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在评价何为现代型服装品牌企业之时，“小而专”的运营管理体制越来越成为企业发展的新型模式。所谓“小而专”指的是：管理团队精干、技术专业，并通过缩短信息沟通渠道及提高管理执行效率而达成的小型决策管理核心。服装企业发展初期，受资金实力及市场接受能力的影响，虽然人少力薄但能够形成强有力的核心管理团队，并通过简而有效的纵向管理方式，使经营决策快速形成现场执行。随着企业市场规模的扩大、经营效益的提高，为方便建立所谓更专业的企业管理体系，内部的管理架构开始变化，首先就是职能部门增加、管理人员数量提高，随后便会形成管理机构逐渐臃肿、庞大，不仅导致决策执行力度的减弱、造成运营成本急剧彪升、企业对市场反映能力逐步下降，还会形成企业内部的小宗派、小利益集团的诞生，看似光鲜无比，实则徒有其表。 案例叙述：
A品牌是杭州一家服饰企业的自创品牌，经过多年的苦心经营其企业实力已居于杭州服饰品牌的前十位。李老板在品牌打响之后，为了实现所谓的“专业人做专业事”的想法，将公司管理架构进行细分并设立多个专业职能部门，几百平米的公司总部各个部门的办事人员来来往往。至2002年底，企业内的职能管理部门已有8个之多，各类职员70余人（见附表1：原部门人员统计表），人员素质从拥有几十年行业经验的管理者到初出校门的大学生不一而足，用李老板的话说：“这样一个大公司，谁看着都放心”。当一切都按照李老板的预期完成之后，他却不仅没有因为“大公司”的规模感到高兴，反而愁云渐升：企业机构规模的扩大所带来的不仅仅是人力资源支出成本的提高，而且在企业运营决策过程中也产生了一定的阻碍作用：限于各部门在运营中成本核算，每项工作在接手之前总要斟酌支出与收益问题，一个市场方案从制订开始就要考虑各部门之间的利益关系，而方案在部门流程作业过程中也会因不同部门间在执行运转时间及执行人员数量上不同而产生效率不一，乃至延误。先不说每月高达38万余元的日常人员开支及办公费用支出，另外一方面，单是人员与人员之间、部门与部门之间的拉帮结派、勾心斗角的事情就让李老板头痛得要命。以前一个决策方案开一个会议就可以解决，现在却每每要经过两三天的“奋战”才能得出个结果，等到最后执行的时候还会产生这样或那样的问题，工作中推卸责任争利益、混水摸鱼偷闲工的事情也是层出不穷。面对种种顽疾，李老板也曾尝试过诸多办法：部门精简、人员精简、机构改革、人事改革等等，为此李老板还曾专门外聘过一位副总，但结果却是问题没有解决，副总却在“怨声载道”中早早下课走人了。
附表1：原部门人员统计表（本表不含企业董事会人员）：
2003年2月中旬笔者带领团队进驻A企业，并着手进行A企业在品牌营销管理及企业运营管理方面的整合提升工作（关于A企业的品牌营销管理变革见笔者的《杜绝剽窃――A服饰品牌的营销之路》一文）。工作之初，我们采取了访谈的形式与企业高层及各部门职员进行交流，了解企业内部的各种看法与思路并做归结。我们发现，企业现阶段的窘境不仅仅让企业负责人感到管理难继、力不从心，各职能部门的工作人员也同样存在缺乏工作激情、对管理无所适从的感觉，企业完全是在一种机械式的惯性推动力下运转，根据人力资源部门提供的数据统计：近1年来企业总部人员流失率超过了30%，销售、企划、产设及渠道四个主力职能部门更是达到了62%，企业内部无法形成长期而稳定的工作团队。
两周后，我们根据所掌握到的统计数据以及访谈结果向A企业董事会提交了一份调研报告。在报告中我们将现阶段企业在管理及运营过程中所面临的问题及困境进行了总结、分析，其中包括：
现象1：部门机构设置繁琐，人员编制过于庞大。
在附表1中我们已经可以看到，现阶段企业的职能架构根据工作性质及工作内容分为八个部门，在最初进行部门设置之时目的在于能够通过工作内容细化、专职工作交由专业人士完成。但事与愿违，我们发现在进行同一项目决策及执行过程中，往往会产生多个部门工作内容相近，如：销售加盟部与渠道拓展部在市场网点增设一事上就会产生业务交叉；或者是同步项目在分部门执行过程中会有时间差与工作差现象，如：营销主题在设定之后，产品设计部门不能够完成产品开发任务、企划部门的活动策划与资源分配存在协调困难、销售加盟部在自营店与加盟商之间的交流与培训产生缺失等，虽然部门工作会有一定的时间性，但过于繁琐的部门总会导致配合失调、错误频发。
而过多的人员编制则直接体现在企业人力成本过高，仅2003年1月在人员薪金支出一项中，企业就花费了27万余元。各部门的人员编制基本由部门经理直接管理，人员的招聘、培训也由各部门自行负责，人力资源部门只是对职工进行入职、离职审核，因此也就容易为小团体、小宗派的滋生创造便利条件，一旦主要负责人离职也会形成团队流失或“一朝天子，一朝臣”的人员更替现象。
现象2：部门间信息交流渠道阻塞，信息传播节点过多。
服饰企业的品牌运作特点之一，就是要能够对市场反馈及消费信息做出及时、准确的回应。但A企业的现状却是市场反馈信息仅仅供某一部门单独使用，无法形成信息资源的共享，如果单个部门需要利用数据信息之时往往会采取独立调研、亲自干预的方式。我们的团队在进行专营店访谈时，就有店长反应：“不是今天产品设计部下达一个《消费者服饰喜好调查》，就是明天企划部让我们提供一份《店堂环境评估及改进意见》，但这种市场反馈资料我们每周都有呀，为什么他们不自己跟销售加盟部去要？！”而当我们就这个问题对产品设计部及企业部进行访谈时，他们也有自己的苦水，他们认为销售加盟部所掌握的信息不足配合他们的工作，而且部分信息的获取方式及反馈时间与他们的要求也有出入。
现象3：多头决策导致项目执行被分割，结果监督、评测较难实现。
我的团队在进驻之初曾参加过A企业的一次项目制订会议，八个部门的八位经理在该由哪个部门执行哪个环节的争执中耗费了近半天的时间，结果却是因观点及责任分配不清使该项目被限期搁置。除部分专业工作会由单独部门进行的项目决策外，其它涉及企业内部整体协调的方案因需多部门共同协作，所以在人员分配、执行步骤、成本支出以及是否与常项工作冲突等问题上往往会有较大的分歧，所以据企业负责人讲，这种“争执会议”已经是屡见不鲜了。
企业经营决策的制订及实施，虽然需要让专业职能部门充分参与，并针对所从事的领域提出制订或修改意见，但当职能细化后，参与人员的增多反而会使决策效率降低，监督、评测机制失衡。经过调取资料，我们发现在A企业近1年来的所有市场营销及战略推广活动中，虽然前期规划及实施方案制订的比较详细、明确，但在结果反馈中却发现所有活动往往不了了之，即使项目完成，其最终结果与预期目标之间也相差较大。各部门对项目实施前期的准备、制订工作投入较多，而对项目的执行却很少关注，对项目的现场管理及监督工作更是少之又少。
有鉴于此，在调研报告提出之后，我们也同样向A企业董事会提交了一份改革建议草案。针对以上三种企业现阶段所面临的管理现象，结合团队在过往工作中的经验总结以及其它服饰品牌企业在此项改革过程中的成功举措，我们提出了相应的解决措施，以期通过快速、有效的方式扭转企业在经营管理中的被动局面：
方法1：合并职能部门，削减冗余人员。
将工作性质相近、业务发展相似的职能部门进行合并，首先从形式上解决多部门协调困难的局面。根据对现有各部门的职能规范以及工作内容，实行少部门管理制，为避免部门间产生“吞并”的感觉，合并后的部门将更改名称，以便使新部门更具凝聚力，如：将原负责终端管理及产品销售的销售加盟部与负责大客户营销及地区公关的渠道拓展部合并为新的市场营销部；将原产品设计开发的产品设计部与负责生产跟单、质量监督的生产部合并为设计生产部；将负责人事管理的人力资源部、财务管理的财务部与负责后勤及内部杂务的后勤部合并为行政管理部；企划部则依然单列更名为商业表现部。
各部门原有人员依据部门合并原则划归新部门，但将部分部门内部的独立工作小组作适当调整，如：原销售加盟部负责信息收集整理人员及原渠道拓展部的终端培训讲师划归行政管理部；原企划部的活动管理监督人员划归市场营销部等。新部门合并后，制订新的部门工作职责及管理手册，由行政管理部门根据新部门的工作内容及职位设定建立新的部门人员编制体系，将部分不符合工作能力的职员进行剔除，压缩部门人员编制，实现企业的人员精简目标。
方法2：部门工作由职能管理制向项目责任制转变。
原有的部门工作职能是依据工作性质及专业化程度而设定的，因此会产生部门间的协调困难以及合作分工不明确的现象。在实现部门合并、人员精简之后，将原有的职能管理制向项目责任制转变。所谓的项目责任制是指：以工作项目为依据，集合不同种类的工作人员共同组成项目工作小组，以项目为单位进行人员结合，项目小组的存在时间依项目执行时间为准则，可以依据个人能力的不同参与单个或多个项目工作，项目主管是项目执行的第一责任人。
实行项目责任制的目的是为了解决原有执行项目在人员配置、专业化程度上的不足，并通过项目责任制使不同工种、不同部门人员进行优化组合，即能够保证项目执行的专业度，还能为企业优秀人才提供更为广阔的发展空间及利益回报，使项目执行工作更能够有效的利用人才专长、促进信息的交换率及利用率。虽然实行项目责任制，但各项目组的工作人员仍然隶属于不同部门，但部门经理只负责对本部门所专长的部分项目内容进行进度监管以及项目协调、信息分配的工作，其工作性质也由原来的管理者变更为现在的项目组服务者、部门间协调者的角色。
方法3：建立专业项目制订、监督机构，将决策权回收。
在以上两种变革实行之际，为了实现企业内部战略决策有效实施与市场变化快速应对的目标，在变更后的四个职能部门之上成立品牌规划中心，其人员由总经理、部门经理以及制订发展方案的总经理助理共6人组成。品牌规划中心的主要职责是：为企业及品牌的发展制订战略计划、为各部门的职能工作限定任务及目标、对各执行项目进行监督及审核、听取项目主管的工作汇报并决定奖惩措施。品牌规划中心不再占用新的人员编制，其工作内容也以会议的形式完成。
品牌规划中心的建立，一方面减小了因决策人员众多而产生的会议纷争局面，将企业及品牌的经营决策权缩小在一定的专职人员之内；另一方面，也能够使决策更具专业性、更能够反映企业的整体利益，提高了企业在决策制订上的效率。如果说企业早期是通过所有者一人决策而达成快速、有效的管理机制，那么当企业在具有一定的实力规模及市场规模之后，个人的独断专行往往会产生战略失误以及形成经营危机，而通过品牌规划中心的组成方式，能够最大限度的避免经营决策失误的产生，同时也为企业内部的优秀人员提供才华的施展舞台、能够提高团队凝聚力。
解决方案提出后，经过与董事会成员的共同探讨最终修改完成。毕竟这项改革会剥夺部分人员的既得利益，而且还要涉及到部门裁员、财务重组、职位安排以及管理权的变更等等行政变动，所以如果一旦行为不当会使企业遭受很大的损失，还会形成人员离散、管理停滞、市场业绩下滑等一系列负面效应。因此，我们首先要获得董事会成员的支持，并在极度保密的情况下制订了详细的实施步骤、时间安排计划以及辅助配合措施；还好，董事会的所有成员对企业现阶段的发展现状也极为不满，希望能够通过有效措施及早的解决问题，他们对企业机构改革计划也提出了一些良好建议。根据计划，我们于2003年3月中旬开始陆续的将该项目逐步施展。
首先，为了稳定人心，我们一反企业在减员之后才会加薪的传统作法，先将加人员加薪工作放在裁员前执行。企业总经理在3月中旬开始的“春季营销动员大会”上宣布了部门合并计划，名义则是为了减少任务分配而产生的多种管理以及方便在春季开始的营销活动中的人力资源调配，随后又利用企业成立十周年之机，对各部门人员根据不同标准相应的增加了薪金及一些福利待遇。我们这样执行，是为了稳定管理团队及增加变动后人员工作的积极性，并使部分因工作变动而产生离职心理的人员在得到稳定利益的前提下，更多的要考虑离职后“得与失”间的比较，从而不会产生部门变动而形成的人员流失乃至整个团队离职的连带效应，从而瓦解原部门间的小宗派，将原来的小团体利益进行分化，形成在职位变动、薪金增加以及更大工作前景下个人利益的考虑及分析。在动员大会上，我们宣布了2003年全年度品牌营销及推广工作计划，将其中的各个阶段、各个工作内容以及部分需要分地执行的工作项目进行了列单，根据合并后的部门设置重新对部门工作任务及职责进行了定位划分，而各个工作项目则以项目组的形式出现，组内的人员可自由结合，提交审批后确定。我们戏称这个形式为“小承包”。在品牌规划中心的人员组成之时我们考虑到以前多部门的经理在经过部门合并之后，其职位及待遇的调整问题。行政管理部由原财务总监负责、商业表现部还是原企划部经理、设计生部则以原产品设计部的首席设计师为负责人，相对比较麻烦些的则是市场营销部，为了避免原营销部与渠道拓展部在职位上的纠纷，所以由总经理直接接任部门经理。
一周后，根据工作项目不同而提交的项目组组成名单陆续完成。因为项目组是以工作质量及时间进度为要求的，所以各组为了更能够在最大节约人力成本的前提下会选择工作能力强、业务能力突出的人员，因此以前总是在部门内“混饭吃”、靠人际关系存活的人员便被“优化”下来。这种人员精简方式排除了因个人因素而产生的“明珠暗投”现象，也是一种集体性质的优化选择。在各项目组组成完毕后，要由项目组主管向品牌规划中心进行项目述职，根据所要求项目的编制计划对各组内人员进行职能描述及工作任务分配计划进行预评，从而进行第二次人员数量及工作任务考核，避免“换汤不换药”、“只是重新排排队”的现象发生。这种方法的最大好处是，一方面可以让有能力的职员最大限度的发挥才能，并在工作中能够获得较好的利益回报，使那些碌碌无为的闲人、懒人原形毕露；另一方面，可以让各种工作项目及责任更加明确、明了，便于企业的管理及监督。（变革后人员组成见附表2：现部门人员统计表）
这次企业内部部门及人员变动的主要对象是合并后的市场营销部、设计生产部及商业表现部三个职能部门。在这三个职能部门进行人员优化后，对于剩下的人员我们在作了再三斟酌及评测后，部分认为不合格的人员不得不做出了解聘的决定。我们一直认为现代型的企业管理不在于拥有多少所谓的能人，而在于是否能够有效的利用外部资源，并通过外部资源的利用达到企业的预期目的。因此，我们在进行企业人员裁减之时，便开始着手为企业进行外部资源的寻找，如：专业的人力资源管理及培训机构（负责高级管理人员的寻找、中下及职员及营销人员的培训）、物流公司（负责远距离货品的运输以及终端密集地区的货品调运）、家政服务公司（企业总部内办公场所的日常维护）、品牌咨询及拓展机构（负责品牌市场提升及营销业务整合、设计工作的咨询与协助）等等。
案例结果：
为了检验变革后部门及各项目组的工作能力及变革成果，所以在调整过程中我们便开始进行了试运行，通过一次市场主题营销活动的全程跟踪及协助（见笔者的《杜绝剽窃――A服饰品牌的营销之路》一文）完成这次历时近两个月的企业内部改革，但这仅是一个开始，为了保持并稳定现有企业机制，我们随后与企业共同为各部门及项目组制订了一些工作责任及人员考核的审批机制、审核机制以及监督管理机制。虽然在2003年4－6月份发生了全国性的SARS疫情，对企业的营销活动及业务开展产生了很大的影响，但企业内部的调整与机制推广工作并未停止。至2003年9月，企业的市场营销活动趋于正常后，变革效率开始在企业内部显现，最明显的例证就是人员成本的支出：由原最高时的近30万元，降低到变革后的不到20万元，但工作效率及人员的积极性却是不可同日而语。这次A企业的健体瘦身计划，不仅让企业减小了内部运营成本的投入，从另外一个方面讲，它为企业去除了顽疾、由体弱多病的“虚胖”变更为朝气蓬勃、运转自如的“健美”之躯！
附表2：现部门人员统计表（本表不含企业董事会人员）：
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