爱华网1972年11月14日，道·琼斯指数冲上1000点，70年代初期美国经济进入了巅峰状态，“人们相信美国可以创造出满足‘资本主义’和‘社会主义’的需求”。公司管理者们对现状充满了自信，没有任何理由摧毁和解散用几十年时间慎重建立的阶层制度。
在热潮下，有两个人对此提出了置疑。
阿尔文·托夫勒（Alvin Toffler）指出，不断加剧的变化和不确定性将成为未来的特征，而不是继续保持现状，或者是秩序性的发展，因此，企业自身将会重复重组，他们将减少阶层，以应对发展的需要。
亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）则指出，管理者应该考虑战略的问题，专业化的决策制定是他们的职责，但管理者们却几乎美有花时间这些问题，他们被偶然一些出现的事件所牵引，在一项又一项任务中奔命。
鉴于分析的结果，明茨伯格指出了管理工作者的工作的6个特征及三个方面的工作角色：人际关系方面的角色，信息方面的角色，决策方面的角色。
到了1974年，道·琼斯指数狂跌回577点，美国开始进入经济衰退。
这更验证了阿尔文·托夫勒和亨利·明茨伯格的研究结果。
由于经济的不景气，此前席卷全球的管理热潮开始降温，就有的确定性消失了，未来的不明朗困扰着管理者，他们不知道该向谁请教。即使是管理学家，他们此前的研究方向也发生了变化。
1976年，麦肯锡公司的汤姆·J·彼得斯开始对企业战略、结构和管理有效性之间的关系进行研究。
远在欧洲的一些成功企业这次给了美国很多帮助。
在汤姆·J·彼得斯所访问的成功企业，他们都都有一些共同的特点：工业民主精神与团队合作。
英国冰川金属公司进行了长达17年的工业民主试验，他们成立了一个工作委员会，其重点在于使工人产生主人翁精神和理解团队工作的动力，试验的成功揭示企业文化所具有的潜在力量，以及一种公平互利的方式管理组织的潜在利益。
英国思想家里格·莱万斯（Reg Revans）在英国煤炭理事会从事了另一项实践，实践的内容使将工人们建立成一个个的小团队，用以解决需专家小组们去解决的问题，小组成员们互相学习，知识互享。这个实践的结果是使煤矿的生产效率提升了30％。
互享学习和知识分享，促进了布鲁塞尔成为欧洲的行政管理中心，比利时人对学习做出了积极的回应，不同组织的高层管理人员相互交流，相互解决问题。在70年代，比利时的工业生产效率提高了102％。
对团队合作的研究并不止于此。
塔维斯托克的弗雷德·埃黙里（Fred Emery）主张，组织应该由一个社会系统和一个技术系统组成，社会系统包括劳动分工、工作如何协调以及诸如工作满意这样的问题组成。他还指出，两个系统的关系应该是互享促进的，这样才是成功的关键。
亨利管理学院与梅雷迪斯·贝尔宾（Meredith Belbin）及伦敦产业研究单位合作，进行了团队的工作绩效及团队成员组成类型如何对工作绩效产生影响的问题，最终他们界定了一个理想团队的10种典型人员，他们包括：尖子人物、领导者、联络者、监控者、传播者、发言人、创业者、混乱处理者、资源分配者、谈判者。
1979年, 英国制定了国家质量管理标准BS5750——将军方合同环境下使用的质量保证方法引入市场环境。这标志着质量保证标准不仅对军用物资装备的生产，而且对整个工业界产生影响。
在W·爱德华兹·戴明的帮助下，1980年6月26日，BBC播出了“如果日本能，我们为什么不能”的记录片。
节目播出后，给美国的管理者们的低效率生产力和经营很差的企业以强烈的影响。
“在1980年，日本的GNP在世界上名列第三，” 理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯说，“按照这个趋势发展下去，到2000年日本将排名世界第一”。
在对日本企业的研究后，帕斯卡尔和阿索斯在《日本企业管理艺术》一书中，确认日本管理的关键组成部分之一是“远见（vision）。”这是西方特别缺乏的东西。并提出了7S（战略、结构、技能、人员、共享价值观、体制、作风）模型。
就在西方的管理者们仍对线形思维方式赋予极高的信任度时，日本咨询顾问大前研一指出日本方式制定战略的特点是非理性和非线形的。他还指出日本企业制定战略过程的核心和实现企业价值的关键是顾客，在制定战略时必须考虑企业自身、顾客、和竞争三个主要因素，战略家的职责是在企业成功的关键因素方面取得与竞争对手相比更优秀的经营业绩，同时还要保证他的战略使企业实力很好的适应明确制定的市场需求。
在质量方面，日本受到质量大师们的影响事最为广泛和深刻的。
戴明将他的质量管理理念浓缩成14条，这14条成了质量运动的戒条，他将质量问题从工厂的地板上转移到了每位管理者的案头，使质量成了全体人员的问题。
约瑟夫·朱兰的主张是将质量计划，质量控制、质量改善三位一体，并以包含9个步骤的质量计划路径图作为质量改进的工具。
在质量管理方面，另一位质量管理大师菲利浦·克劳士比 (Philip Crosby)则提出了“零质量管理”理论，及克劳士比质量管理四项基本原则。
这些质量管理大师的教诲给困难中的企业带来了福音，从日本人那里学习管理成了全世界企业的一件重任。
1980年，迈克尔·波特（Michael Porter）的《竞争战略》出版。
在西方企业在不顾一切向日本学习的时候，另一些人又在研究基本问题。
哈佛商学院的迈克尔·波特在“竞争优势”方面提出了著名五力框架（five force framework）（新竞争者的进入、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力、及现有竞争者之间得到竞争）模型，他指出竞争的规则都包括这五种竞争力量，他为企业提供了了解所在特定行业的一种工具。在波特的眼里，战略就是如何竞争的问题，为此，他提供了三类“通用战略”以对付竞争，这三类战略分别是：“差别化战略、成本领先战略和集中战略”。
在“创新”方面，罗莎贝丝·摩丝·坎特（Rosabeth Moso Kanter）认为变革与创新从根本上是密切相关的，建立和保持创新的关键是采用一体化的方法，而不是分割的方法，为了在一体化的、刺激创新的环境里实现有效管理，人们需要权利技能、处理团队与员工问题的技能、及理解变革中设计和构思的技能。
在基本层面上的另一个问题是“领导（Leadership）”,华伦·贝尼斯（Warren Bennis）认为领导者不是天生的，而是可以后天培养的；领导才能并不是只存在于组织的高层人物身上，而是与所有层级的人有关。在对90位美国领导者的分析后，总结出领导者的四种共同能力：引导注意力的能力、把握含义的能力、赢得信任的能力和自我管理能力；
1987年 ，国际标准华组织的ISO9000系列国际质量管理标准问世。这是一个基于全球各地区达成共识的一个管理标准。质量管理与质量保证开始在世界范围内对经济和贸易活动产生影响。在这一标准获得巨大的成功后，有关环境管理、职业健康安全等国际标准随之出台。
1993年詹姆士·钱皮（James Champy）和迈克尔·汉黙（Michael Hammer）《流程再造》出版，象征着企业的瘦身运动开始，企业流程再造理论包含了全面质量管理、JIT生产技术、顾客服务、建立在时间基础上的竞争等概念，他在鼓励管理人员再一次考虑如何最佳地组织企业以及提倡企业按照流程而不是职能进行组织。该理论使全世界无数的企业制定了再造计划，促进了许多咨询公司的诞生，也使钱皮和汉黙的CSC公司跻身于世界上最大的咨询公司行列。
电子计算机及网络技术的突飞猛进，企业组织问题又成了重点，传统的组织形式开始困扰着一些企业，而ABB、丰田、戴尔等公司成为新组织形式的实践者，他们因具有高度灵活的组织结构并能为满足重要时刻的商业需求作出改变，而获得成功。这与汤姆·彼得斯的构想一样：从传统的组织结构按职能划分的方式解放出来，建立一个联系客户、供应商以及任何能帮助企业实现目标的人的网络，组织应该没有明显的结构。
（在彼得斯提出组织结构变革的观点之后，虚拟组织、网络组织等新的模式应运而生。）
ABB公司作为欧洲最受人尊敬的公司得到分析家们的赞赏。
ABB由ASEA和BROW BOVERI公司合并后，总资产达到310亿美元，21万余名员工，有5000个利润中心，帕西·巴纳维克（Percy Barnevik）引入了矩阵结构，公司由执行委员会领导，下面按商业领域、企业领域中心，以及国家机构来划分，这种结构非常复杂，似是而非，模棱两可，结果证明却是有效的。
在过去的几十年里，西方国家汽车公司一直在追赶一个日本的目标——丰田，它的精益生产模式，引领了全世界制造业的模仿。1997年之后，丰田成为了世界上第三大汽车公司。
戴尔采取直接销售的模式，在1999年成为美国最受尊敬公司中的第四。该公司的优势在于如何能有序并实现全部技术潜能的基准。到今天，戴尔公司成为全球第一大电脑制造商。
这些成功的企业有什么共同点呢？
他们的成功不是完全建立在产品的基础上，而是在公司如何组织和管理上：ABB公司的成功在于它在全球和当地都强大的组织模式；丰田的成功在于他制造汽车的方式是读一无二的；戴尔的成功在于模式如何生产及交付的方式。
知识是使企业获得新的竞争优势的途径，知识管理被提出来了。1992年，彼得·杜拉克在《未来管理》中提到：“从现在起，最关键的是知识，世界变得不是劳动密集、不是物质资料密集、不是能源密集、而是知识密集。”
注： 在过去的一百多年里，管理正以前所未有的力量推动着社会的发展，在管理的历史里，管理学家和管理研究人员创造出了许多杰出的管理思想和管理实践，从最初的生产效率提升，到发现组织形态，到对人性的关注，再到企业文化的影响、到企业战略的提升，他们的智慧为今天的管理学发展提供坚实的基础。
为便于我们快速的了解在过往管理发展的轨迹，在《管理百年》等多本书抽丝剥茧的基础上，再丰富其它内容，以供大家聊阅！
