爱华网流程再造思想的出现引发了一场意义深刻的革命，很多企业和管理学者都对流程再造产生了浓厚的兴趣，为数众多的国际知名企业都开始热衷于流程再造，各型各类的企业、机构、行政组织，甚至社会团体，都投入大量精力，来关注流程再造，研究流程再造。流程再造对于企业管理实践的影响越来越大，也越来越深远。
那么，到底什么样的流程需要再造？究竟是什么样的诱因在引发流程再造？其中对于流程再造起到决定性作用的诱因是什么？对于类似问题的深入思考和理性分析，可以帮助我们在重重迷雾中，找寻出流程再造的激发机制，发现流程再造应该以什么为中心，流程再造最终是要再造什么。而这些发现应该可以为诸多热望着推行流程再造的企业勾勒出一条引导实践的清晰路线图。
流程是为什么服务的？或者换一个思考问题的角度，是什么在拉动流程呢？有人认为，流程是为实现企业的经营指标服务的；有人认为，是企业的生产计划在拉动流程。彼得8226;德鲁克（Peter F. Drucker）告诉我们，“现代管理的一个最深刻的认识就是：一件工作完成得是否顺利，只有一次测试机会，那就是客户们愿意购买”。“事实上，是客户而不是生产者决定了商品或服务的价值”。
流程，是维持企业运营的基本元素，它存在的目的其实就是为企业满足客户需求服务。只有能够满足客户需求的流程才能真正为企业获取赢利，为利益相关者创造价值。也只有这样的流程，才可能有存在的必要和生存的价值。
流程的最终服务对象就是客户和利益相关者。按照海尔集团公司首席执行官张瑞敏的认识，企业面向市场的主要任务是“买”，而不是“卖”，通俗地解释，就是说企业不是向客户和市场推销自己的产品和服务，而是努力获取客户的需求和市场的评判标准。
詹姆斯8226;哈林顿认为，流程需要面对的客户主要有五种：主要客户（直接从流程得到产出的客户）、次要客户（在流程边界之外的组织，他们从流程中得到产出，但并不需要直接支持流程主要使命）、间接客户（在组织内部，不直接从流程获得产出，但如流程的产出有问题或推迟，他们将受到影响）、外部客户（在企业外部，获得最终产品或服务的客户）和客户（间接的外部客户）。
笔者也赞成将客户分为五类，但分类方法与詹姆斯8226;哈林顿有所区别：
第一种，最终客户，就是指那些最终接受流程产出（产品或服务），并直接用于自己消费或收藏，而不再转用于其它赢利行为的客户。
第二种，配套客户，是指那些将企业流程产出，作为其产品或服务配套的客户，他们从流程中得到产出的目的是为了支持自己流程的产出，而不直接用于自己的最终享用。
第三种，间接客户，是指接受和享用配套客户流程产出的客户。
第四种，内部客户，可能受到流程产出、通过速度和响应速度影响和制约的内部流程段组织或支持（服务）流程单位，他们在组织内部，并不直接从流程获得产出，但受到流程质量的影响。
第五种，衔接客户，是指那些接受企业流程产出，并帮助企业将流程产出传递或转送给最终客户的中转衔接客户。
Clarkson在1995提出了公司绩效分析和评价的利益相关者框架，Anthony Atkinson 1998年提出了利益相关者的战略业绩评价体系。
利益相关者是指可以影响或制约企业战略目标成败、为企业存续提供生命动能的个人、团体或组织。利益相关者的影响力可以源于财务支持、知识技术、媒体关系、评判资格和能力等。Anthony Atkinson认为，利益相关者可以分为两类：环境定义者（environment-defining group）和流程定义者（process-defining group），环境定义者主要包括所有者、顾客和社区等，他们对流程定义者群体为实现组织目标而设计、贯彻和管理的系统施加约束，如所有者通常要求获得一个最小的投资回报率，因而会限制预期投资报酬率低于所要求的投资报酬率的投资项目。流程定义者主要包括雇员和供应商等，这一群体设计和管理为取得组织目标的系统。组织目标的实现实际上是组织全体利益相关者利益的满足。
利益相关者可以存在于企业外部，比如上级管理机构、投资方、持股人、证券承销商、客户、供应商、流动部门、专业营销组织等。也可以存在于企业内部，比如母企业、合资合作伙伴、内部员工、员工近亲、离退休人员、内部集资人等等。
传统企业长期坚持的是销售的观念，这种观念是建立在确信客户会按厂家提供的产品调整需求的前提下的，认为客户没有，也不需要有选择的自由，客户只有决定是否购买的权力。因为别无选择，所以客户往往只能购买企业提供的所有产品，接受企业所能提供的服务。销售就是以生产为导向的，在供不应求的短缺经济时代，销售一直占据统治地位。在坚持销售观念的企业里，需要高度关注和努力地就是拼命地“大干快上”，最大量地提高产出率，企业的使命就是“生产、生产、再生产”，考核企业绩效的关键指标就是产量。
进入买方市场以后，营销的观念渐渐占据了主导地位。企业考虑问题的方向与销售是截然相反的，认为企业应该千方百计地了解客户的喜好、需求、潜在期望值，揣摩客户的心理，然后迅速准确，尽量完整地研发或创建最大程度满足客户需求的产品或服务，并且通过对客户使用心理的及时跟踪，不断更新、改进产品或服务，及时满足客户新的需求和升级、换代意愿，通过企业的主动来迎合客户的自主。这时，企业所关注的就是摸准客户的脉搏，第一手第一时间准确掌握客户的潜在或现实需求，哪怕是刚刚萌发的意愿或动机，然后第一时间去满足它。在这样的企业里，理所当然是客户的需求在拉动流程，流程最终应该也必须为满足客户需求服务。菲利普8226;科特勒（Philip Kotler）有句名言：“诺言引来客户，满意保住客户。诺言可以通过营销手段传达给客户，但客户的满意只有通过全企业的共同努力才能获得”。
传统的以生产为导向的企业总是希望用生产牵引或者控制客户的需求，认为客户的需求是由企业的供给创造出来的，只要企业能生产，就会有客户来购买。流程导向的企业不仅应该为客户提供物品，而且要努力丰富客户的价值，使其在消费物品或服务的同时享用感受。流程管理的目的就是要创造丰富的客户价值，要解决客户所关注的问题，将客户感知到的甚至尚未明确感知到的愿望或需求转化为“正合我意”的产品或服务。那么，流程中所有与上述目的无关的环节就是不增值的，就是冗余的。
流程为什么要再造？经过分析，列举出若干条流程再造的诱因来并非难事。譬如，外部经营环境改变，技术进步，企业购并，管理手段的提升，利益相关者战略思路的调整，客户需求的变化，价值链的压力传递，拓展新市场的需要，企业业务能力的变化，如此这般，可以类推出不少的原因来。这些诱因都可能激发流程再造，但是，各自带来的变化是不一样的。
当企业外部经营环境发生明显改变时，企业为了维持生存，必须进行适应性的调整，可能诱发流程再造，随着企业经营环境不断变化,企业必须不断地进行改善和更新,寻求竞争力的新载体,才能获得竞争优势,适应环境的变化。企业再造提供的有效途径是,一是在业务流程上求取差异化,即在成本结构或是在创造优良新品质时的计划等等加以差异化的意思,因流程与企业的个性文化等息息相关,而且每家企业均有其固有习性,非一朝一夕能完成,其它企业难以模仿。二是在时间上求取差异化,一方面能更快更好地满足消费者的需求,另一方面,也有利于企业应付市场变化。这种情况下的再造，可能在很大程度上表现为企业对外部环境适应性的一种调适，再造的深度和广度主要以企业能够适应外部环境变化为限，重在提高企业的生存能力和适应能力。在企业购并或被购并时，通常也需要按照购并方认可的经营管理模式对被购并方进行流程再造，这时候的再造更多地体现为强制性改造，重在企业文化和管理模式的一体化。当利益相关者战略思路发生变化，从价值链传导下来的压力导致的变革需求，同样可以激发流程再造，不过，这时的再造更多地也是反映为适应性改造，并不以追求企业脱胎换骨为目的。
在客户需求发生变化时，也可以激发流程再造，但往往是局部的，譬如，可能是对服务流程的再造，可能是对某一条生产线的彻底重组，或者是对一个项目相关流程的改造。在买方市场，整体客户并不多见，个性化客户和个性化需求占据了主导地位，所以，客户需求的变化往往也是局部的，小范围的，由此带来的市场需求变化也只是反映在某些细分市场上，并不对企业的整体流程和所有服务对象构成威胁。拓展新市场的需要和企业业务能力的提升引发的流程再造，往往是某一条产品线的改造，以及工序的优化、作业条件的改善，部分流程的归并。
技术创新导致的技术进步也是流程再造比较多见的诱因，尤其是信息技术的发展对于流程再造的影响作用十分明显。信息的处理和传递能力直接影响企业的运行效率和成本，信息技术的快速发展进步，为流程再造提供了有效手段。它可以从根本上改变信息收集、处理和利用的方式，并在流程诊断和再设计过程中发挥积极作用，在信息化的框架结构上保证新模式的信息有效传递。技术创新周期在不断缩短，企业必须及时改造流程，变革运营模式，以提高流程整体效能，使企业能对不断变化的环境做出快速、灵活的反应。
引发流程再造的诱因可以是多种多样的，也可以是交替或者混合产生作用的。这些诱因对流程再造的影响或大或小，或深或浅，或明或暗，有的诱因的影响面可能还相当可观，但是，只要不最终涉及到运营模式的变革，就不可能引发真正彻底的、根本的、显著的、整体而全面的流程再造。
那么，是否存在着一种诱因，可以直接引发运营模式的变革，从而带来真正意义上的流程再造呢？笔者认为，这种诱因是存在的，具体而言，这种诱因就是生意模式变革的需求。对于企业而言，流程再造最大的诱因莫过于生意模式的失灵。当企业发现，自己沿用多年的生意模式不能再为企业带来利润的稳定增长和市场的稳定拓展，当竞争对手快速增长时，自己却陷入困境，就要反思自己的生意模式是否已经过时，支撑生意模式的运营模式是否已经不能使流程产生满足客户需要的效能。一旦确诊，流程就需要再造了。
不过，企业的流程再造往往并不必然推进生意模式的变革。虽然，处在破产边缘的企业最需要通过流程再造实现生意模式的转型，从而挽救企业。然而，从现实的情况可以看出，国内外真正愿意，而且有能力推行流程再造的企业，往往是那些处于风头浪尖的优势企业。这些企业为了保持自己领先位势，拉大与跟随者之间的差距，或者超越对手，常常自发地推行流程再造，但并不追求生意模式的变革。例如，戴尔公司利用直销的生意模式和一个完善的支撑体系取得了巨大的成功。根据IDC的一份市场调研报告分析，2004年一季度，戴尔电脑在美国占到33.4%的市场份额，在全球的市场份额是18.5%，在中国的市场份额是7%。它的竞争对手怎么办？变革自己的生意模式，按照戴尔的模式进行克隆？事实证明，很多公司模仿戴尔的这种直销模式都失败了。因为它们只是简单地去模仿他直销的生意模式，并没有真正了解戴尔的供应链、生产组织方式、营销方式、流程构建、资源配置方式、企业文化等等运营模式方面的特色。惠普公司、IBM公司都对自己的流程进行了再造，但是它们（尤其是惠普公司）并没有改变自己经过市场考验的生意模式，它们再造的重点是企业的运营模式。国内的优势企业海尔公司在推行以“市场链”为中心的流程再造时，重点也是在资源配置方式、营销方式、内部流程构建、组织管理结构等运营模式方面的内容。大部分企业，尤其是优势企业，本来就处于市场的领先地位，其生意模式是企业经过多年实践总结出来的，并且被证明也是有效的，并不需要进行根本性的变革，及时需要根据市场变化和客户需求做一些调整，也是局部的调适和完善。可是，运营模式层面的内容就不一样了。企业在推行流程再造时，需要综合考虑企业内部现状、资源占有情况，客户需求和市场变化情况，未来发展趋势，同时还要考察竞争对手的情况，尤其是要考察那些发展较快，竞争力保持和成长较快的企业的运营模式。当然，每个运营模式都有它的优点。企业可以根据市场的变化、客户需求的变化，以及竞争对手的情况，重新审视自己的运营模式，根据自己拥有的资源情况，确定最适合本企业的运营模式，进行再造。
从上面的分析可以看出，是运营模式的变革在主导和驱动真正意义上的流程再造，是运营模式变革的目标在引导着彻底性、根本性、显著性的流程再造，而且这种再造并不会就此止步，对运营模式的再次调适导致运营模式的又一次变革，也从而引发出新一轮的流程再造。只要市场存在，客户的需求就必然不断变化；只要企业存在，运营模式就不可能一成不变；只要运营模式变革，就必然引发流程再造。这种诱因是直接的，浅显的，但又是根本性的。
（作者陈志坚，欢迎您与作者探讨您的观点和看法，电子信箱：[email protected]）
