爱华网战略是在最困难条件压迫下的行动艺术。--题记
格局决定结局
小天鹅是江苏工业的一面旗帜，我对小天鹅有深深的敬意。2002年小天鹅利润总额报亏8.68亿元，令市场人士瞠目结舌，一时众说纷纭，坊间传言四起。客观分析鞍茏呗蟪恰钡脑颍攀切√於熘匦绿诜傻钠鸬恪?
企业发展过程中有六道坎，一是技术，二是营销，三是管理，四是观念，五是战略，六是文化。小天鹅通过引进日本松下的技术越过了技术坎；通过实施名牌战略和名品进名店的营销策略越过了营销坎；通过实行末日管理和实施SAP管理软件系统越过了管理坎。但是在观念上，特别是在国际化视野、资本运作、风险观念、创新精神、速度致胜等方面认识模糊，使小天鹅由盛而衰。比如企业曾经贮备了数亿元的资金以应对入世后的跨国公司的竞争，迟迟不能进入滚筒洗衣机的高端市场，长期局限于“以洗为主，同心多元化”的发展战略，都体现了企业被动应对竞争的保守心态，对跨国公司的实力、国内竞争的态势、消费升级的趋向都有错误的判断，不能放手一搏，市场空间越来越局促。
美国著名的连锁企业彭尼公司在1945年至1958年间犯下同样的错误。彭尼曾被哈佛商学院评为美国历史上最伟大的商人之一，现代商业的很多思想都由他提出，但是在二战以后，彭尼一直认为世界经济会再次出现大萧条，所以采取了非常保守的方法，固守自己熟悉的小城镇，不敢向大都市发展；死守“一手交钱，一手交货”的原则，无视信用销售的崛起；产品走低档低价路线，不能适应消费新潮流；管理人才近亲繁殖，创新精神日趋衰落。当西尔斯公司以积极的发展超越彭尼公司后，彭尼公司就再也没有追回失去的优势。
台湾第一大民营企业鸿海集团董事长郭台铭说过“人生有三局，格局、布局、步局，每一局都要走好”。小天鹅在鼎盛之期，未能构建出国际化、高平台、大气魄的发展格局，国有体制、保守观念引发的格局之困正是小天鹅2002年巨亏的深层原因。
2003年底，小天鹅在导入民营资本SVT斯威特成功转制以后，终于艰难地跨越了观念坎，战略成为发展的首要问题。而这一次，小天鹅似乎已经有了答案。2004年11月8日，以“腾飞新起点，双赢谱新篇”为主题的2005年小天鹅发展战略研讨会在南京举行。其雄心勃勃的战略目标是：把小天鹅集团打造成国内一流、国际领先的综合性跨国企业集团，成为国际家电制造商。
振奋之余，又有几丝困惑。战略体现的是舍弃的原则与集中的智慧，小天鹅如何取舍，我尝试去理解。
专业化VS多元化 专业化还是多元化？这是战略不得不回答的一个问题，也是一个刺痛小天鹅的问题。小天鹅曾经以“以洗为主，同心多元化”为发展战略，除生产家用洗衣机外，研发生产工业洗衣机、洗碗机，结果未能实现发展目标。后来请国际著名咨询公司重新规划，确立了以空调为突破口，进军白色家电的新战略。但家用空调价格战比洗衣机有过之而无不及，家用中央空调的市场一直启而未动，这一轮的产品结构调整又无功而返。小天鹅新战略中，究竟是专业化还是多元化？小天鹅集团朱德坤董事长在战略研讨会上欢迎辞中说：“回顾2002年我们邀请了科尔尼国际管理顾问公司给我们做了一个十五期间的发展战略，结合我们现在的情况，坚持做好做强、以洗衣机为主业的结合空调、冰箱、洗碗机等白色家电集团，同时不断以高新技术来提升我们传统的产业，适时的发展电子和时尚产品。”似乎专业化还是多元化还不清晰，但是从两位董事长接受记者的访谈中，可以确定多元化将是小天鹅的战略选择。
斯威特集团严晓群董事长表示，下一步，小天鹅在保持成熟产品优势、稳定和扩大洗衣机国内销售的前提下，迅速扩大冰箱的销量，增加综合毛利。在控制利润的前提下，发展空调，整合和拓展电子通讯产业，将IT与传统家电进行嫁接，结盟小鸭、长岭，促进家电产品升级改造，增强竞争力。朱德坤董事长告诉记者，小天鹅将从产业上拓展，将芯片和通讯并入到小天鹅，形成新的产业链，同时调整和拓展其他产品市场，做大做强小天鹅白色家电，发展高竞争力高附加值的数码时尚产品，明确集团的新增长点。
另据报道，2004年12月，斯威特集团和东南大学举行了关于PDP(等离子)专利成果转让协议的签字仪式。我国首个拥有完全自主知识产权的PDP技术，被斯威特以8000万元的入门费率先接手。斯威特将借购买这项技术杀进彩电行业。小天鹅的产品群中出现彩电应该没有疑义。当初斯威特入主小天鹅看中的是白色家电1400亿-1600亿元的国内市场，但今天显然有了更大的期待。
多元化方略已定，但当前小天鹅似乎更注重专业化发展。严晓群董事长说：小天鹅集团的未来发展目标是建设成为全球品种最齐、质量最好、成本最低、具有国际影响力的、超大规模的洗衣机制造公司，同时做好空调，由国内制造商向国际制造商转变，在此基础上发展成为具有国际竞争力的综合性电器集团。
家电企业多元化有成功的例子，但也不乏失败的教训。青岛海尔的多元化最为丰富，除主营产品冰箱、空调外，海尔先后介入家具用品、手机、电脑、IT、餐饮、生物制药、甚至金融等等，但可惜绝大部分领域均未取得成功；其他家电企业也同样在多元化道路上吃过不少苦头。与多年前相比，目前家电企业的多元化表现出更高的产业相关度，部分企业围绕3C融合开展多元化，一些企业的多元化也大多仍专注于在家电行业寻找新的“奶酪”。这种模式由于转型跨度不大，研发、管理、销售以及专业人才等平台可以有效共享，品牌延伸也能较好实施，因此多元化成功的机率相对更大。不过，由于各家电企业多元化的抉择非常相似，这将使得原本已经激烈的市场竞争不可避免将进一步升级。
但严晓群董事长似乎并不愿认同多元化的说法，在他的心目中，他只有一个目标：高新技术的产业化。也许这也是一种专业化？
品牌VS制造 品牌是小天鹅发展战略中最具挑战的问题。2004年12月15日北京名牌资产评估事务所发布了“2004年中国最有价值品牌及中国最有价值品牌十年报告”。小天鹅品牌价值从1995年13.99亿元提升至2004年76.32亿元，增长了4.45倍，成为10年发展最快的十大品牌之一。品牌无疑是小天鹅最有价值的资产。
永乐电器董事长陈晓先生在小天鹅战略研讨会上说：“我觉得小天鹅和其他的制造企业同样面临必须解决的问题：品牌和制造到底要什么？这个是很多制造企业很难理清的问题，但是理不清楚，战略就会出现偏差。”
小天鹅的答案是：对内提升小天鹅的品牌，对外加快国际合作，尽快的由一个国内制造商转变为一个国际制造商。
研讨会上，朱德坤董事长给大家讲了一个故事：2000年我到日本去，访问了松下、东芝，我们交流中，他们的高层说：朱先生，你不要错过一个机遇，这个机遇就是十年前全世界的制造中心在日本，十年以后的制造中心必然在中国。所以你要抓住这个机遇，使你们的企业由国内制造商变成国际制造商。
如果把制造分解为研发、设计、生产、营销四个环节，十多年前日本在设计、生产、营销三个环节成为全世界的中心，不知小天鹅的国际制造商是如何定义的？现在，跨国公司越来越重视对最终用户和关键部件的控制，国际制造能为小天鹅带来多大的发展空间？根据《商业周刊》于2003年所做的“Global1000”分析，主要依靠海外生产的世界前100位消费品及零售公司（以市场资本为准），在2002年共获得35780亿美元的销售记录，盈利则有2280亿美元。然而，这些公司在亚太区的前100位来料加工商，同年共获得约850亿美元的销售记录，盈利只有40亿美元。后者盈利不到前者的2%。
世界制造业向中国转移的机遇不容错过，小天鹅巨大的品牌资源更不能忽视，显然，小天鹅的品牌战略想两者兼顾。但是当国内市场成为国际品牌重要的战略目标时，小天鹅如何处理自己的品牌与品牌客户之间的市场冲突？小天鹅最终是一个高端的产品品牌，还是一个高质量的制造商品牌？
2004年，小天鹅集团品牌管理部的成立。营销界有一句格言：没有人会像你一样爱自己。希望小天鹅的品牌资产被珍视的同时，也不要被高估。
即使想要成为国际一流的制造商也并不容易，小天鹅需要在先进生产方式、及时响应客户、专利技术、质量品牌、产品设计开发等五个方面提升竞争力。
戴尔公司以直销模式闻名，但是他的装配制造能力才是别人无法模仿的关键。戴尔公司的装配线是从不让人参观的，关于如何缩短生产流程，戴尔拥有500多项专利。
灿坤公司的设计总监林芳表示，“工业设计是灿坤为工厂争取订单的工具。”在灿坤20人的设计团队中，16位是一般的工业设计师，其他4位则是企划设计师。这4个人拥有跨设计和营销领域的背景，专门分析灿坤代工客户的既有产品线，主动为品牌客户规划欠缺的产品定位。5年前，灿坤为一家美国客户设计煎烤机，专门用来烤汉堡。他们发现美国人身材非常胖，主要是因为爱吃富含油脂的汉堡肉，于是决定开发一个健康诉求的煎烤机，让煎烤过程中产生的油脂能顺着倾斜的烤盘流下来。灿坤为这款煎烤机申请了19年专利，5年来已经接到了5000万台订单。
很多企业都曾设想过这样的发展道路，从区域制造商发展为国际制造商，最后成为国际品牌，日本企业提供了这样的成功范例，但是韩国以及我国台湾地区的企业就不那么幸运，小天鹅能成功吗？
国际化模式？
国际化也是无法回避的问题。在与跨国公司的合资合作及同台竞争中，小天鹅拥有了一定国际市场和合作经验，与国际500强中的8家家电企业结成战略联盟，学习了他们先进的管理、运作经验，在竞争中提升了小天鹅的企业整体水平，提升了小天鹅的竞争能力。现在，品牌国际化和市场国际化是小天鹅国际化面临的巨大挑战，特别是在欧美、日本如何建立小天鹅的品牌，占领主流市场。
朱德坤董事长在战略研讨会上说：国内1600亿的市场，人见人爱。国际1400亿美金市场，也羡慕的不得了。严晓群董事长透露，“小天鹅”将并购国外成熟的营销网络拓展海外市场，海外将成为“小天鹅”的第二主战场。
国际化是一场马拉松比赛，对企业的实力、能力、毅力都有很高的要求。我国企业国际化进程遇到品牌、专利、渠道、人才多方面挑战，联想、TCL都不得不斥巨资购入国外成熟品牌和渠道，加快国际化步伐。海尔品牌国际化成就有目共睹，但其赢利能力至今受到质疑。
我国台湾地区的宏基电脑是华人企业中国际化较为成功的。施振荣董事长提出以“速食店模式，本地股权过半，全球品牌、本地特征”为基本内涵的国际化模式，被国际学术界称为国际化的“第四种模式”，以区别美国、欧洲、日本的企业国际化模式。宏基电脑经过多年在国际市场的拼搏，特别是在美国市场损失数亿美元后，继续坚持走国际化道路，最终利用国际知名电脑公司从经销转向直销的时机，反其道而行之，加大与家乐福等大型零售商的合作，在欧洲市场获得成功。最近，宏基电脑更是聘任其欧洲分公司的总经理出任集团总裁，被视为华人企业中国际化最彻底的企业。为了应对瞬息万变的国际化竞争，宏基投入巨资建立了高科技手段的作战室，能够全球同步地进行各地情况分析、召开视频会议等。
战略研讨会上，小天鹅的国际化战略并不十分清晰，严晓群董事长只提到了渠道问题，产品策略和品牌策略还未有定论，一些专家建议以高端洗衣机产品为主，树立小天鹅的品牌形象。
国际化并不存在一个唯一成功的模式。麦肯锡咨询公司当年关于日本本田如何开拓国际市场的分析报告广为人知，但多年以后的调查却表明当时的本田并没有一个明确的战略，本田国际化的成功关键在于领导与整个企业的学习能力和应变能力。
小天鹅的国际化也并不需要一个现成的模式。
结语 没有什么原因，良药总是苦口的。好的战略也是一个痛苦的抉择过程。我感觉小天鹅再次腾飞的战略中似乎缺少当年GE公司壮士断腕的勇气、IBM公司独辟蹊径的智慧、三星公司背水一战的决心。日本著名战略咨询家大前研一先生说：大多数企业现在企业改革就好似在即将沉没的轮船上把座位换了个方向而已。虽然风景会好一些，但沉没的命运不会变。只有攻击型的企业（有杀意的领导人、不断挑战自我的勇气、活动力强的B型企业）和中坚企业（100－1000人、有很强的领导力、独自经营的风格、能维持高增长、高收益）才能成功。
就象一棋局，已是残酷的中盘撕杀，小天鹅却想出了一招开局的妙着。
但不管怎样，小天鹅还是一盘没有下完的棋。
胜负未卜。
原载：《苏商》杂志
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