爱华网企业管理创新相对于中国企业来说，还是一个比较具有挑战性的课题。而且，我认为中国企业目前最重要的工作还在于对企业管理系统的改善，由小变到大变是适合于中国企业健康稳定成长的道路，中国许多企业还经不起大的折腾，经不起大手术，一动大手术很多企业的能量和活力就在变革中消失于无形了。
中国从来都不缺乏宏观管理的规划者，也不缺乏企业系统资源的整合者。不过，我们不得不承认，我们中国非常缺乏对细节的执着者，缺乏每天追求一点进步的精神。很多人都希望通过系统的大整合和大变革，很快就在企业内达成非常好的效果，恨不得马上就焕然一新，实际上正是因为缺乏精雕细刻的功夫，大起大落的中国企业非常之多，“各领风骚三五年”的现象在许多曾经吸引了许多消费眼球的中国明星企业中一再重复出现。
事实上，我们应该加强到位工程，从日常管理的一点一滴做起，不要忽视每天一点一滴的进步。志高空调非常重视组织的变革，花在组织变革方面的时间，是不容置疑的，它会不可避免地涉及到企业的方方面面，但同时更加重视策略的实施和平稳过渡。志高空调副总经理兼营销总监张平女士接掌营销系统以来，显示了其独到的管理风格。她除了具有优秀经理人所具有的大思路和大框架构建能力之外，还有就是特别注重日常的管理，注重每一阶段任务的细化，强调执行到位的的工程，管理风格非常细务实。既具备有宏观管理的粗线条视野，同时也能做到追求细节的完美，这是志高营销团队与众不同的地方，也是志高空调营销团队不断实现新跨越的秘诀。
本文我从会议管理、企业明日之星和科学经营观三个方面来谈谈中国企业管理的革新，希望通过对相关细节的重视，来逐步加强企业的竞争力，激活企业组织的生命力。我们可以通过由点到线，再到面的实现过程，便会找到实现企业系统变革的路径，从而促进企业获得更好的成长与发展。
一、企业系统决策管理的革新，关键在于提高会议的质量和效益
在许多企业里，尤其是在那些效益不佳的企业，他们最喜欢开会。这样的企业一旦开会，会议室里就会每人泡上一大杯浓茶，大部分人都点上香烟，会场烟雾弥漫，主管领导首先做一个至少半个小时空洞无物的动员讲话和形势介绍，紧接着每个部门主管又对部门工作在会上做一个报告，然后千呼万唤终于进入解决问题这一主题，然后又是无休无止的争论，最后又没有人可以拍板，结果是到再后来的例会大家都讲空话和大话，那些领导们的工作主要就是开会，而不是为企业发展解决实实在在的问题，令人吃惊的是，就是这些领导往往还谈论经营不善的问题在哪里。
其实，决策的好坏全依赖于决策者的素质，而不是传统（或形式现代）僵化的组织结构。企业经营好坏的关键在于领导者和领导者的素质，而领导者的关键工作之一就是开会，不过开会的目的是协调和分配企业内外部资源，解决实实在在的问题，而不是开会本身。企业系统管理的革新，首先当然离不开决策的革新，而决策革新的关键在于提高会议的质量和效益。
其实，企业的所有活动都是有成本的，包括会议本身就是很大的成本。我促进决策的科学化，就必须加强对会议的管理。要真正做到：可开可不开的会，尽可能不开；可参加可不参加的会议，尽可能不参加。事实上，有许多企业会议，不一定需要所有主管都参加，除非他确实有必要，他觉得这个会议对他十分重要，且能够带来价值，而且会有好的建议和思想火花出现，否则不一定需要他参加。
就会议的主题来说，有很多问题可以通过部门间的沟通协调就可以解决，为什么一定要摆到桌面上来占用所有主管宝贵的时间呢？所以会议的主持者在讨论会议主题的选择上，应该把好关。在会议召开之前，收集各主管对运营问题的陈述，有助于决定会议如开与否，有利于控制会议时长。应该做到尽可能减少会议次数，例行性会议则应该尽可能减少会议时间。
每一个会议发言人，在发言时必须考虑哪些话该说，哪些没有意义和价值的话不该说，珍惜好发言时间。会议不要变成讲故事和讲笑话，除非这个会议是介绍他个人或者部门成功经验的会议。
在提高会议质量和效益的前提下，又不能让主管了解不到必要信息。其关键就在于会议的主持者和记录者把所有议题和内容进行详细记录，将形成决策的过程透明化，可以通过会后资料传递来达成会议效果。没有参加会议的主管可以通过会议记录资料来了解情况，并且可以单独提出问题或者见解。对于会议达成的共识，尤其是对解决问题的承诺，与会相关主管必须签名确认。从会议的管理上，我们可以看出，那些不敢承担责任和推脱责任的主管都不是好主管，这也是用人、识人、育人和发展人的一个客观依据，这应该成为考核主管的一个标准。
当然，为了提高会议管理水平和会议给企业带来的效益，还有许多方法可以探索，也需要企业的主管领导们在会议上形成共同的风格。在志高空调的企业文化里，现在已经形成了这样一种良好风气，那就是：哪个主管说忙，老是找借口的话，那就证明他能力不行，不能胜任这份工作，经常这样的话，就会考虑换人。这样，主管就有危机感了，对于每一个问题也不敢忽视了。
在会议的管理上，企业高层主管应该加强这方面的思考，加大管理和监控力度。
二、组织重组的关键在于发现最有价值的人，找到企业未来的明星人物。
当我们的组织需要变革时，应重点关注不得志的人，看看他们在想什么，看看他们需要什么，而不是既得利益者。组织成长的爆发力往往潜藏在郁郁不得志的人身上，他们中甚至有能够执掌组织未来的杰出人物出现。因此我们一方面要让现有明星人物充分发挥能力，另一方面必须去培养组织实现超越的人才资源。
这类可能杰出企业未来明星的身上，往往会具有以下几个鲜明的特征：
1、他们可能会经常发表一些正确但被可能其直接领导压制的意见，因此他们是牢骚最多的群体；
2、虽然他们有牢骚，有看法，但非常热爱这个公司，能够在一个不适合的岗位上呆上几年，并且从来都不考虑离开企业，因为他们依然相信，在这家公司总有一天会有施展的机会，忠诚于企业；
3、他们是善于学习和追求成长的群体，具有自动自发的奋斗倾向，而不是在消极中自我荒废；
4、他们即使在不得志的情况下，也从来不向公司可能存在的黑洞伸手，并且对于企业某些中高层干部的损公肥私行为非常反感；
5、他们喜欢主动去思考企业革新的方法和路径，尽可能地了解企业相关业务，避免部门本位主义，形成观察视野的全局观；
6、他们会在外面任何场合下宣传公司和公司的产品，爱公司和公司产品，像爱自己的孩子一样，非常的执着，而且不计成本的投入，他们是公司最好的形象大使；
7、他们会考虑自己的未来，为实现未来的梦想，他们能够沉下心来努力，而不是仅仅关注目前的得与失，可能由于周围环境的局限，他们也会关注这种现有的分配方式，为分配不公有所非议，但开展工作的时候，对于本职工作还是尽力去做好。只要企业高层真正重视他潜在的心理需求，他们绝对是能够放弃陈见，如赤童一样保持公正的心去处理任何问题；
8、他们在尚没有机会处理某些事情的时候，就已经具备处理这些事情的能力，他们懂得如何赢得下属的心。赢得人心是所有追求卓越的组织大幅提高生产力的关键原则，企业组织未来的明星当然是赢得人心的关注者，因为他们感同身受。
当然，企业未来的明星人物也不一定全部从内部产生，而且也可能从其它企业空降，关键是如何实现平稳着陆。企业组织的活力，离不开持续不断的明星人物的涌现。这里的明星人物并不一定指具有很高知名度的人，而是指能够为企业带来生命力的人，他们具有相当的能量，具有很好的思路。一般还没有背负着企业原来沉重的积累，可以放开手脚大胆动手，具有大无畏的魄力。一个企业系统的革新，如果缺少了新的人才涌现，那么肯定是不能够实现企业颓势大逆转的。而且企业的革新，最好不要等到企业走下坡路的时候，再来调整，要通过不断的调适和调整，来激发人才的创造激情。
三、在全企业范围内树立科学的经营管理观，是企业组织赢得未来的根本保证
尚未具备科学经营观的企业，会有下面这些特征：
1、在很多业绩不佳的公司，往往只有极少数几个人关注企业的经营，大部分的人都习惯于朝九晚五，上一天班撞一天钟，从来都没有想过经营管理的概念；
2、经营管理是企业管理部或者高层经理们的事，高层经理们也把经营管理当作神一样供奉起来，而不是将这些观念贯彻下去；
3、传统组织结构人为地将执行层与管理层隔离，执行层做事务实，却看不见企业发展的方向，不清楚企业的具体要求，而管理层则只会夸夸其谈，或者是将美好的设想形成文件放在档案柜里，根本不与执行层现实做很好的结合，上下之间链接出现真空，企业战略与实践脱节便是必然的事。
已经树立科学经营观的企业，会有与前者截然不同的特征：
1、优秀的公司往往是全企业范围内关注业绩，关注自己对兄弟部门的配合，而不是仅仅关注本部门或者本人的利益；
2、优秀的企业里，人们将管理和工作全面定位为服务，只不过是分工不同，企业所有干部员工的唯一目标是通过自己的努力如何更好地为客户服务；
3、在优秀的企业里，每个部门或者每个人都会关注：自己能够会企业提供什么，能够为企业创造多少价值，创造的价值是否是有质量有效益的价值，非常关注现有业务流程的重组，对于流程中不合理的部分会不断地向上级送建议案，而上级部门则会积极响应，召集相关部门负责人讨论解决方案，一旦形成方案便会规定在具体的时间内完成流程的改善，有人全面跟踪，并且对于成效显著的建议案会给予奖励，他们最恐惧的是如果不进步，没有办法再改善的话，而对手一直在进步，那么企业失败的风险将会越来越高；
4、在优秀的企业里，人人都有一张资产负债表，企业对于自己的各种投入和自己的付出成什么样的比例。一旦自己所得超出自己所创造的价值，便会有巨大的危机感。因为企业需要的是能够为企业创造价值的员工，这样才会有企业与员工的共同进步。
5、在优秀的企业里，由于已经形成了全公司范围内的科学经营管理观，每一个部门和个人都得学会经营，管理好自己的那张资产负债表。因此，管理层与执行层之间紧密结合，根本就不会推脱责任，企业战略战术与执行实现无缝链接。
……
从上面两种企业的比较可以看出，在全公司范围内形成科学的经营管理观是何等的重要。没有树立科学经营管理观的企业，他们往往无法感觉到市场的压力，或者即使感觉到市场的压力，也没有相适应的措施去应对，更不用说从企业整体设计和规划上去规避可能的风险。没有危机感的企业，能够很好地生存于无处风险不在的市场经济体系里，那不是很可笑的事情吗？
看一个企业有没有未来，能不能够赢得一个很好的未来，其中关键就是看企业中高层干部有没有科学的经营管理观，还要看中高层干部有没有将科学的经营观用很好的方式传递到每一名企业员工身上？
市场的压力不是无形的，它可以通过我们每月的报表用数字反映出来，看看我们企业每月的现金流入和流出可以看出，科学地进行对比分析，哪些现金的流入和流出是异常的，哪些是正常的，其中比例是否健康；也可以看看我们每天生产出多少高效率和高品质的产品，生产过程中出现了多少次品浪费，这里也可以看出；还可以从我们的营销或者行政管理当中可以看出，每天又增加了哪些不必要的花费等。其实，从企业系统的每一个分部都可以看出来，并不一定非要经营管理部门才能察觉到市场压力。
由此可知，科学经营观的树立和落实到日常运营之中，是企业组织赢得未来的根本保证。
本篇小结：
总之，中国企业管理的革新，离不开我们每一天的进步，每天、每周、每月都必须进行反思和总结。可能每天的变化不是很大，但经过一周时间的积累，肯定会有较明显的变化，而经过一月时间的话，只要我们认真地去学习，不断地去改善，就一定会有较大的变化，如果这样奋斗一年的话，肯定会有一个不小的飞跃。
“不积跬步，何以至千里？”我们企业管理和实践，更需要这种精神。我们的企业、干部和员工都应该反问，我们今天进步了吗？世界上哪一个卓越的企业，不是通过这种小步的积累才获致百年成功的呢？
只有厚积薄发，才能赢得后发优势；只有厚积薄发，才能赢得世界马拉松式的竞赛。这是那些那些平庸企业永远都不可复制的核心竞争力，这也是征服消费者心智的重要途径。
