爱华网悲情健力宝
健力宝曾经风光无限！最近5年，她却经历了太多的磨难。
从1984年诞生起，健力宝与代表民族精神的中国体育事业结缘，在不遗余力支持中国体育事业的同时，自身也获得高速成长，成为民族饮料工业的骄傲。1996年，健力宝的销量就达到了70万吨，同年百事可乐在中国只有50万吨。1997年，健力宝的销量更创历史新高，达74万吨。然而，在1997年达到最高点后，健力宝的形势急转直下。从1998年开始，健力宝的市场销量每年以七八万吨的速度"持续"下滑，而此时的中国饮料行业却以每年几十个百分点的速度增长，国内的其他几大饮料企业纷纷快马加鞭，销量直指百万吨。这种"群雄逐鹿，煞是热闹"的景象更加映衬了健力宝"不进反退"的尴尬。
2003年12月份，原三水区委书记蒋顺威在接受《健力宝》杂志记者采访时指出：健力宝的衰败在于"三个老化"——班子老化、品牌老化、管理方式老化。究其原因，体制之痛是根本症结所在，由此而引发的企业粗放式经营管理以及人才的极度缺失，导致了企业继续高速运转的"心有余而力不足".当市场由卖方市场转为买方市场的时期，缺乏长远的战略规划，过早进行国际化和过度的多元化使企业没有将有限的资源合理配置，从而使自己在全局上陷入被动。更可怕的是，由于缺乏品牌维护，健力宝品牌资产一直处于负增长状态，企业包袱越背越重。数据最有说服力：辉煌时，健力宝的财政税收曾占三水的45%，但转制前已滑跌至15%.事实上，健力宝由于品牌老化，而且这么多年没有加固品牌的内涵支撑，使健力宝品牌知名度不小而美誉度低下，导致品牌忠诚度的全线崩溃。许多消费者购买健力宝往往只是仰慕其"民族饮料"的光环或者基于一种怀旧心理。但市场竞争如此激烈，这种不成熟的消费心理毕竟成不了大气候，于是健力宝在整个国内市场上开始"沉默是金".有人甚至预言：也许过不了不久，健力宝除了一堆废铜烂铁之外，就一文不值了。
2002年1月，出其不意的闯入者张海曾经被人寄予厚望，人们期盼健力宝能够在他的手里重现辉煌。在开始的一两年里，健力宝似乎也在朝着人们预想的方向走去。张海在掌管健力宝的前两年里为恢复品牌形象做出积极的努力，也一度使健力宝这个老化的品牌焕发出一线生机。2003年底三水区委书记蒋顺威在评价张海入主健力宝一年多的工作时，还用"超乎我们的想象，解决了三个老化问题，产品创新了，管理方式也创新了，生产上去，效益提高了"等溢美之词。
然而谁能想到，更大的麻烦却在张海入主健力宝的第3个年头逐步上演。健力宝在迎来自己20岁生日的同时遭遇了有史以来最大的劫难。2004年8月24日，张海在其他股东的一致反对下被宣布下课。此后的健力宝陷入了旷日持久的业务停顿和股权纷争中。健力宝似乎又一次面临着生死之劫。
尽管张海下课后以一付 "责任完全不在我"的超然姿态面对健力宝的种种变化。各界的注意力都集中在了健力宝的种种纷争上，却少有人去深究张海为什么会下课？表面上的解释是因为对健力宝的未来发展方向看法不一致导致原先紧密合作的几大股东产生决裂，但问题的根源似乎并不在于此。有一个逻辑应该得到确认，假如健力宝在张海的管理下取得非常好的效益，让股东感觉满意，那么其他股东有什么理由要让张海下课？张海完全有理由说，我把健力宝管理得这么好，给大家带来理想的业绩，怎么可能让我下课。由此我们似乎可以反证，张海下课的深层原因是健力宝没有取得理想的经营效益，导致股东矛盾的激化，并最终遭致了他被逼下台。
对健力宝而言，虽然张海、祝维沙和叶红汉等人一度是它的主人，然而，对一个企业来说，决定企业命运的，还有顾客、员工、银行等利益关系者。这些股东兼经营者进入健力宝时曾经豪情满怀，声称要做健力宝这个民族品牌的"守卫者"，然而却最终成了一个过客。他们或许可以成功脱身，但健力宝这个影响着几万人甚至是数十万的企业却再一次被推到了生死悬崖边上。
健力宝，无主的尴尬2005年2月24日，一位记者到健力宝采访，在与某员工交谈时问，"现在健力宝的总裁是谁？"这位员工马上说，"谁知道？"是啊，现在谁是健力宝的总裁？谁是健力宝的董事长？从2004年12月7日开始，健力宝进入了"无主"的尴尬时期，由三水区政府拼凑起来的"复产领导小组"代替了一个公司所应有的正常组织形式。
复产领导小组的存在招致了全国法律界的强烈质疑，三水区政府成了众矢之的。无主时代的健力宝显得非常尴尬——到底谁是我的"真主"啊？现在复产领导小组全权掌管着健力宝，但它只是小股东——三水政府的代表，真正的大股东被挡在了健力宝的大门外。原来的大股东似乎已经与健力宝"绝缘".甚至张海这个前大股东，到后来已经在不断地重复着一个观点，三水区政府接管健力宝是正确的，只有三水区政府才能拯救健力宝。
质疑归质疑，不合法的地位似乎并不影响复产领导小组在健力宝所开展的恢复生产工作。
解除张海、祝维沙时期的大部分中高层干部是复产领导小组强行接管健力宝后强力推进的一项工作。2004年12月中旬，超过30名的高层管理人员被要求在一个星期内迅速办理离职手续。一个月过去了，祝维沙时期的健力宝董事会办公室主任程波涛以不符合法律手续为由，拒绝办理离职手续并拒不交出相关资料，令三水区政府派出的复产领导小组颇为尴尬。任何人都知道程波涛的抗争是徒劳之举，周边的人则善意地提醒他还是承认现实，把相关的资料交出去，拿了3个月的补偿金走人了事。有一位原本就想离开健力宝的高层人士与程波涛的态度截然相反。当他看到这么多人都可以拿到3个月的补偿离开健力宝，而自己因为是主动提出辞职没有补偿，他向笔者开玩笑，"损失了一辆QQ（奇瑞车型之一，价格大约为四五万元，作者注）。"2005年2月27日，媒体报道程波涛被强行阻止在健力宝大厦38楼董事会办公室的消息。事实上，程波涛继续留在健力宝大厦的作法没有太多的实际意义，能够干什么呢？
被解职的人员中，有人开心离去，有人满怀怨恨，有人表示理解。
三水区政府接管健力宝后，很快在2004年12月10日作出将办公总部全部搬迁到三水的决定。25日，大部分人员开始在三水办公。
随着张海系、祝维沙系高层人员的离去，复产领导小组推进工作中的一些阻力也被扫除。经过了一个多月的酝酿后，复产领导小组进行了一系列的人事任命。2005年1月24日，一份以"健集司字 [2005] 第005号"文发出的文件含括了大部分高、中、基层管理干部任命名单。随之而来的是一大批三水籍的员工被任命为各部门的负责人。例如笔者属下一专员级别的员工被提升为企业文化广告部经理，人力资源部的员工关系处经理被提拔到部门总经理的岗位上。
根据文件显示，健力宝最高领导层由以下人员组成：区柱明先生为健力宝复产协调工作领导小组组长，主持广东健力宝集团有限公司全面工作；罗卫平先生为健力宝复产协调工作领导小组常务副组长，分管广东健力宝集团有限公司行政管理事务，同时兼任集团行政管理中心总经理；阮钜源先生为健力宝复产协调工作领导小组副组长，分管广东健力宝集团有限公司包装事业部及财务管理事务；黎庆元先生为健力宝复产协调工作领导小组副组长，分管广东健力宝集团有限公司饮料事业部管理事务；刘纯雄先生为健力宝复产协调工作领导小组副组长，分管广东健力宝集团有限公司营销总公司管理事务；张志恩先生为健力宝复产协调工作领导小组副组长，分管广东健力宝集团有限公司资产管理事务；郑贵辉先生为健力宝复产协调工作领导小组组长助理，协助组长开展工作；任命黎福华先生为广东健力宝集团有限公司包装事业部总监，同时兼任三水健力宝富特容器有限公司常务副总经理、佛山市三水区健力宝塑料制品有限公司总经理、佛山市三水区华南包装制品有限公司总经理。
任命林裕敏先生为广东健力宝集团有限公司营销总公司总经理，负责营销总公司日常管理工作；这份任命文件的开头是"经健力宝复产协调工作领导小组和广东健力宝集团有限公司研究决定"，落款是"健力宝复产协调工作领导小组、广东健力宝集团有限公司"，这样的开头和落款自然是不合常规的，也凸显健力宝无"主"时期的不正常状态。
根据健力宝内部人士透露的消息看，自2005年开始，复产领导小组的确在帮助健力宝进行生产经营的恢复工作，2004年12月12日三水总部的生产线首先恢复运转，随后一个月内其他分厂的生产线也陆续恢复了生产。
2004年12月29日、31日，北京、镇江两个分厂恢复生产的消息在健力宝内部OA网上发布。近一个月后，2005年1月24日西安分厂也恢复生产运营。各个分厂相继恢复生产的消息以内部喜讯的形式发布，似乎也在让人相信恢复生产工作领导小组的确是在努力帮助健力宝恢复正常的生产经营。
在一系列人员任免过程中，复产领导小组对销售体系的重组也在紧张进行着。三水区政府以体外循环的方式联合健力宝原西安公司的董事长，李经纬时代的合作伙伴——林裕敏等人组建了三水区健力宝贸易有限公司，由这个贸易公司承担健力宝的销售帐务。这样一来，健力宝集团就成了这个贸易公司的OEM三商了。从复产领导小组的内部运作看，这个所谓的三水区健力宝贸易有限公司应该只是一个走帐的工具，因为在营销体系这一块，其内部文件仍以"广东健力宝营销总公司"的名义发出，其总经理即是林裕敏。
经过一段时间的重组后，由三水区政府、林裕敏、经销商等不同利益团体组成的健力宝组织基本组建完毕。在这个组织里，营销业务由健力宝的原合作者林裕敏和三水区政府的代表人物刘纯雄控制，而营销以外的整个健力宝生产供应系统则由三水区派出的复产领导小组控制。刘纯雄同时也是复产领导小组中负责营销的成员。
由不同利益者组成的三水区健力宝贸易有限公司说到底是一个经销商的角色。经销商从本质上说就是一个短期利益者，因此体外运作的方式很能满足不同利益集团的利益需求，又能避开相关的债务人，不失为一种非常巧妙的运转体制。
不同的利益集团构成了健力宝的运营体系，虽然合作预期目标不同，但将眼下的利益最大化是他们一致的追求。因此，围绕市场提升的工作仍然在有条不紊地进行着。
复产领导小组在营销方面的第一个决定是作出产品保留的决定。根据其内部资料显示，让健力宝跌了一个大跟头的爆果汽产品将不在2005年被彻底抛弃，保留产品的名单里只有健力宝和第五季。
2004年12月18日，健力宝召开了经销商订货会。为进一步筹集资金，在这次订货会上，复产领导小组启动了销售基金制度。在这份制度里，健力宝2005年的销售目标为16亿元，拟筹集的销售基金为1.28亿元到2.4亿元。该销售基金的结算模式是：1、 经销商与健力宝签订年度经销合同，并交付经销基金；2、 经销商根据经销基金额度享受提货信用额度，在提货信用额度内提货；3、 提货后，在规定结算期内付款结算；4、 年度经销协议结束时，先结算货款，再将经销基金退还给经销商或转为经销商下年度的经销基金。
对此，经销商的收益是：1、 享有季度奖励，季度奖励根据任务完成率，结合经销基金额度计算；2、 将新公司年度收益的20%用于发放给经销商作为年度分红，各经销商根据经销基金的占比分享年度分红。
这样的市场操作模式，无非是将经销商的利益与厂商捆在一起，由于采取了贸易公司这种体外运作方式，使得年度分红可以为成为一种操作模式。
将爆果汽打入"冷宫"后，复产领导小组重点运作健力宝与第五季品牌，其全年预算目标为税前销售收入16亿元，品牌与促销费用8100万元。
2005年2月16日三水区区长宋德平对外宣称健力宝的订货额达到26亿元，立即遭到汇中天恒方面的反驳，汇中天恒发言人曲冰根据内部人士透露的情报向媒体公布截至2月19日，健力宝签订的协议金额仅为近13.33亿元，收到的预付金约为1.19亿元，加上返回货款1.31亿元，销售额只有2.5亿元。
不管具体销售情况如何，我们有理由相信三水区政府主导下的健力宝的确在进行恢复性的经营工作。在2005年的1、2月，对健力宝、第五季品牌，以及各专项产品的市场操作研讨、具体策划都在紧锣密鼓地进行着。应付春节销售旺季的产品广告在中央电视台、湖南卫视连续播放达一个多月之久。2005年2月28日到3月3日，健力宝2005夏季市场营销操作研讨会在海南三亚珠江度假村隆重举行。25名经销商代表与林裕敏、刘纯雄等营销公司的大员就健力宝夏季市场进行了热烈的商讨。在这次会议上，复产领导小组的成员除负责营销的刘纯雄外，区柱明、罗卫平、黎庆元、阮钜源等没有出席。
复产领导小组的工作看来都是以年度为时间基准，从这样的阵势看，他们要战斗到2005年底。但是，他们可能坚持到年底吗？社会上支持健力宝收购案中投资者维权的社会呼声不绝于耳。
《中华工商时报》2005年02月23日刊登的西南政法大学教授、中国公司法修改草案建议稿撰稿人吴越和对外经济贸易大学中金金融研究中心副主任卢恺研究员的观点一针见血地点出三水区政府运作健力宝的尴尬一是"三水健力宝贸易公司"暴露出来的问题。三水区方面在宣布接管同日成立的"三水健力宝贸易公司"是使得相关利益行为人通过体外循环和关联交易获取并转移接管期内销售利润成为可能的必要条件和主要载体，而该公司是三水区政府独资企业，法定代表人由三水区政府某主要党政官员兼任。该公司与健力宝集团没有任何股权关系，是真正意义上的体外循环载体，同时其还涉嫌侵犯健力宝商标权。
二是"复产小组"非正常人事任免（高管任免全未经过董事会决议）暴露出来的问题。一方面不断辞退原有高管及有关工作人员，另一方面复产小组成员闪电般成为健力宝集团相关部门"高管"，任免名单体现出强烈的利益导向。
三是"神秘人物"林裕敏突然出现暴露出来的问题。经销商林裕敏被任命为广东健力宝集团有限公司营销总公司总经理并负责营销总公司日常管理工作。林氏作为一个经销商不经过股东或董事会的委派就进入健力宝公司担任要职显然不合常理，"复产小组"力推其走向前台想必有共同利益的驱使。
2005年2月23日，笔者就未相关费用报销问题询问还留下来的原部门同事，这位同事回应说，以前所有的报销全部被封存起来，不给报销了。笔者随后致电另一名职位比他高的人，表示准备第二天到三水拜访。而这高层人员则谨慎地说，"过来主要目的是什么呢？现在谁都怕说话。政府不说话，什么都不敢做。如果是三年前，我什么都可以跟你说，现在讲什么都不方便。还要保饭碗呢。"在与原同事电话交流过程中，几乎所有人都对自己在健力宝的未来表示极大的不确定性，在他们的眼里，三水区政府派出的复产领导小组属于健力宝的"临时政府"，一旦股权纷争问题解决，临时政府随时都有解散的可能。假如李志达最终重新进入健力宝，或者引进其他新的投资者，那么，复产领导小组所建立起来的组织体系势必又要被打破，健力宝可能又再次面临剧烈的震荡，新的投资者又要再次开展信心的恢复工作。
作为一个企业来说，还有比这个更难受的遭遇吗？
健力宝的红旗还能扛下去吗？
2001年，在健力宝出现经营困难的时候，曾经有人担心它是否会成为"太阳神第二".2004年，健力宝的纷争又让人在猜想这个企业到底还能存活多久？
对各界的疑问其实完全可以理解。不过，对这个疑问不用太多的思考即可以找到答案，那就是，健力宝不会轻易倒掉，健力宝这个品牌应该会长久地下去。
为什么会有这么肯定的回答？我们至少有四个方面的理由支持这个肯定的回答：第一，健力宝有一系列非常优秀的产品。特别是其促超量恢复合剂运动饮料是中国无可替代的最佳运动饮料。健力宝运动饮料是上世纪70年代末至80年代初中国的体育科研人员为了解决我国运动员进行大量的体育训练之后如何迅速恢复体力而历经3年时间研制成功的智慧结晶。可以说，迄今为止，没有一种饮料产品可以真正超过健力宝运动饮料。国家体育科技进步一等奖、国家科技进步二等奖等大量的荣誉非常雄辩地说明健力宝的优秀性。而健力宝运动饮料20年经久不衰深受消费者欢迎也证明了这一产品的可持久性。一个非常值得关注的事实是，即使在非常困难的2004年，健力宝运动饮料的销售额仍然达到15亿元。
第二，健力宝是一个非常优秀的品牌。在健力宝的20年发展历程中，虽然企业经历了非常多的磨难，但是迄今为止，健力宝这个品牌还没有跟哪一件负面的信息联系在一起，健力宝的产品畅销20年还没有引起一件影响品牌形象的纠纷。此外，虽然历史已经逐渐变成人们久远的记忆，但是健力宝过去20年在中国体育事业发展道路上所作出的贡献是一座永远的丰碑。追求健康，对民族体育事业、社会进步的热忱贡献是健力宝品牌深厚的底蕴。这一底蕴已经为健力宝品牌的持久生存打下了百年地基。
第三，正因为有前面两个原因，健力宝从来就不缺资本的青睐与追逐。张海2003年2月在接受凤凰卫视采访时曾经说过，哪怕健力宝只剩下"健力宝"这三个字了，我也要把买它下。无独有偶，李志达在闪电式入主健力宝后，在接受媒体记者采访时也动情地说，最坏的打算是只剩"健力宝"这个品牌。
某种意义上说，健力宝过去缺的是资本，但最不缺的却也是资本。只不过，无论是谁，在给健力宝确定资本的主人时，需要十二分地小心，要把健力宝交到一个可靠的、有经营能力，能够持续经营的资本家手里。
第四，健力宝作为三水的经济支柱企业，地方政府不会让它倒下。健力宝最后几年的逐渐衰弱，一个深层原因是其国有体制的束缚。但是，一旦作为地方支柱企业的健力宝出现持续经营上的危机，地方政府绝对不会坐视不管，会动用一切可能的力量来挽救健力宝。2004年12月6日，三水政府强行接管健力宝时，在全体员工大会上，政府代表，接管小组的负责人就曾信心十足表示，没有共产党办不成的事。虽然三水政府仅是健力宝的小股东，而且其强行接管健力宝在法律上也遭致诸多的质疑，但无论政府是否持有健力宝的股份，当地政府一定不会眼看着它倒下。虽然可能有违市场规律，但在中国却是一个现实的事件。
基于这样的基础，从根本意义上说，太阳神同健力宝毕竟还不是一个层次上的话题。因为健力宝拥有非常深厚的品牌基础，这种基础就是她被国人寄予了非常强烈的民族饮料振兴的期盼，就如同对中国体育振兴的期盼一样。健力宝自诞生以来与中国体育事业的不解之缘同样让这个品牌具有强大的支撑力量。仅凭这一点，就不是靠品牌策划而出名的太阳神所能比的。
任何企业的发展都不可能一帆风顺。可口可乐100多年的历史中，也曾经历了多次危及企业生死存亡的事件，但是在挺过这些噩梦后，可口可乐一次比一次更加强大。
谁是健力宝未来的真正主人？
2005年1月中旬的某一天，突然在中央电视台天气预报后的黄金时段，见到了健力宝久违的产品广告。这则广告的时间并不长，大约是15秒标榜的广告。新的易拉罐包装，橙色，"新年身体好，请喝健力宝"的画外音，接着是黑色画面上是"健力宝集团向全国人民拜年，中国三水"字样。这一则似乎一方面在向消费者强调健力宝运动产品的健康诉求，一方面也在强调健力宝是在中国的三水。除了在中央台播出广告外，在湖南卫视也看到了同样的健力宝产品广告。这一则广告语与10年前健力宝"要想身体好，请喝健力宝！"的广告如出一辙。
毫无疑问，这些广告是三水区政府派出的"健力宝复产领导小组"主政下打出的。在中央电视台、湖南卫视这两个中国最强势电视媒体上播出广告，一方面在追求最大的广告效应时，应该也可以被认为是三水区政府在向全国各界表明一种把健力宝做好的信心。有员工在QQ、MSN等网络通讯中介绍说，现在三水的生产线是满负荷运转。此前的2004年底，在健力宝的内部OA网上，健力宝北京、江苏镇江、西安等几个分厂已经顺利恢复生产，复产小组把这一情况作为喜讯公布在内部网上，也在表明复产小组的确是在帮助健力宝恢复生产的。
政府恢复生产领导小组在2005年基本上将2003年的爆发户品牌——爆果汽打入冷宫，而集中力量发展健力宝和第五季两个品牌。尽管此时的健力宝流失了一大批人，但满足应急需要的销售、生产骨干还在，因此市场的恢复工作似乎还在有秩序地进行着。
情况到底如何？2005年2月6日，打电话采访一位还留在健力宝的品牌经理，询问公司经营情况如何。这位经理比较沉重地回答，比较艰难。春节，大年初一，向一位在三水政府接管后获得提拔的员工表示祝贺，这位员工由张海时期的一般专员升任为二级部门经理。他苦笑着说，祝贺什么呀，临时政府谁知道什么时候会结束政权啊？到底以后再是谁接管健力宝都不知道。
这位员工的"临时政府"之说可谓是一语道破破健力宝在这一阶段的尴尬，既然是临时的，肯定就不会长久，而三水区政府当初强行接管健力宝也是打着"帮助健力宝恢复生产"的名义进入的，在其中动用了政府的公权力。这也意味着健力宝的生产（包括销售）一旦恢复了，这个"临时政府"是不是马上得撤销，换上一个具有"永久"资格的掌权者？
不过，很明白的一点是，三水区政府这时候所扮演的是一个进退两难的角色。退一步说，三水区政府作为小股东强行接管健力宝，即使真的帮助健力宝恢复了暂时的正常经营秩序，但她始终不是大股东，公司治理是有缺陷的。李志达已经与祝维沙、签订了股权转让协议，从法理上说，该二者所持有股权即使没有过户也应该是李志达拥有发言权。而张海所有的股权如果没有过户的话或者说没有正式生效的话，那么张海还是健力宝的股东，他应该有发言权的。但是以张海后来的表现看，他显然已经将此置之度外了，健力宝似乎已经完全跟他没有关系。
假设进一步说，李志达在最后跟三水区政府谈判过程中，双方获得谅解，李志达本人同意以体面的方式退出健力宝的股权收购，并且前期所投入的资金得到返还，那么这也意味着张海、祝维沙以及叶红汉三个还是健力宝的股东。但他们三个人真的还有可能再回来吗？如此看来，政府唯一可以说事的，是张海等在当初收购时没有按协议将最后的1亿付给政府，政府因此有权没收他们的股权。这样，健力宝就又回到了三水区政府的手中，真正重新变成了国有企业。
假如健力宝重新变成了国有企业，那么等于健力宝在走了一段弯路以后又重新回到了原来的地方，但是大好的时光已被磨去一大段，健力宝已经再次被折磨得疲惫不堪了。国有企业的体制重新成为健力宝未来发展道路上的束缚，这是包括三水区政府在内的所有政府官员们很清楚地认识到的。而且，把健力宝这个处在市场竞争最激烈环境，与国计民生无重大关系的企业重新收归国有并不符合国家的产业政策。
由此看来，三水区政府的未来对健力宝的处治还是只有一条，把它卖给有能力的民营资本，包括外资，保持健力宝的民营化，准确地说应该是非国有化。当然，三水区政府为了更好地控制健力宝，他必须考虑增加对健力宝的股权比例，加上地方政府以给企业各种政策支持为基础的话语权，取得对健力宝在紧急时刻的关键控制权。
不过，到底谁才是合格的买家，谁能像先知一样可以预测未来呢？当初，人们质疑张海对健力宝的收购时，三水政府曾经以"我们已经找到了最合适的买家"回应各界的怀疑。后来所发生的一切说明，当初政府的选择是错误的。三水区政府似乎不可以再"错"一次了，政府必须为健力宝找到一个适宜的战略投资者，而不是投机分子。
谁是健力宝的下一个"东家"？
未来的道路在何方
——健力宝未来成功的道路逻辑思考
企业一时的成功不等于持续的成功，但是，没有一时的成功也绝对不可能有持续的成功。纵观百年企业的发展历史，我们可以发现，其生存的秘诀只有一条，充分照顾顾客、员工和股东的利益，以市场导向，不断创新。
李经纬时代，在前面的13年时间里，由于把握住了市场的关键成功因素而获得突飞猛进的发展。而张海在入主健力宝的初期也由于抓住了关键的市场营销问题而使健力宝走上市场恢复的道路。然而，张海没能在内部持续推进内部改革，建立有效的运营机制，而最终使健力宝因为管理问题而无法获得良好的效益，也导致了他的下课。假如张海能够像卡洛斯。戈恩、顾雏军一样，除了把握关键的市场需求外，还能持续地在企业内部推进变革，建立集约化的运营机制，那么他一定能够成为中国企业改造成功的另一典型。
张海已经成为过去。三水区政府的代表虽然接管了健力宝，无论时间是一年还是两年，注定都只能是一个过渡性的角色。政府必须为健力宝找到一个"好东家".市场经济永远是优胜劣汰，适者生存。不管是谁来接手健力宝，他都必须遵循成功的逻辑才有可能在健力宝获得成功。
未来的健力宝如果要获得持续性的生存、发展，无疑必须在未来产业的演变过程中抓住市场机会，进行内部的自我变革、修炼。这里有一个市场大环境，一方面是中国饮料市场不断增长的消费需求为健力宝未来的发展提供了极大的空间，这是一个机会。健力宝如何能够把握住机会？那要看未来的新东家是否采取正确的竞争战略。
避免李经纬和张海两个时期所犯下的错误，遵循企业成功的逻辑，我们不妨为健力宝"设计"一下未来的理性道路。
在经历了2004年的剧烈动荡后，健力宝的整个市场体系与企业运作被严重破坏。健力宝的第一要务是努力维持业务。当然，三水区政府既然已经强行接管了健力宝，他的使命就是要努力维持健力宝的经营业务并保持在相当的水平之上，唯有如此，才能使健力宝顺利过渡到新的买家手上。
股权悬空的问题总是要解决的，或者三水区政府把其他股东的股权以某种方式收购回来，把健力宝重新变成国有企业，或者是为健力宝寻找新的东家。因为有了前车之鉴，这一步对三水区政府来说是一个艰难的选择。不过，三水区政府可以将健力宝变成一个股权多元化的公司，让政府所属的公有资产投资管理公司成为一个持有较大比例但不控股的股东。政府可以通过公司治理结构的完善发挥其在公司重大决策方面的控制作用，甚至可以与其他股东签订在某些事项上拥有一股否决权的"金股协议".无论是李经纬还是张海都犯了盲目多元化的毛病。李经纬时代形成了健力宝众多不相关多元化的产业，包括房地产、药业等，而张海的不相关多元化则包括了宝丰酒业、郫县豆瓣等，为了更好地发展健力宝的主营业务，做大做饮料产业链，新的股东理应坚持2004年8月24日祝维沙所提出的"正本清源，回归主业"的战略思路上来。因此，股权问题解决之后，新的股东所要做的一项工作是进行战略的收缩。把与饮料不相关的业务包括宝丰酒业、郫县豆瓣、药业等全部剥离出去，做自己擅长的饮料业务。甚至在饮料业务这一块上，应该集中资源把运动饮料这一细分市场做大，成为中国运动饮料细分市场的当然老大。
张海在掌控健力宝的两年7个月里，前期的工作是卓有成效的，他的最大失误在于没能给健力宝建立一个集约化的高效运作系统，企业治理结构极不完善，存在严重的人员膨胀、人浮于事的状况，管理漏洞不小，企业的运营成本太高。因此，在引进新的战略性股东后，在进行战略收缩的同时，必须对健力宝的管理系统进行持续、坚定的改造。管理系统改造的内容包括建立健全的公司治理结构，完美企业的决策机制，制订完美的业务运作流程和管理制度，配备精干的各层级管理团队，精简人员，实施有效的绩效管理等。管理系统的改造必须始终坚持的一个基本原则是成本的最小化。
从整个饮料产业的发展与竞争状况来年，健力宝作为昔日的本土饮料老大，现在已经大大落后于娃哈哈、康师傅、甚至是汇源等企业，与可口可乐、百事可乐的差距则已是天地差别。非常重要的一个表现是，健力宝的全国生产布局已经严重落后于上述竞争对手。因此在内部已经实现了稳定的运作后，健力宝必须要考虑的一件具有战略性影响的事情就是进行全国性的产能布局。产能扩张需要雄厚的资金作后盾，因此，通过资本市场筹集扩张资金是这一阶段必须要做的工作。在这一点，李经纬已经犯了极大的错误，那就是战略上的短视，失去了不只一次的资金募集的机会。说到底李经纬缺乏娃哈哈宗庆后那样的战略眼光，在企业发展顺利的时候吸引法国达能的资金来实施全国的扩张。虽然两乐、娃哈哈等竞争对手早已完成了全国性的产能布局，但这不等于说健力宝没有机会，健力宝的品牌、产品具有非常强的竞争优势，特别是在运动饮料上。
任何产业的竞争都将遵循一条由分解到集中的发展规律，例如中国最早市场化的家电产业在经过了一轮又一轮的淘汰赛后，现在已经形成了像TCL、海尔、美的等少数几个巨头。饮料产业的竞争结果也不会例外，因此，在经过了较长的一段时间后，健力宝同其他饮料企业一样将面临整个产业的重组机会。这时候的健力宝或者是去整合别人，或者是成为被整合的对象，这要看健力宝的未来经营与发展。
未来的健力宝是否能够成为一间优秀的公司？是否能够真正成为中国饮料产业的真正赢家？让我们拭目以待。可以断言的是，假如健力宝未能遵循成功的逻辑，最终它将成为饮料产业中的被整合者。
