爱华网A公司是一家冷热设备的生产厂商，虽然在行业内处于领先地位，但是由于行业和产品均处于成熟期，主要竞争对手的生产能力均处于过剩状态，在技术、质量等方面相差不大的情况下，价格战成为了主要竞争手段，而降成本则成为企业经营的重点工作。公司每年都制定出各部门的降成本指标额度，并由各部门分解成月度指标，由财务部逐月进行考核，并逐月将考核结果通报，最终以年终考核为准，将降成本指标的完成情况与部门和个人的奖金额度直接挂钩，来促使各部门的指标的完成。
在实施过程中，由于考核指标的制订没有一个至下而上的调查、研究机制，不是基于事实的决策，而是片面的以公司经营指标要求而形成的一个至上而下的过程，缺乏一定的科学性。各部门为了完成指标，千方百计地寻找措施方案，最初在没有影响质量等的情况下，对于成本降低的推动作用很大，但到后期，由于降成本的空间越来越小，逐渐发展成单纯了为完成降成本指标而降成本，有些措施虽然在短期账面上体现了一定额度的降成本的数字，但在实际上，有些反倒给生产及质量带来了很多负面影响。
例如，在2000年时，采购人员根据平时的正常使用量及制造人员的提请，购买了能够使用一个季度数量的专用加工工具，但是采购物资入厂以后，在约三年的时间里，生产部门也未能将此部分工具消耗完毕，同时，由于在2004年频繁发生质量事件，相关部门终于意识到一些加工工具的使用环节出了问题，经过调查，发现生产部门为了完成降成本指标，这几年来，基本不领用整个工具，只是定期更换配件，整个工具的支架部分严重磨损，致使精度达不到要求而产生了诸多的质量问题。除了现场发现的问题外，还有出厂的一些机器也隐含了一定的质量隐患，带来的损失远超过通过减少使用加工工具而降低的成本。
更有甚者，在某一方面采用的成本较低的处理措施，有些使得产品在市场上的品位受到了用户的质疑，有一些处理措施使得产品的运转质量及寿命受到了影响，A公司不得不在产品出了质量问题后，花很高的维修代价来补救，虽然都能够补救过去，但是这种情况发生的频率高了，就使得用户对产品的质量产生了怀疑，失去了一些潜在的用户，但是由于这方面的影响是在较长的一段时期内才能显示出来的，而且也无法量化，即使有人有这样的疑问，也一时拿不出确切的数据来反映此种情况。由于A公司在降成本管理考核上并没有此类的规定及核算、处罚措施，使得这一类问题会继续存在下去，目前A公司虽然已开始实施质量成本管理，一些此方面的问题有望改善，但是因为质量成本的管理是偏重质量问题的成本追索处理，所以从源头上对于降成本的措施的评估，没有什么大的改善。虽然降成本的事情，短期反映在账面上的是实实在在的节省数字，但一定的量的积累以后，则上升成为了经营性的问题，降成本到底降低到什么程度，到底哪些方面仍需要进一步降低成本？哪些方面降成本会造成潜在的长期品质及维修保养的不良影响？产品在市场上的定位决定最低成本大致为多少？成本降到什么程度才能达到长期利益的最大化？产品的突破口到底在什么地方？这些都是需要A公司决策层进一步讨论的问题。
当降成本工作和绩效考核指标直接挂钩后，降成本工作早晚会变味，它将不再是企业的一项正常经营管理工作，而逐步演变成为保证本部门或者本人的经济利益不受影响的数字游戏，在年复一年的降成本的数字指标得到完成的皆大欢喜的局面掩盖下，企业的长期发展受到了严重损害，如果不能及时扭转这种不良倾向，企业将很快会从成熟期滑入衰退期，不可避免地走向死亡！对比欧美等先进国家的企业，中国企业总是难长大，即使有过短暂的辉煌，但由于过于关注短期利益，导致无法持续成长。这个问题如果无法得到有效解决，要想成为百年老店，只能说是妄想。
作者徐新跃：大连理工大学MBA，目前担任大连三洋制冷有限公司生产统括本部副本部长兼生产管理部部长，负责公司生产经营相关联工作的统筹管理，具有比较丰富的实战经验和扎实的理论基础。
邮箱：[email protected]；[email protected]；董丽杰：大连三洋制冷有限公司生产管理部主任；
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