爱华网为落实营运策略所要达成的策略目标，企业必须设计适当的组织架构以确保策略目标的达成。每一个负责特定任务的职位被称为基准职位(Benchmark Job)，可以运用职位评价制度(Job Evaluation)评估每一个基准职位，据以建立职等架构(Grading Structure)。
为落实营运策略所要达成的策略目标，企业必须设计适当的组织架构以确保策略目标的达成。每一个负责特定任务的职位被称为基准职位(Benchmark Job)，这时，可以运用职位评价制度(Job Evaluation)评估每一个基准职位，以建立职等架构(Grading Structure)。透过标竿基准职位与人才竞争市场，可以建立薪资结构(Salary Structure)。职等架构不但是跨功能或事业部的人才资产管理平台，更可以依据其职责的要求，发展绩效管理制度，以及针对各职位所需的能力及条件，规划学习发展方向。
依据组织策略目标发展组织架构检视企业的组织图，可以发现许多公司将职位与员工画成等号，在其组织图上所呈现的是个别员工的名字与职衔。由其组织图中不但无法洞悉组织的分工与层级的划分，更遑论各职位的功能与责任的界定。这种组织架构虽然有时号称“极具弹性”，可以因应各种不同的需求及环境变化，快速调整员工的工作以避免组织僵化，只不过这种类型的组织常会产生以下现象：
1、以个人职衔而非以职位的功能及责任来决定组织层级。职级（职等）跟着人的资历走，与职位职责的轻重完全脱钩。
2、不论部门的特性与规模，一律适用相同数量的层级。 3、缺乏职位职责的观念，无法因应内外环境的改变，进行组织改造。 4、职等跟着人走，造成薪资年资化，无法与市场行情连接。 5、职位的内容可能因人而异，缺乏职位职责的观念，造成个人所负担的职责不清楚，绩效考核无法落实而流于形式。依据组织的中长期策略目标发展组织架构，是管理阶层落实策略执行的第一要务。组织依据中长期营运策略所规划的组织架构，每一个部门所呈现的组织图将会由基准职位所构成。在考虑设计基准职位内容时，应该着眼于为达成组织目标所“应该”具备的责任，尽量摆脱组织现状或是现有员工的能力与表现。依据达成部门目标所必要的关键流程，规划每一个职位所必须具备的功能与预期达成的成效。并据此发展职位说明书。一旦组织架构与基准职位内容确定后，再将现有员工依据能力与绩效表现分派至适当职位。
建立以职责为基础的组织设计
上述的流程在企业进行组织改造的过程中成为最重要的关键成功因素。组织改造的第一要务是依据策略目标发展组织架构，以最短的时间将人员就定位，安定人心，减少因为人心浮动所造成的生产力低落及内耗。发展上层组织架构时，可以考虑以事业部门、功能部门或混合事业与功能部门（以事业单位规划业务部门，以功能单位规划幕僚部门）的规划；紧接着按照各事业或功能部门的作业流程，规划各部门基准职位组织图，同时发展职位说明书。为确保各职位设计得宜，避免职位职责重迭或组织架构设计不适当，此时可以引进职位评价系统来检验各基准职位在组织架构中的适当定位，及各层级间职位的适当分工，并建立职位职等架构，以作为人才资产管理制度的基础。
一个完善的职位评价系统必须具备以下的特性：
1、专注于职位的关键职责与员工的核心能力，而非职务的细节。
2、兼顾传统型组织的“层级式组织”及知识型组织的专业职位“扁平化组织”。 3、系统本身必须简单易懂且最好有软件支持以利沟通。 4、职等结果能与市场薪资行情连接，以便于建立具市场竞争力的薪资结构。 5、必须具备能连结核心能力与奖酬的功能，同时能建立传统职等与宽幅薪资的不同结构，以吸引与激励多元化专业人才。沟通、沟通、再沟通
组织设计的成功关键因素第一是沟通、第二是沟通、第三还是沟通。沟通的内容包括，营运策略与中长期策略目标、组织设计目的、影响所及人才资产制度改变以及对员工个别影响的沟通。
1.营运策略与中长期策略目标的沟通：营运策略与中长期策略目标的订定，往往是一个由上而下的过程，透过高阶主管的深思熟虑后形成，再经由各种会议与沟通机制往下传达至每一位员工。但是往往对于处在神经末梢的基层员工，不易达到预期的沟通效果。虽然因特网已经非常普及，但是面对面仍然是最有效的沟通方式。因此，透过高阶主管身体力行利用各种直接面对面沟通的机会，将策略目标持续地灌输在每一位员工的脑海中，成为行事判断的准则。
2.组织设计目的的沟通：组织设计的落实需要依靠各层级主管透过讯息的传递、工作的指派、职务的督导、绩效考核等人员管理与员工无时无刻在与员工有形无形的沟通组织目标。中间任何一个环节或主管发生问题，整个沟通成效将大打折扣，甚至产生负面效果。因此基准职位组织图与职位说明书的质量对沟通的成效极具影响力，必须由主管主导完成。各阶层主管对组织与职位设计内容的认同度更是影响到组织设计落实的程度，基层主管的参与及中、高阶主管的支持是建立各阶层主管对组织与职位设计内容高度认同的关键成功因素。
3.影响所及人才资产制度改变的沟通：组织的改变会直接影响到职等架构，再进而影响到绩效考核、奖酬、人才培训与能力发展、员工职涯发展、高阶主管接班人计划等，人才资产管理制度也都必须跟着做适当的调整，才能因应新的组织架构。为了让新的人才资产制度也能成为组织改造的助力，不但制度本身的改革要实时，更要有各阶主管与关键人才的参与，以确保新制度的可行性。人力资源部门的角色也由警察监督转变成顾问规划，以协助组织快速转型成功。
4.对员工个别影响的沟通：落实策略的成功与否关键在于每一位员工的执行力，而每一位员工是否充分发挥执行力的关键在于员工个别的议题(Me Issue)是否被考虑到。如果组织设计的结果让大部分员工不但没有感受到需要改变的热忱，反而只处处顾虑到自身权益是否受损，改革的成效就减少了一半以上。例如：对一些缺乏新组织架构所期待的能力又抗拒改革的人会产生负面影响，往往受负面影响的人为维护既得利益，发出较大的声音，而让人误以为有许多人不赞同新的改革方向，造成管理阶层在推动改革时的困扰，甚至影响到改革的决心。最好的方法是管理阶层坚持改革决心，加速改革的脚步，确实落实改革方案，让他们尽快享受改革的成果。在此同时，管理阶层也应该诚实面对各种对员工可能产生的影响，给予可能受到负面影响的员工充分的沟通，完备的因应方案供选择与足够的时间让员工因应。
