爱华网改革开放20多年了，为什么中国的企业总是做不大、做不长？为什么中国的很多企业一抓就死，一放就乱，一远就瞎，一大就垮？
“毛病就出在企业的管理上，管理的失控已经成了中国企业的癌症。”日前，在万泰教育俱乐部的数百名听众面前，周坤就上述问题进行了深入的分析，并就如何结合企业的实际情况，设计、建立、优化管理流程及编制一套“操作手册”，使企业大部分的工作可以“照本子办事”，减少大量的矛盾、误会、内耗和反授权现象，从而实现真正的规范，进行了精辟的讲解。
国周坤，家经贸委培训中心特约高级培训师、资深企业管理顾问。工作20余年，从普通员工成长为一名上市公司高层管理者，熟悉企业经营管理的各个环节、各个层面。尤其难能可贵的是，他曾亲身经历过中式、日式、美式三种不同的企业管理模式，经过比较研究，从中吸取了大量精华，形成了一套适合中国国情、极具操作性和实用性的企业管理模式。
管理要以战略为导向
曾以空调闻名的春兰，近年来在源头创新方面投入不断加大，新产品新技术层出不穷，仅家电领域，春兰申请和获得的国家专利就有70多项。除空调外，春兰还将洗衣机、摩托车、卡车，以及芯片、镍氢电池组等都纳入了扩张的版图。
但在周坤的眼中，春兰的创新却是一个笑话。“以前提起春兰，人们就会想到空调；现在一提起春兰，我们什么也想不起来，成了一笔糊涂账！”他说，“春兰的空调原来是第一，后来创新出了个微波炉，结果它的空调的第一宝座被格力弄跑了；待微波炉搞得有点声色后，春兰又创新了个摩托车，结果它的微波炉又被格兰仕弄完了；现在它的摩托车也没什么动静了。”
周坤认为，创新没有错，但关键要看怎样创新。“沃尔沃也在不断创新，但它永远围绕一点创新，那就是安全！反观我们的创新，核心在哪里？我们对品牌的认知又有多少？”“其实，春兰的管理就层次而言，已达到相当高的水平。”周坤说，如果把管理分成九段，春兰已处在七段的位置上，它之所以出现目前的情况，是患了中国企业的通病——缺乏战略管理。
“管理的最高境界是九段，战略管理。”周坤认为，整个管理体系，它的建立不是无缘无故的，企业真正想提升自己的管理，第一件事是确立企业的发展战略，第二是确定核心业务流程，第三是组织结构的优化，往下是确定日常工作流程，再往下是建立薪酬激励机制，一环扣一环。因此，在企业的战略意识还不清楚的情况下，去讲绩效管理、创新管理等等，不但没有意义，而且要因此而付出代价。就像深圳的康佳，在没有战略前提下，去追求执行力，效率搞得一塌糊涂，结果是价值几个亿的电视机放在仓库里卖不出去。
那么，是不是企业一开始就要有战略呢？周坤指出，整个企业管理的核心是战略，不过有一个事实是，全中国乃至全世界的企业一开始都没有战略。海尔没有，诺基亚也没有。他说，企业的成长可以分为两大阶段，第一阶段是生存，第二阶段是发展，凡是在生存阶段，企业只要活下来就行，谈不上战略问题。当企业赚到第一桶、第二桶金的时候，如果还没有战略和管理规范那就是不可思议。
一个企业的发展战略规划，最低限度要三个：公司战略，竞争战略和职能战略。公司战略就是要突破一系列的外部制约，最后确定你不能做什么，然后才能确定你做什么。我们很多企业都是什么都想干，最后什么都干不成。公司战略一经确定，第二个就是竞争战略，确定谁是你的竞争对手，以及如何竞争。职能战略就是确定部门岗位的职责，明确岗位的职能和岗位的价值。
拿破仑“土伦战役”的启示
在法国的历史上，有过荣誉和骄傲的城市不胜枚举。然而，像土伦这样一直引起人们兴趣的，却为数不多。馐且蛭?793年的土伦战役，不仅对保卫法国的大革命起了巨大作用，而且同拿破仑这一伟大历史人物有着特殊的联系。24岁便荣升准将的拿破仑，就是在土伦战役中成名的。
1793年冬，土伦王党叛乱，英军登陆帮助叛军。共和国派兵包围土伦，却久攻不下。当时只是一个炮兵上尉的拿破仑，大胆地提出了一个新的作战方案，竟然得到了指挥官们的一致支持。
那么，拿破仑是怎么打的呢？当时法国的部队都有炮，但是这些炮这个连队几门，那个连队几门，都分散配置在各个部队里。拿破仑接过指挥炮兵的职务后，将这些炮统统都收了上来，集中起来一字排开，采用以炮兵配合步兵进攻的战术，赶走了英国舰队，很快就攻克了土伦。拿破仑从此一举成名。“在这次战役中，拿破仑一没有增加兵力，二没有增加武器装备，凭什么就打赢了呢？”周坤分析认为，拿破仑取胜的关键在于改变了前线部队的组织结构。他把结构给变了，把炮全部集中起来，形成了一个炮兵。炮兵不是拿破仑发明的，但是炮兵成为独立的建制是他发明的。
“所以从这个案例我们得到了一个非常重要的结论，这个结论叫结构影响行为，行为导致结果。那么什么东西影响结构呢？目标影响结构。你有什么目标你就要去设计什么样的结构。你有了这个结构就会影响到你的行为，你的不同的行为会产生不同的结果，这是一个逻辑关系。”
周坤还举了一个更加直白的案例。“拳击比赛时，为了防护自己击打对方，运动员的身体结构总是不断地在变。如果他的结构错了，或者总是一个结构保持不变，两分钟以后他变猪头，被打趴在地。商场就是战场，但是我们的企业往往经营了三年五年、几十年组织结构却一直不变。因为我们的企业认为组织结构跟企业经营没有关系，结果最后变成的一个很有趣的事情，就是全中国的企业组织结构是一个模式——宝塔式。”“塔式管理”的缺点是封闭独立，常常出现“山头主义”与“失控”等现象。而在国际上，世界级的企业，都已摒弃“塔式管理”，它的组织结构在不断变化的过程中，第一个趋势扁平化，第二个是矩阵化。这是我们中国企业学习的方向。
建立大点制度：一个客户退货的案例
很多企业很多工作按照流程的设计，顺着走的时候一般不会出问题，但流程一旦倒过来了，天下就大乱了。
假设有一个客户因为产品质量问题而退货，它的流程是怎样的呢？
客户买了一批货发现质量有问题，他首先是找卖货的经销商，而通常情况下，经销商并不能处理这个问题。因此这个流程就得往回找，找厂家，而一到厂家事情就复杂。这批退回来的货，有可能是研发不过关造成的，也有可能是因为零配件出问题造成的，还有可能是安装、运输或者是售后服务上的问题。因此，这批货退回厂里去以后，几乎跟企业所有的流程都有关系。但是各个职能部门的权责都平行的情况下，肯定没有一个人会主动出来承担这个责任。最后，这事就推到了老总手里。在中国的企业里，老总们经常就为这种事而搞得焦头烂额。
“其实，只要建立一种大点制度，这个麻烦问题就可迎刃而解。”周坤解释说，所谓的“大点制度”，就是在流程设计过程中，要确定一个部门是主导部门，其他的部门就是辅助的部门。“就这个退货案例而言，出的问题是质量问题，是客户因质量而退货了，那么公司专门负责质量的是哪个部门？是品控部。老总只要把品控部的主管叫过来就行，问他是品检部还是品控部的问题。如果是‘检’那就罚500块钱一个月，如果是‘控’就是罚5000块钱一个月。既然你是品控部的部长，你往哪里逃！我们企业出了问题的时候，品控部的部长经常远离了危机，他说这个东西跟我没关系。有了这个大点，品质控制部门就可以去统筹处理。因为我给了你这个选择，也赋予了你这个权力，出了问题，不是听老总的，而是听大点的。一个公司如果所有的业务流程，都在设计的过程中建立了这样的大点机制，最后就会变成一种文化，整个公司很多很多的麻烦和问题在运作的过程中就可基本消化掉，而不需要找老总。我们的老总就不必头发花白，神经衰弱，就空出来了，打打高尔夫，周游世界。什么叫管理？有时候就是一层窗户纸，一捅就破了。”
