朝着这个目标，隆力奇近年来还推出了以“阿庆嫂”为品牌的日化系列产品，和以“龙美人”为品牌的系列中高档化妆产品，瞄准了不同的市场层次。

　　然而要实现这些宏伟的目标，要难逃本土品牌“其兴也勃，其亡也忽”的历史宿命，也许隆力奇要直面企业内在与外在的挑战与问题。

　　要避免产品过分延伸而造成品牌透支；

　　在品牌管理方面，包括隆力奇在内绝大多数本土化妆品企业缺乏品牌管理的经验。科学化、标准化、系统化、规范化的品牌管理模式是隆力奇以及中国内资化妆品企业的硬伤。许多优秀化妆品品牌在辛苦打下来江山后，不能延续管理与发展的后劲，表现在品牌管理方面缺乏经验和缺乏优秀健全的管理机制，结果在与市场角力中，自我灭亡和沉沦。隆力奇在经历了品牌初期与中期的快速成长之后，要避免对品牌的进一步发展失去方向感而盲目延伸。　　

　　要避免对销量的过度追求带来的对市场的过度开发；　

　　隆力奇这种单纯以销售规模为导向的方针，在市场开发阶段体现出了高速度、较强的市场渗透力和营销手段的创新性，但同时又导致了整个营销模式带有明显的数量偏执性特点，必然导致以追求销售规模为主要导向，可能造成市场过度开发。主要表现在：一是大面积地、没有轻重缓急地、不考虑投入产出地推进市场网络的建设，结果是尚未成熟的市场受到掠夺式的开发，后续消售缺乏市场支持；二是对各种市场都采取超密集的地毯式搜刮，对后续市场的培育与发展几乎是毁灭性的。这些可能的现象都是隆力奇要努力避免的。

　　要避免承包制令营销人员受短期利益的过度驱动

　　隆力奇承包制对销量与费用的要求最终以评价标准的形式体现在人员的奖惩与升迁考核方面。部分营销人员无法从长远考虑市场的开发和培育，以急切的心理完成按月递增的销售任务，否则就可能“下课”或被淘汰。这就使得所有承包制的营销模式有可能产生先天性“病灶”——短期利益驱动。短期利益驱动具体表现在不加理智分析地使用一切可以导致销量增加的手段和招术，包括子公司之间的内部冲货，甚至一些堪称是自欺欺人的骗术。

　　要避免体制僵化　

　　迅速发展的公司逐渐出现僵化趋势几乎是普遍规律。僵化的后果不言而喻是失去对市场的有效控制和整个模式缺乏柔性。隆力奇公司发展的同时，管理机构越来越多，各层次人员越来越多，但要防止敬业精神越来越稀有。要避免曾经在一线摸爬滚打的先驱逐渐远离市场，经验还滞留在过去，却在上层颐指气使、唯我独尊；要避免越来越习惯于文牍主义，用会议代替调查实践。

　　要避免高层人才瓶颈问题　

　　公司大规模的实践，及其拔苗促长的用人机制，在短期内培养了很多能够独当一面的中下层经理，但是这种方式却无法在短期内培养出高级人才，从未来看高层人才的缺乏将成为隆力奇企业发展的重要瓶颈。隆力奇要完善吸收高层人才的机制和让高级人才发挥作用的环境，令高级人才的引进和使用更具开放性。　

　　要避免感情化的决策　

　　隆力奇要避免目标都建立在曾经取得的辉煌业绩时的发展速度简单计算的基础上。由于感情化的决策，力所不及或者是过快的多元化经营决策多缘于此。无论是从理论上讲，还是从吸收他人经验教训的角度来讲，还是从隆力奇的人才、精力、资金、技术、营销经验的角度来讲，都不允许其过快的多元化经营，但三株公司一时的成功导致自信过度膨胀，将是我们永远的教训。　

　　隆力奇其特有的竞争优势，在新时期本土企业与宝洁等外资品牌的竞争中显得弥足珍贵，隆力奇的每一步前进正应和着中国市场发展的脉动，汇入中国经济的主流。从市场细分的角度来看，中国个人护理用品市场上已经显现出“高中端宝洁，低端隆力奇”的占位格局，隆力奇将是从低端防御宝洁等国际品牌市场扩张的重要本土力量。

　　回顾隆力奇的发展，龙蛇变化间，尽管危机仍在，但希望并存。水与火的世界，是规范秩序下市场竞争结果的必然。

　　只要通过激烈竞争和不断完善下成长起来的隆力奇品牌才更具国际品牌的气质和持久的生命力，才是中国本土化妆品企业的希望之所在。

　　原载：《销售与市场》2005年5月中旬

　　吴志刚，现任中国化妆品营销研究中心副主任，北京泛亚宏智广告公司客户总监，武汉问鼎商务咨询有限公司副总经理，首席研究员，中国百货商业协会特约研究员，《日用化学品科学》、《日用化学工业》、《中国化妆品》编委，在国内外多家化妆品企业任市场总监、品牌总监、行销顾问。应邀在香港亚太美容化妆品博览会、中国日化研讨会、国际表面活性剂和洗涤剂会议、中国美容化妆品博览会等多种会议场合做大会主旨讲演。电子邮箱：[email protected]，[email protected]，手机：13926079818

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