爱华网企业选择了区域代理商，在契约关系中就明确了把产品或业务在某一区域的市场运作全权托付与他了，也包括了区域销售运作所带来的渠道利益的独占。 虽然大多的代理合同总会以营销行为与指标管理相结合的形式，通过阶段性地对代理商的考核来决定是否进行代理商的更换调整，上游企业在某种程度上拥有对代理商的取舍权，但如果经过一段时间的合作以后，才发现代理商并不合适，再重新务色新的代理商以替换之，终是亡羊补牢的做法。
其间一方面会造成时间的延误，可以错失良好的市场机会；另一方面也会造成企业销售利益的损失。
而且在与代理商决裂的过程中因业务合作中已建立的千丝万缕的联系，要一下子斩断也会造成许多纠割不清的恩怨情仇，许多负而的影响有时会有很长的持续时间。
所以企业在渠道布局中，要想实现强有力的市场运作，要想避免渠道变化所造成的损失与风险，必须在代理商的选择与确项中要谨慎行事。
有些企业把代理商选择简单化，不去对代理商做综合评定与考量，而是通过一种简单的风险指标加以控制，比如，代理商是否愿意接受所谓的首期进货额的条件，是否愿意以其他的形式表达自己的诚意等。
于是对于满足了这类要求的代理商，上游企业马上会另眼相看，认为此代理商一定没问题，必定是好的渠道合作伙伴，为什么呢？因为他有诚意，想去做；因为他愿意承担风险，有压力。有了这些，相互合作的最重要基础就有了。
其实这其中也许不乏以后会有着好的合作前景的代理商，我们不能以偏盖全，但也不能否认，也会有一些一时冲动的，并不具备综合的合作基础，受到上游企业招商推广的某些因素的吸引，其时其地激发了其承接代理的性趣，但一方面未能对自身是否具备长远良性的代理合作基础缺乏认识，另一方面对上游企业的情况也会缺乏明晰的判断。
在代理商招商过程中，不能寄期望于广大的意向代理商都能理性地决定是否承接代理，加上做为上游企业多少有些水分的招商推介宣传，必定会产生一个冲动或基于基他目的的承接代理的群体。
对于上游企业而言，招商过程中对方的心态与行为是无法左右与控制的，但基于长远的市场考虑，招商推介声势张扬无可避免，但必须要善用招商选择权。
在招商运作中，对于意向代理商要进行选择确项，招商盘点是必不可少的一项重要工作。
招商盘点的前提是，企业必须先要有科学系统的代理渠道规划方向，即对代理商要有系统的明确要求，而盘点过程只不过是执行渠道规划策略罢了。
招商盘点是保证代理商能否真正符合企业营销运作要求，能否符合渠道规划要求的基础性工作，这一工作做好了，才能从质的方面对代理渠道体系的建立有所保障。
选择代理商，可从以下几个方面着手进行盘点，以确定是否合乎招商要求：
一、 销售方向是否一致
所选择的经销商必须要保证其传统经营的产品销售方向能与委托代理的产品销售方向一致，如此方可充分整合对方的营销资源。
因为在代理商的合作中，其实最重要的一点就是整合分销渠道资源、客户关系与销售机会资源等，如果销售方向不一致，则整合资源的意义就不复存在。
虽然不是简单的依托代理商的资源进行附带分销或自然销售，而是期望代理商在承接代理后能有主动的市场营销行为，但终归不希望代理商一切从零开始，如此会耗费时间，延误上游企业产品入市的契机。
对于销售方向可以从市场分销渠道中找到契合点的新产品，在务色选择代理商时，关注销售方向的一致性是十分必要的。
如此，可以很快捷地充分整合上游企业的产品资源优势与下游代理商的区域市场营销资源优势，从而在优势互补，强强联合的基础上实现营销代理制的协作分工。
二、 销售产品是否冲突
许多的商家，因其经营的历史性延续，必定有其传统经营的产品，这些产品品类无论是出于自身品牌或经销代理，已经融合到其经营范畴中，是难以改变的，在招商评定时要认可这一现实存在。
在选择代理商时，我们不得不要考虑其传统经销的产品线的问题，仔细分析其产品线构成，看是否有与招商产品冲突的情况存在。
对于有冲突或同类的产品存在，我们并不是简单地予以拒绝，而是要客观地分析这种情况对招商产品的代理有哪些影响，其利弊何在，哪个面更大些。
基于各企业的产品各有各的特征与卖点，有时能够在代理商处进行很好的组合，反而可以有效地节约代理商的运营成本分担，促动代理商的积极营销运作，实现专业的集成销售，如果是这种情况，则是对新产品上市存在有利的一面。
比如一家运作商超终端的油品供应商，其原先已代理了许多品类的油品，但由于代理商有意识地进行产品线的科学组合，形成了很强的专业中高端油及特种油品类，产品的同质化情况较弱，而产品线的丰富及特色强化了商超进场的谈判筹码，可以争取到更优惠的进场条件，另外，在卖场销售特别是促销方面，也体现了很大的成本优势。
而商超卖场的销售形态，本着同类产品不同的特质与卖点，给了客群不同的选择面，属一定意义的展示型被动销售，产品在终端的销售冲突不会上传，而且代理商也难以左右，销售中人力的因素很小，上游企业不需顾虑代理商的偏向型操作。这种销售形态，使得同类产品共存代理成为可能。
但有时情况却并非如此，因为有些产品在某一市场上具有很明显的排他性特点，这种排他性包括产品层面，也包括品牌层面。而基于代理商的销售模式，也会造成人为的偏向型销售行为，令上游企业充分疑虑，代理商也无法做到有效平衡，必定会对合作关系造成损害。
比如酒店客房电话机，几家相互竞争的企业大家都有按酒店的差异化需求开发设计，产品线的规划中都充分照应了高中低的端阶需要，而且技术、功能同质化也相当严重。再加上产品销售行为主导为面向集团客户的直销行为，代理商人为因素特别明显，难免会为了利益考量顾此失彼，所以这种情况下，产品本身的冲突再加上销售行为的冲突令同类产品的同步代理成为不可能的选项。
如果出现代理商能够进行科学的产品集成，而销售模式又不会造成冲突的，有同类的产品却可能成为代理商的优势点所在，可以视为在此点上符合条件。反之，就要选择放弃了。
三、 经营模式是否适合
经营模式，特别是营销模式是否与产品市场运作的要求相吻合，也是特别重要的考量。营销模式不适合，必定会导致营销着力不准，销售力不强，一旦选择了，双方可能也会在具体的营销行为上产生巨大的不可调和的分歧。
由于各经销商其自身的经营模式都是经过多年的不断调整，构建起来的，是一种基于其经营基础相对稳定的模式，如果要令其为了某一代理商品进行调整，将面临着很大的风险，可能性不大。
所以在选择代理商的时候，对此不能不查，不要妄想去改变它，认可这一现实，即便代理商愿意转变，其所承担的转变经营模式的风险，迟早也会有相当一部分通过这种代理关系转嫁到上游企业身上来。
比如，一款面向集团销售的小家电产品，产品定位在中高端阶，结合客户的采购模式分析，必然实施主动的销售行为，一般采取的模式是上门直销。而且还须辅以组合的营销运作，包括宣传推广，公关运作等。
但有一商家希望承接代理，但他的经营模式则是店铺型销售，而店铺型销售而主要适应低端产品的销售，其中有直购的部分，也有批发分销的模式存在。对于宣传、公关等运作，更是难以着手了。
选择高端产品的集团客户由于有大量的供应商主动上门服务，产品信息集成能力强，所以无须到卖场店铺去采购。而且其接受信息的渠道多来自于行业专业媒体，或公关运作层面。
如此情况，该商家的经营模式，或者狭义地说营销模式，不但店铺式经销模式难以介入高端需求客户，而其过于单一的营销行为，也阻碍了此类产品的区域市场运作。可见，对于此类产品而言，该商家不是适合的代理商选项。
四、 经营比例中本产品所处位置
许多企业直到签了代理合同，进行了代理营销运作的时候才突然发现，自己的产品在代理商那儿原来只是一个配角，占有很小的比重，有时甚至于成了代理商丰富产品线的一种摆设。
遇到这种情况，不管代理商能力多强，资源多丰厚，新产品的区域市场营销也难以做到如何理想。因为此产品对代理商而言，所处的位置太弱了，有时到了经常被代理商忽略的地步。
代理商在产品线的整合操作中，势必会受利益机制的制约，普遍都会把主要的精力与资源集中到主导的获利产品上，如果新产品一进入代理商经销产品线中，即处于相当弱势的地位，其销售被弱化，或弃于不顾是很正常的事情。再加上在新产品加入前，代理商本身经营历史中就已经沉淀了一定的产品线，其中不乏最核心的利润来源点，在新旧对比中，新品因风险因素的不可确定就难以占据优势地位。
而代理商获取产品代理的心态有时很简单，就是增加赢利点，丰富产品线，把握住可能的市场机会。
而代理商为了承接代理，必定会有些合同后难以兑现或不愿兑现的美好承诺，结果蒙蔽了上游企业的眼睛。
所以，在新产品招商的过程中，我们必须对代理商历史经营的产品结构进行充分的了解，科学地分析，与代理商就此问题推心置腹的沟通与交流，以免出现错误，事后校正就得不偿失了。
如果经过分析论证及与代理商的诚切会谈，发现入市招商的新产品在代理商的产品线结构中无法占据较为重要的位置（不一定非得占据首要位置），在确定代理关系时就要进行慎之又慎的论证了。
至于如何论证，不妨参照意向代理商现在产品格局中，新产品可能的对应位置，通过了解地位相似的其他产品代理商的投入情况、重视情况及经营情况来推断本产品将来的命运，以此对合作以后的形态有个基本的把握。
对于新入市的产品而言，如果它不能在代理商的经营产品线中占有重要的位置，代理商很难在此产品的市场营销运作有太多的关注与投入，通过代理来进行资源整合的想法在实践中就会打一个大大的折扣。
所以，对于多品类产品经营的代理商，千万不要轻信他们对所有代理产品都会一视同仁的承诺，因为这种承诺本身就是违背企业的经营规律的。
如果通过有效控制，科学选择，能令本产品一入代理商手，即能占据代理商产品结构中的重要位置，被代理商视为现实的重要利润来源，那么上游企业事后也许就不用费太多的心思对代理商进行督促了。
五、 企业实力如何
理想状态下，企业在选择代理商时，是希望选择相关行业内实力较强的，因为做为上游企业希望能把强实力企业的强势资源整合到自己的新产品渠道链中，从而令区域分销能因代理商的实力推动而提高效能。
但因为代理商的选择，始终是双向的，不是上游企业一厢情愿的事情，于是在新产品上市企业面对强势渠道商的大多时候会出现融合困难的问题，其一是，强势的渠道商在上游企业青睐的情况下，有时并不领情，对入市新产品根本没兴趣，或者兴趣淡薄，结果导致上游企业不断游说，委曲求全，以求打动强势渠道商的心，造成了一种招商过程中“热心对冷脸”的局面；其二是，强势渠道商或对新产品产生了代理的兴趣，或仅是想把新产品纳入到自己的强大的产品线中已起到丰富产品线的作用时，由于自身经营的非急迫性，或者说因为基础的雄厚及相对的强势，抓住上游企业对实力的关注心理，也会提出百般的要求，于是双方平等的合作的基础就有被打破的可能，而上游企业盲目强调代理商实力项的心态往往促使对业已制定的代理商政策被打破。
以上因太关注实力而对上游企业可能造成的近期或长远的损害，有时会被与实力强的代理商的合作关系建立的虚假繁荣景象掩盖一段时间，但短暂的心理安慰期一过，这种建立在不平等合作关系基础上的代理制势必会令上游企业从充满希望滑落到失望的泥潭。
中国有句俗话，说男婚女嫁时，最好要“门当户对”，其实对于选择代理商而言，是再恰当不过了。不要盲目攀高枝，也不能盲目屈身低就。“嫁入豪门”可能令你的产品沦为“侍妾”的地位，“贫贱夫妻”又不免“百事衰”的结局。
所以说，在选择代理商的时候，我们需要关注实力，但关注并不等于一定要选择实力很强的企业，当然也不能过于随意，把产品的“命运”托付给“食不裹腹、衣不蔽体”的穷汉。
在“两情相悦”情况下，一定要“门当户对”！
六、 经营能力如何
当上游企业准备将产品交付一个渠道商做代理时，对其经营能力的把握，直接关系到对方能不能把产品的市场营销做好，也关系到企业自身能不能很好地发展。
一个具备较强经营能力的企业不一定是现在实力很强的企业，但却是有着很好的基础条件，更有着发展前景的企业。
针对这一点的考察就要求我们不得不在把握现状的同时，也要放眼未来，如此才能选择一个基于长远合作的代理商。
经营能力表现在企业的方方面面，包括资源状况、营销水平、基础条件、经营现状等多环节因素。
七、 经营历史与经验
科学的审视与考察准代理商的历史与经验，有助于我们透过代理商的表象厘清其本质的东西，避免被其虚言所蒙蔽，而致受到损害。
如果准代理商的历史是一个奋斗与发展的历史，我们不妨可以确信其在经营上的冲劲与良好的前景，否则，即便其现在仍能保持良好的经营表象，也必须对其以后的总体发展持观望态度了。
而且准代理商其经营历史的过程与细节，也是产品交付其代理是否合适的一个有用参照。结合其经营历史的动态环节来对应考证其经营思路的演化与模式的变更，以此来判断以后的可能发展方向，分析对新产品交付代理的未来可能影响。
还有就是，通过对准代理商经营历史的了解与分析，可以发现在一定时段的经营过程中，其主体的经验层面是哪些方面，是否能与本产品的区域代理营销运作产生必要的吻合。
八、 企业发展态势
对准代理商的企业发展态势的考察主体集中在三个方面，一是企业目前是否处于发展进步中；二是企业的发展前景如何；三是企业的发展方向如何。
审视企业是否处于发展中，是对可能合作的中短期的一个把握。如果企业目前仍为发展态势，那么企业的资源运用是良性的，企业经营是发展的，企业拥有一定的冲力与积极性，具备新产品入市代理所需要的一些契合条件，反之，则不能不慎重了。
审视企业的发展前景，是对可能合作的一种远期把握。如果企业能有一个良好的发展远景，这将会成了一个可以长期进行代理合作的伙伴，否则，就要对可能的代理合作增加一个远期风险的规避考虑，并尽可能做一些提前度的准备，以应对以后将会出现的不利因素。
审视企业的发展方向，是对可能合作的一个动态把握。准代理商的发展方向与目前可能界定的代理合作关系是产生有利推动，还是产生负面影响对合作的走向是至关紧要的。如果发展方向的战略规划与代理合作关系充分吻合，这是值得推动与鼓励的一面，反之，则须提出相应的应对校正措施，如难以被其接受，必须要有相应的风险应对机制。
九、 企业资源配置是否满足要求
代理制是一种小游企业将产品与关联资源与下游企业的营销及关联资源相互整合的一种分协作关系。简单地说，上游企业只所以选择下游渠道商做为区域营销代理商，基本点就是看中对应的资源。
但是任何渠道商在成为代理商以前所具备的资源及配置，往往还是基础层面的，如果要满足真正意义的入市新产品的代理营销要求，还必须有更针对性的更深入细至的资源整合、调整、以至于增加配置的处理。
这种我们可以称之为代理后的资源重置，其中包括资金的分配投入、物力的组合配置、人力的布署与安排、分销资源与客户资源的重启与应用、营销资源的合理分配、销售机会的把握等。
因为一个新产品纳入代理后，对于代理商而言，相当于产品线结构产生了变化，需要对新产品的区域营销运作进行全面资源分配投入，有些可能是在原有存量资源的基础上加以重新配置，有些却不得不进行增量配置，即结合新产品运作需要增加投入。
例如，一个以直销为主导模式的区域代理商，原有产品线的直销人员配置了三十人，新承接代理后，新纳入的产品多款，因销售方向相同，对于代理商而言，在人力方面，代理商可以不用增加，而是将产品线整合后，以产品集成的形式由原有的人力继续按原有的销售方向进行直销。代理商可以在不增加人力资源或其他资源的配置情况下实现通过产品线的扩展实利利润增长。
再例如，一个以商超供应商形态存在的代理商，承接了新品的代理后，发现向商超配送、理货人力因为产品品种的增加已明显不够，而新产品入场后的卖场促销又要选点启动，此时不得不增加配送、理货及促销人员，这时，新产品代理运营过程中，除了享用原有营销资源配置外，在人力方面则必须有所增加，才能保持新纳入产品的产品代理营销的良性运作。
十、 企业管理思路
要关注企业经营思路，必须全面的把握，包括战略思路、管理思路、营销思路、品牌思路等。系统评估企业经营思路对代理合作关系即时及潜在的中远期影响。
有一家意向代理商，在不经意的交谈中流露出再做过一两年的代理经销，就准备转行经营餐饮业，更有小富即满的，抱着挣点钱就退休养老的心态，对如些的意向代理商，一定要认真的评估一下他们的战略经营思路对可能的代理合作关系产生的冲突。
也有代理商，虽然表面的经营尚可，但管理混乱，缺乏明晰的管理思路，即时繁荣下却埋着危险的种子。曾经有家企业在务色代理商时，就有人提出某代理商内部管理混乱，对与其达成代理合作关系应谨慎行事，但意见未被重视，结果该企业未及一年就因有业务人员卷款，内部运作分崩离析而关门大吉，不仅为上游企业造成了数十万的坏帐，而且把整个区域市场丢失殆尽，很快被竞争对手占据。
在营销思路方面，许多渠道商更是存在大量的问题，这些问题不断的爆发导致企业经营的夭折，更有许多企业还带着巨大的隐患在经营，面临着随时爆发的风险。
比如，有些企业营销方式落后，不能与时俱进；有些不重视区域的资源整合，在销售方面能整合分销渠道进行分销的，却固执地只进行小范围的直销；有些对客户服务十分淡漠，售后更不用说了，没有经营客户的意识；更有的在营销方面抱着做一笔赚一笔的短视近利心态，导致市场越做越萎缩等。
在品牌运作方面，许多渠道商根本缺乏品牌意识，不仅对代理产品的品牌规程不遵守，而且在区域市场运作中也不能有效地配合上游企业把营销运作提升到品牌运营的层面，难以为市场的永续经营打下基础，结果代理商变成了纯粹的经销商，而不是营销合作商与品牌运营合作商。
十一、企业营销能力
企业营销能力的把握，可以从系统营销的环节来进行分块把握，包括：商情层面、销售层面、客服务层面、售后层面、物流层面、宣传层面、公关层面等。
营销能力的强弱是指系统的能力，而不是某一环节的能力，希望系统的营销环节能有一个均衡的效能，而不要出现“木桶效应”中的“短板”现象。
商情层面主要是指对营销运作综合的信息掌控能力，有没有规范科学的商情信息运作，主动的信息的收集与被动信息反馈处理的能力如何，有没有秉承科学的从收集、整理、统计、分析，再到支持决策的信息运作程序，信息在营销的作用性表现如何等，都要加以全面考量。
销售层面对于承接区域代理的渠道商而言，其销售的主导模式中分销或直销能力如何，其自身销售基础如何，其客群基础如何等，是对销售能力的重要考量因素。
客服方面包括，是否有专业的客户服务配置、有没有科学的客户服务理念、是否遵循规范的客户服务程式、客户服务的效果是否得以体现等。以此来评定客服工作效能。
售后层面是对客户服务的一种延伸与强化，在此方面的专业力量如何，服务规程是否高效规范，客户满意度如何，是否能以通过良好的售后来实现产品价值增长，是否以良好的售后强化了产品的品牌运作力等。售后是一种专业与服务的强势组合，二者一并是售后能力考量的重心。
物流层面主体的控制环节是物流的效率与过程中质量的保障，完好无损地将产品快速便捷地送达客户是对物流运作的最基本要求，物流能力强弱与否对代理的运作相当重要，特别是对一些物流要求很高的营销模式而言，更是至关紧要的，甚至于许多代理商的主要角色便是物流配套商。
营销与公关运作层面是营销系统中的重要环节，缺少这两个环节，营销也就成了单纯的销售了，这两个环节往往都是区域代理商的软肋，许多代理商更多地是寄希望由上游企业进行宣传与总体的公关运作，而自身则依托上游企业的宣传推介与公关运作效力进行区域的销售运作。其实这是一种片面的角色定位，上游企业的总体市场营销策略性运作做为对各区域代理商的支持助销必不可少，但区域的营销行为本身也离不开当区域的宣传推广、公关运作，这两者是一种互补的关系，而区域性运作本身就是对大市面运作的一种深耕细作。代理商必须要有这种意识，而且要逐步建立并完善这种能力，否则会成为营销木桶中的短板了。
十二、企业规范运作企业的规范运作与否是审视企业经营基础是否扎实的重要环节，其中主体包括两个方面，一是管理是否规范，二是营销是否规范。
曾接触过一些有意承接代理商的企业，走访发现企业在内部管理方面缺乏应有的规范管理体系，分工不清，责权不明，甚至于连最基本的规章制度都欠缺，更不用具备系统的规范管理解决方案了。
许多企业对此不以为然，认为自己是小企业，自然的管理形态有助于工作效率的提高，不会影响到企业的经营运作。
其实这种想法的前提，首先就设定了规范的管理会导致工作效能降低，是一种对科学规范管理运作的无知与抵触，往往更暴露了企业主的管理思想的落后与浅薄。
这种粗放式管理的企业，做为推崇这种管理模式的企业主可能会看到其许多并不必然存在的所谓优势，但却会造成诸如员工积极性不高、责任意识较差、协作推诿扯皮、企业发展受制于管理瓶颈等不利局面。
在营销上，许多企业更是粗放化、简单化，没有系统的营销概念，对销售人员或分销渠道管理不力、没有客户的信息管理、没有动态的营销工作掌控、甚至连基本的营销资料有时都不齐备，整体的销售行为处于相当原始的状态。
这类不能规范运作的企业，即便因为目前的小规模式运作，通过人治的粗放式管理尚能应对，不至于出现大的失误，但绝对是对企业发展的一个制约，另外也为经营运作埋下的很大的风险因素。
十三、企业风险因素
把企业风险因素单独取出做为考量重点是十分必要的，尽管风险因素隐藏于准代理商的各个经营层面，以至于思想层面。
对于意向代理商企业的风险因素的把握必须抓住两个环节，一是要对各种可能的风险影响进行评估，二是要认真制定应对风险环节的相应举措。
风险因素往往并不是浮于表面的，在把握的时候一定要想法从各角度深入到准代理商企业经营层面的内里去掌握，与代理商多进行坦诚的沟通与交流，多进行深入的观察。
如果能通过建议或配合，协助准代理商解决风险因素，帮助其险为夷，那是最好不过的事情，反之，如果不是上游企业能有效左右的，在代理商的取舍中就要学会忍痛割爱了。
十四、企业信用情况
基于代理制这种紧密合作的关系，虽然上游企业一般会制定相应的代理商经销政策类的管理举措以规避合作中的风险，但考虑到过程中千变成化的情况，有时难免会有一定风险性的行为，比如遇到紧急的出货，如果灵活处理的话，有时就会出现先出货后收款的情况，导致代理商结款风险存在。因此，必须要对企业的信用情况在确定代理关系前有个较准确的把握。
对意向代理商的信用评判应以合作信用为基础，其中有一个重点就是财务信用。对合作信息有评判核心即是企业的诚信度如何。
要想了解这点，是比较容易做到的事情，只须向该意向代理商的相关合作企业进行征询就可得知一二。
许多企业或多或少都有过因代理商信用问题而导致损失的案例，主要是拖欠款问题，还有些在合作时违背合同条款的的问题，比如违反合同约定代理同类产品、仿制的代理的产品、违反经销政策（如跨区域窜货）、私自解除合同等。
如果代理商缺乏诚信度，上下游合作企业关系就很难实行良性，最终必定不欢而散，而受害方也必定是上游企业。
所以对准代理商的信用度的把握，是规避合作过程风险的一个重要方面，一定要保持一个提前度。
十五、企业代理意识
许多企业顺着潮流，一窝蜂地去承接代理，但对代理制缺乏最起码的认识，如果再加上上游企业未能在合同订立时做明确的说明，会导致双方对代理制的认知产生巨大的反差，结果一旦进入代理合作期，就会出现问题。
有一家代理商在代理了某企业产品后，拒不执行上游企业的经销政策，还振振有词地说，我帮你卖产品，你凭什么还要管这么多，我想怎么卖就怎么卖，这是我的权力。有一家代理商对于上游企业代理商管理中的报表制度十分不解，疑惑地问道：“我的销售计划为什么要告诉你啊？我又不是你的分公司。”还有一家代理商违反合约定同时又经销与代理产品竞争的同类其他产品，在上游企业发现后，认为上游企业无理取闹，待上游企业搬出合同对照时，他却说当时没有仔细看合同，并认为是不平等条款。
这类事情在代理制中可以说层出不穷，主要是因为国内许多渠道商本身素质不高，缺乏科学的营销认知，有些根本分销清普通经销与代理的区别，甚至很多口头上把经销都一致说成代理。
对待这种情况，一定要事前帮助代理商厘清认识，并详尽地向代理商解释合同中约定的双方权利及义务，不要只是简单地把合同一签就算了。
十六、企业代理兴趣
企业对代理的兴趣基础包含两个方面：一是对产品的市场前景是否有好的预期；二是结合自身的经营模式是否认为可以很好的经营此产品。
对代理有兴趣，归根结底就会有着预期的利益的趋动。如此代理商才有可能整合自身的资源并增加配置来进行代理运作，这才是一种自发的代理行为。
下游渠道商存在自发的代理行为，这是被上游企业所欢迎的情况。但如何令其产生兴趣，从而激发自发行为却是上游企业要用心去做的事情。
代理商必须能客观而系统的预测产品的市场前景，同时也要向代理商表达自己的信心与对代理商运作的支持与配合，从而把代理商的兴趣转化成信心。
十七、企业代理诚意
代理如果有较强的兴趣，又有相当的信心，那么合同签订时就是表达诚意的时候了。
代理商表达诚意，如今对于新产品上市的弱势上游企业而言，不太可能出现所谓的诚意金、首批进货额等直接涉及金钱的行为。但仍有着许多的方式可以体现。
因为如今的代理制更多的控制转到了行为上，所以对代理商诚意表现也随之转变。
许多代理合同都倾向于代理商如何进行资源配置，如何进行运作，如何达成阶段性的营销成果等。其中资源配置包括了人力配置、物力配置、资金投入等多个方面；而运作管控主要是对营销计划及结果的管理；营销成果逐步避免了以往的仅局限于销售额指标的简单化，出现了多层次的特点，其中包括分销渠道建议指标、客户直销指标、广告到达指标、展示销售指标、品牌提升指标、销售额度指标等。
也就是说当前的代理商诚意表现是在具体的行为承诺上，这不免也将考核了代理商的诚信度。
十八、企业代理规划
准代理商即便有再多的诚心表达，最终能否转化为有效的代理行为才是上游企业最为关注的，于是就需要代理商提前能对以后的代理运作有个尽可能全在规划。
在规划中可以要求意向代理商从以下几个方面提供：一是怎样建立代理营销基础，也即是营销运作的系统准备工作；二是如可进行营销的整合规划，即制定明确的营销计划；三是对双主约定的营销指标如何进行分解，以确立阶段性的复合工作目标。
一方面可通过企业的代理规划了解企业运作的整体考量；另一方面也可能通过代理规划为代理运作明确一个行为控制方向。所以即是方便对准代理商的考察，又方便以后依此对代理商进行阶段性的行为管理。
十九、企业老板特质
最后，我们还不得不关注一下企业老板的特质，这其中包括老板的风格、作风、性格、性情、思维、优缺点等。
关注这方面的原因，是因老板决定着企业的命运，尽管每个老板都希望企业能有所发展，能做强做大。但老板本身的条件却极大地影响着企业的运作。
比如，有些老板专横拔扈，不能容人，会导致企业无法留住人才；有些老板自私势利，企员关系往往很差，难以出现尽心尽力的员工；有些老板思维落后，不学无术，企业难以有所发展，很容易被市场淘汰出局。
老板的特质即是企业发展与否，成败与否的重要因素，但又是选择代理商时短时难以准确把握的因素，而且也是难以更改的。
想充分的了解，不妨多进行直接沟通，另外可以向与其接触的相关人员了解，以确保对企业老板有个全面的认知，一方面能对老板特质给企业的促动或风险有所认知，另一方面也便于建立合作关系以后能更好的打交道。
在代理商的选择方面，也许尚有更多的问题需要考量，但以上种种却是十分重要的因素。借用孙子兵法中的一句话：知彼知己、百战不殆。以做总结。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：[email protected]
