翡翠a货商场1折买的 践墨随敌〔1〕——博弈在商场

随着1994年的诺贝尔经济学奖授予了三位博弈论专家，一场世界性的“博弈热”浪潮开始席卷全球，除了经济学家外，许多全球领先的管理咨询企业也正把博弈论引入其实践中，大有形成“泛博弈论”的趋势。博弈论的实质就是策略思维，即人们通过对策略的推算、评估，寻求自己的最大胜算或利益，从而在竞争中求胜，它是对竞争活动进行数理解析的探讨，是一门关于竞争策略的数学。而凭借策略以决胜负的竞争性活动自古以来即为人类的一项重要活动，大到争城夺地、折冲樽俎，小到猜拳对弈、牌戏方城，时时处处无不显示着人类智慧的光辉，可谓是人类的天性。因此博弈论一问世，便引起了人们的极大兴趣，并得到迅速发展。

目前，对博弈论在商业上的应用，许多人都抱有极大的兴趣。因为在日趋激烈的商业竞争环境中，人们迫切地需要一些获得竞争优势的指导。博弈论探讨的就是“聪明而理性”的“局中人”在竞争中如何采取策略使自己的效用或利益最大化，但同时其利益获得还取决于其他参与对手的策略运用问题。所以博弈论中的许多内容都可以用于指导人们的竞争活动。大量的实践证明：在商业竞争中，高人一筹的策略往往能产生单纯的物质力量难以达到的效果，或成为物质力量的“倍增器”，使物质力量发挥超常的功效，是提高竞争效益的重要手段。因而有时博弈论能发挥出特别的效能，直指所有问题的关键，帮助人们找出正确的策略并做出决策。让我们来欣赏一则“报业博弈”，并体味一下其中的妙处：1994年夏天，传媒大亨鲁珀特·默多克旗下的《纽约邮报》试验性地在Staten岛把报纸零售价降到了25美分，不久，其主要对手《每日新闻》做出反应：把价格从40美分提高到50美分。这件事看起来颇有些耐人寻味，外界媒体《纽约时报》发表评论说：“看起来好像《每日新闻》是在刺激《纽约邮报》继续在全纽约降价。”然而事情并非如此，这只是孤立地看到了一个回合的阶段性动作，让我们从博弈之始看起，则是另一番景象：早先两份报的价格都是40美分，但默多克认为要想减少运营负担，报纸的零售价应该涨到50美分更合适，于是率先采取了行动。而《每日新闻》则借机把价格停留在40美分上，结果《纽约邮报》失去了一些订户以及由此带来的广告收入。当时默多克认为这种情况不会持续太久，但《每日新闻》却假痴不癫地一直按兵不动，默多克颇为恼火，认为需要显示一下力量，告诉《每日新闻》：如果有必要，他有能力发动一场报复性的价格战。当然，最可信的证明就是真的发动一场价格战，但那也会对自己造成损失，形成两败俱伤的局面。因此他的目标是既要让《每日新闻》感到威胁的可信性，又不投入真正战斗的费用，于是他设计了一种让《每日新闻》提价的战术，进行了一次“打草惊蛇”的力量显示：就是在Staten岛上把价格降到了25美分，《纽约邮报》的销量立竿见影地上升了，而《每日新闻》也认识到了其用意。鉴于在此之前发生在伦敦的前车之覆：默多克的《时代》和康拉德·布莱克的《每日电讯》之间的价格战的可怕后果（1993年9月《时代》从45美分降到了30美分，迫使《每日电讯》也降价，结果《每日电讯》的利润大幅下降），和这次Staten岛的行动，出于对后果的考虑，《每日新闻》放弃了投机心理，采取了明智的策略，也将报价提高了10美分，它既不敢也不愿激怒默多克，再者涨价对它来讲也并不吃亏。从博弈双方的支付情况来看，这也正是双方的优势策略下的结果。

并不是所有的人都能在竞争中找到自己的最优策略。有时是因为人们对现有知识的认识和掌握、运用不够，有些则是在实践中遇到了新的问题。但无论如何，人们在实践中还是能感觉到：当许多相互联系的因素存在并且很难从各种判断中选择正确的决策时，博弈论能有效地提供帮助，同时博弈论还具有彻底改变人们对商业认知的潜在能力。下面这个例子会给我们许多启示：1989年美国市场上共有三种类型的桌面打印机，其中点阵式打印机占领着低档市场，一般销售价大约为550美元；激光打印机占领着高档市场，销售价是2200美元左右；喷墨打印机位于两者之间，售价约650美元；点阵式打印机大约占市场总数量的80%，爱普生公司是点阵式细分市场的统治者。激光打印机大约占市场总数量的15%，喷墨仅占5%，惠普公司领导着激光和喷墨细分市场。经过对市场现状的分析，爱普生公司认为：点阵式打印机的商业效率不高，而激光细分市场的价格和利润较高，发展趋势也较快，因而打算将产品线向上延伸。

1989年8月，爱普生公司推出一款与市面上的产品相比价格上非常有竞争优势的激光打印机产品：EPL-6000，这是一种模仿惠普的产品，只是没有惠普的牌子而已。对于这种发生在自己领地中的鲁莽行为，惠普在一周后推出了LaserJet 11P型作为回应，定价比EPL-6000低得多。这是意料中的事，爱普生公司开始了第二回合的攻击：再次降低EPL-6000的价格，并在89年11月成功地占领了激光打印机细分市场5%的份额。

由于激光打印机细分市场激烈的价格竞争，其它的市场追随者如日本东芝公司等也不得不降低了其产品的价格，由此导致该细分市场普遍的利润降低，爱普生公司也不例外。但始料不及的是激光打印机的价格竞争同样打击了喷墨打印机的销售，惠普公司开始积极地改进喷墨打印机，以调整喷墨和激光打印机之间已经变小的价格差距。

爱普生公司很快发现：其点阵打印机的销售市场逐渐被同等价格的喷墨打印机所挤占，其点阵打印机也不得不随之降价。但是此时可降价的空间已经非常小了，爱普生公司的核心业务受到了双重挤压。这种费力不讨好的结果让爱普生公司有如“哑巴吃黄连，有苦说不出”，失算的原因除了技、战术因素：忽视了几类打印机细分市场间的联系，并对连续的动态博弈结果预料不足外，其“商场如战场”的竞争观念也暴露出了明显的片面性。

博弈论起源于对赌博问题的研究，后来不断扩展到其他领域。1944年，数学天才约翰·冯·诺意曼（J·V·Neumann）和经济学家奥斯卡·摩根斯特恩（O·Morgenstern）出版了《博弈论和经济行为》一书，使博弈论的数学理论更加系统和完善，标志着博弈论经典理论的形成，同时也受到各方面的充分重视而在经济、军事、政治上被日渐重视和广泛应用。上个世纪八十年代，国内学术界在“系统论、控制论、信息论”的研究热潮中也对“运筹学”的分支“博弈论”（时称对策论）作了一些介绍，但基本上是以讲理论为主，相关的著作中充满复杂的数学公式和推导过程，令人望而生畏。加之当时正是改革之初，国内经济处于由计划经济开始向市场经济转变、过渡时期，也缺少使用的环境，因而博弈论的实践运用并不多见。

进入九十年代后，随着市场经济的快速发展，竞争日趋激烈，一些处于劣势的中、小企业意外地发现：运用博弈思维，有时也会有“以小博大”的机会，尤其是当竞争中某一方的命运要依赖于其他方时，博弈论会通过系统的方法为其提供策略。2001年国内某企业H集团在审视自己的经营业务时，认为国内的“解酒产品”市场不仅有较大的潜力而且还没有领导品牌，而自己既有产品，又有队伍和经验，还有充足的资金，应该有所作为。于是采取了快速撇脂的推广策略，即优质优价和大规模宣传的方式，在央视等强势媒体投入重金做宣传，并在全国范围内不遗余力地开展招商、终端建设、维护等等，忙得不亦乐乎。此时，一个名不见经传的小对手K公司仔细分析了H集团的思路，权衡了自己的实力和双方的目标、利益、弱点，想出了一个“借梯登楼”的策略：在重点地区实施拦截 。即在某些区域（一般以地、市级为单位）派出推广人员使产品较为密集地覆盖了该区域的终端；零售价较H 集团的产品低一半左右（优质中价）；同时在该区域投入一定的宣传；在该区域形成了相对的优势。

对于H集团而言，K公司顺手牵羊的做法虽然令人如鲠在喉，却也只能眼睁睁地看着而无法还手。因为H集团采取的是大宣传、高价位的策略，它的方案已在全国范围内轰轰烈烈地全面铺开实施，一时不能轻易改变，况且大投入、高产出的设想也使降价成为难以考虑的事，否则损失巨大。这样，H集团巨大的宣传在K公司的经营区域内便成了培育市场的工具，而K公司的地面部队加上有竞争力的价格和区域性的宣传，可能将会摄取该区域市场的大部份额，因此K公司这个策略可谓是攻在H集团软肋上的一击，结果上演了一幕生动的“智猪博弈”〔2〕式的商业活剧。

所幸的是K公司把握住了博弈中利益分配的“度”，即：既要搭便车占H集团的便宜，又要在其能忍受的范围内，不过分激怒它，避免出现两败俱伤的局面，所选的几个重点区域既是自己力所能及的，又是符合目标利益的。结果是H集团在大部分地区受益，K公司在某几个区域受益，一时竟形成了一个微妙的“纳什均衡”〔3〕。

对我们大多数人来说，博弈论的理论本身难度是很大的。毕竟它还属于最新的科研成果，其中深奥的数学问题会使人感到困惑，从而在一定程度上阻碍了我们对其深入的了解以及理论联系实际的探索，但重要的是要有博弈意识和思维。尤其是对商业竞争的主体——企业而言：拥有博弈思维这一点更为关键。中国这个崇尚智谋的国度自古以来就不乏博弈思维，从《孙子兵法》的理论到孙膑著名的实践“田忌赛马”和“围魏救赵”，都是家喻户晓的经典之作，名著《三国演义》和兵书《三十六计》也都可以算得上是博弈论的通俗案例解说教材。近来众多的企业管理人员都在研习“孙子”、“三国”，就是想从中汲取智谋的营养以用于商业竞争。关于将博弈思维运用于商业的问题，笔者认为当前应考虑以下几点：1、决策者的认识。不仅要重视厂房、设备等硬件设施，同时也要注意策略、制度等软件基础。2、要将这项工作具体落实到相关的职能机构如：市场部、公关部和人员如：营销副总、市场总监等。3、相关人员对商业（行业）竞争特点的把握以及对博弈论的基本概念如：路径依赖、性别之战、帕累托效率、沙普利值等和基础知识如：博弈的类型、特点等的了解、掌握。4、博弈论与商业竞争的有机结合。除了战术上的运用外，树立正确的竞争观也是至关重要的。现代的商业竞争是全方位的综合较量，企业的博弈思维能力是提高竞争力的重要手段和途径。

博弈论中的许多模型都可以用来解释现实生活中的问题。如“囚徒困境”就是一种完全信息下的静态博弈模型，每一个处于“困境”中的人都会对这种“意料之外，情理之中”的境况深有感触。2004年5月，新的《道路交通安全法》出台，面临运输费用上涨的难题，众多经营低端产品的企业头痛不已。按理说，顺着这股普遍希望涨价的心理涨一点价就成了绝大多数企业的心愿，然而事实却是：大家虽然嘴上吼的凶，但行动者寥寥。因为每个人都会这样想：如果只是我方单独采取涨价的策略，万一其它人要是不动，那么我方必然会失去现有的市场，从而一发不可收拾，到那时再想降价恐怕就为时已晚，所以还是先等其他人涨了再说。因此在这个问题上大家都不知不觉地陷入了“囚徒困境”。所以说有的时候，失败不是因为人们太傻，而恰恰是太精明所致，这也促使我们对理性行为假设的适用性作更深层的思考。除了常见的企业间的竞争博弈外，企业还面临着众多的博弈群体，如：政府、消费者、内部员工等等，所以说博弈论正深刻地影响、改变着人们的思维。

著名经济学家保罗·萨缪尔森曾说过：“要想在现代社会做一个有文化的人，你必须对博弈论有一个大致的了解”。套用一句俗语就是：博弈论不是万能的，但不懂博弈却是万万不能的。因为在我们的实际生活中充满着永不停息的博弈决策过程，许多时候博弈论都能提出用其他方法无法考虑到的建议。对博弈论不了解的人与有博弈思维的人过招时，常常会在不知不觉中处于下风。如果你也赞同这一点的话，聪明的读者，请你不妨用下面这个例子来测试一下自己的博弈思维能力。假设：你不幸卷入了一场三人（A、B和你）决斗中，你们要用枪依次互相射击，A的枪法最好，命中率为100%，B则较差，命中率为60%，而你的枪法最差，命中率只有30%，决斗规则是每人每次只能开一枪，为公平起见由你先打。问题：你应该怎么办才最有利？

答案：故意放空枪。（推理过程请自己演算）

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