爱华网企业处于不同的发展阶段，其业务流程的不合理表现为多种形式，对企业的运营和发展也存在多个层面不同程度的影响。 一、 企业初创阶段或小型企业
1、 无固定流程（2-3个业务员，1个财务兼出纳，1套设备，3-5个工人）
老板自己就是流程，老板兼业务经理、市场经理、财务经理、生产经理、开发经理、采购、服务、广告策划、人事经理等主管角色。老板一般以前是本行业的业务员，对市场及销售有良好的经验和直觉，由于业务规模不大，可驾驭营销系统。
但在开发、采购、生产、服务、财务等方面，由于缺乏明晰的流程和责任划分，存在很大的随意性，直接导致产品开发能力不足、成本相对高、产品质量相对低、服务不规范等问题，除非市场处于竞争相对弱或存在较大的灰色操作空间，否则，企业将在1年左右夭折。
2、 有少量流程（企业有业务、生产和开发的合伙人）
合伙人分别建立自己业务范围内的流程，由于缺乏全面协调，各业务流程间缺乏良好的衔接，效率受到一定的制约，合作上经常出现小冲突，企业生存在动荡中，其发展能力不会高于一个老板/无固定流程的企业。
3、 有基本流程（有全面协调能力人，及主要业务的专业合伙人）
建立了衔接流畅的基本流程，分工明确，具备较好的竞争力。
小结：企业初创阶段，由于人员少，抗风险能力低，在严格控制成本的同时，正确且快速的响应是企业生存和发展的首要原则，正确的响应要求企业具备基本的流程和明确的分工，成本控制和快速响应要求流程应简单明了、组织结构扁平简单。
二、 中型企业（100-500人）
1、 有部分流程
具备比较粗糙但相对系统的生产流程（含品管）；在采购、财务部门多任用亲属，无采购、财务流程；企业呈现大业务、大开发，小市场（品牌）、小服务、小物流的普遍状况，业务和开发流程不系统，无市场（营销）、服务、物流的流程；人员管理停留在人事或人力资源前期，流程不完善。
采购、开发、市场（品牌）、服务、物流、人力均制约了企业的进一步发展，采购成本无优势，侵吞了企业利润并制约了企业交货质量和交货期；开发缺乏市场研究的充分支持，成功率不高；缺乏品牌建设或混乱无序，市场竞争力不强；服务就是救火，很多时候要由总经理处理；物流能力不强，成本高/失误多；人力能力提升慢/流失大。
当这些中型企业有相应的市场空间（大型企业切入不多），且普遍存在类似状况时，大家都活的还可以，但都很难长大。
2、 有系统流程
系统的流程衔接了企业各个环节，各部门无明显短板，岗位设置无明显重叠或虚职，并依据行业发展不断更新或改善流程和组织。
当行业正常成长时，企业稳步发展并逐渐步入大型企业。
小结：企业跨入中型企业，其业务流量及其进一步发展的需要，要求企业内部建立相对完善的业务流程和组织结构。
三、 大型企业（500人以上）
1、 有系统流程但细分不够
系统流程和组织结构停留在中型企业的阶段，但企业进入大型阶段后，其运营需求与前阶段有差异：产品批量大/品类多、市场覆盖面更广、品牌（或副品牌）量增加、产品开发难度增加、售后服务量增加、人员层级及管理复杂程度加大、物流区域和量加大等等。
与中型企业相比，由于各环节的业务流量加大、业务处理更复杂，为了增强处理效率和处理质量，为提高各环节的处理能力，企业应该对业务流程进一步细分并设置相应的岗位。
如果不细分流程和岗位，企业相应环节就无法承担更大的业务流量，而成为企业发展的瓶颈，制约发展。
2、 过度细分/层级复杂
大型企业也可能会出现过度细分流程和岗位的现象，如销售管理层级：品项导购员—导购主管—品项业务员—品项业务城市经理—品类业务城市经理—品类区域经理—品类大区经理—大区总经理—品类销售副总监—销售总监—营销副总裁—总裁—…；特别是信息化管理程度低的情况下，由于管理层级多，业务内容细且量大，会出现如以下示例的低效现象：
业务报表、成本核算等自开始制作日起可能要1个星期后才能汇总提交；促销活动从调研开始可能要提前2个月以上着手准备，到执行时，可能已不具备市场条件；考核可能要历时半个月，造成激励不及时；产品开发从调研开始到上市可能要历时1年，结果已过时了；更多的响应延迟体现在内部问题的上报和处理（包括各种贪污行为）。
其最终结果便是导致企业综合服务水平（响应速度和质量）降低，运营策略改善和执行效果降低，而包括货款和货物在内的延迟处理则给企业带来很大的潜在财务风险。
小结：当企业的业务流量达到一定的程度，企业的流程和组织结构不能按等比例复杂化，或者必须引入辅助管理工具（如通过BPR引入ERP、CRM等），否则，大企业病将拖累企业的发展，导致其退回原来的状态——中型企业。
后记：企业应该依据其所处阶段和状态，配备合理的业务流程规范和组织结构，不足和超越都会给企业的生存和发展带来危害。
黄向平, MBA, 曾主导过多个企业的流程和组织结构改善，取得良好效果，欢迎探讨，[email protected]
