爱华网价格战 格兰仕一定会打到底
主持人：格兰仕发展到今天，价格战是一以贯之的主旋律，因而得了“价格屠夫”的江湖名号。对于价格战，格兰仕向来是不离不弃，但今年以来，格兰仕空调、微波炉先后声言退出价格战，格兰仕的解释是为了维护行业以及自身的健康、可持续发展。对于此种说法，外界并不认同，倒是觉得格兰仕微波炉通过连环价格战获得全球50％市场份额后，反过来通过行使话语权以达到涨价谋利的目的。
梁昭贤：这种说法不对，我不同意。“烧鹅味道、豆腐价格”，高质不高价是格兰仕微波炉一如既往的形象自律，格兰仕的价格战没有尽头，一定会打到底。任何行业都有一个平均利润水平，做到之上并加以坚守就拥有了竞争力。
格兰仕的定价策略是“国内便宜国外贵”，近年来，海外市场发展迅猛，为了确保更多的海外订单，暂时忽略了国内一些局部的中低端市场，但竞争对手在格兰仕全力开拓海外市场之际，加速扩充市场版图。随着格兰仕中山空调基地的投产，微波炉的产能将进一步释放，2004年微波炉的产销规模在1800万台，以1200万台的保本经营规模来划定价格底线。奉行低成本扩张策略，为的是把国内那些小作坊式的微波炉生产企业淘汰出局，继续行业整合。价格战依然还是格兰仕的主旋律，价格战让格兰仕保持不灭的狼性，保持着最好的防守与攻击。格兰仕的价格战是战略性质的价格战，刚性的价格战可以成为格兰仕安全发展的防火墙，但这个防火墙需要每一天都去升级、加固，不敢有丝毫懈怠。
主持人：价格战整合行业，加工制造凸显规模效应，但时至今日格兰仕仍难以摆脱“有垄断市场而无垄断利润”的“阴影”。凭借规模优势具备“垄断”的市场份额后，格兰仕似乎开始有意识地图谋“垄断”的利润。
梁昭贤：作为CEO，我最大的权力是保本微利。追求垄断的市场占有率，而不是垄断的利润，这是格兰仕最清楚不过的定位。垄断利润必须坚决放弃，事实上，贪恋垄断利润的企业注定短命，活不长久。但是，3％、5％的利润率绝对要保证，否则我无法向股东交代。薄利多销、微利保本，格兰仕要的是规模优势。总成本领先是格兰仕综合竞争力的外化与具体表现，很多时候，外界低估或者说是低看了格兰仕价格战的内涵。价格战看似简单，真正做好的企业又有几家？如果你只是在下游降价，最终将导致利润趋薄乃至亏本。你必须把规模做大，让自己得以开发核心产品，降低成本，价格战的背后是一个价值链条，必须最大可能地掌控这个价值链条，才能拥有别人所没有的降价空间。
格兰仕的比较优势 还能存续多久？
主持人：总成本领先是企业获利的前提、基础，而并不完全是始终降价的理由和借口，低成本的竞争优势很难长期保持，大规模制造的低成本也不足以支撑格兰仕的持续繁荣。格兰仕的核心竞争力是比较优势，而且是动态的比较优势，这样的比较优势还能存续多久？
梁昭贤：在我看来，三五年没有问题，太长时间我不敢奢求。格兰仕目前的规划也是五年期规划，太远的规划不敢打保票。五年之后的事情我也不想太多思考，因为我们身处的竞争环境变化太快，快得让人眼花缭乱、疲于应付。我认为，最好的规划是审时度势、随机应变、量力而行、心无旁骛。要务实也要现实，健康、稳定是格兰仕下一步发展的主题，要保持稳健步伐，如果基于未来的规划考虑太多，可能容易出问题。考虑太多，不客观、不现实也不科学、不应该。曾经也有专家批评说格兰仕的成功是战术的成功而非战略的成功，我不同意这种说法。格兰仕的战略是什么？从优秀到卓越，看似很虚，实际是要求我们做好当下，把每一件事情做好，全心全意、稳扎稳打、步步为营，不断寻找新的突破口。资源的充分利用，最能体现竞争力。
比较优势理论的流行，很可能将中国制造带入一个危险的雷区：市场拉美化、技术殖民化、品牌边缘化。格兰仕要掌握自己的命运，势必要走出比较优势的误区，学会创新和创造。格兰仕要想在世界制造价值链中占据高地，必须依靠和重视科技创新。过去格兰仕比较单一地依靠总成本领先，今天我们更强调技术领先，无论微波炉还是空调。格兰仕的战略目标就是选择一些对于跨国公司而言属于低附加值的成熟产业，快速做大做强，成为全球同类最大规模的专业制造商。但是格兰仕不甘于在产业链上的被动地位，这就要求我们必须逐渐地掌握更多的核心技术。以前，格兰仕微波炉磁控管几乎全部仰仗日本，现在我们完全可以自己研发。有核心技术才有发言权，才有持久的竞争力。格兰仕在微波炉领域具有制造的比较优势，拥有自主创造的基础和能力。格兰仕的持续发展与企业自主研发能力的不断提升成正比，无论市场环境怎样变幻，技术支出仍会继续增加。过去的十年，格兰仕只做了一件事情，把微波炉做到了全球第一。未来三五年，争取把空调、小家电做成单项世界冠军。至于说全能冠军，格兰仕不去想，也不可能做到。
从制造到创造再做五十年苦行僧的准备
主持人：珠三角一带已成为一个巨大的制造中心、采购中心，不做跨国公司的加工装配车间，“中国制造”出路何在？格兰仕提出并实践着“全球家电制造中心”的企业战略，热论中国制造，其实也就是在追问格兰仕的出路。
梁昭贤：只要中国企业清醒认识自身的优劣势，把竞争的机会点放在发展自我优势上，将自我优势与全球同一产业链上的优秀同行形成互补，那么，劣势就是相对的，可变化的。在欧美等发达国家，由于其劳动力成本高，逐步放弃生产微波炉、小家电等劳动密集型的微利产品。格兰仕在认清了自己的目标和底线以及对方的目标和底线后，充分利用中国劳动力成本低以及自身规模化、集约化大生产的优势“无中生有”。未来企业竞争将逐步呈现产业链与产业链、供应链与供应链、价值链与价值链的系统竞争，各大知名企业为了寻找各自的产业比较优势，纷纷将不擅长的业务剥离外包，交由格兰仕制造。从竞争走向竞合，在竞争中合作，在合作中竞争，格兰仕将充分发挥自己基于制造的比较优势。由于较早地参与了全球化市场竞争，加上借鉴欧美等地成功制造企业的经验，同时格兰仕并不认为实现“世界名牌格兰仕造”值得欣慰。这只是为把格兰仕打造成为真正的世界名牌奠定实业基础。
目前，格兰仕在微波炉领域占有全球50％的份额，一定程度上掌控了行业的核心技术、拥有行业话语权，但是还不得不面对跨国品牌的挑战和全球市场差异化需求等新的竞争。无论是旧产业的发展，还是新产业的壮大，都有赖于技术和新品开发、生产、管理等方面的持续创新力。如果没有世界制造业转移的时机，我们不敢肯定能有今天的成绩。这个机会，让我们创造了“全球制造中心”的发展模式，懂得了劣势可能转化为优势，而优势也是动态的，必须不断创造出新的竞争优势。在我看来，制造型企业要实现四个转变，一是从模仿到创新，二是从工厂到市场，三是从重生产到重设计，四是从OEM到创牌。
主持人：过去的例子都已证明，市场层面但凡有点儿风吹草动，比如软文攻击、形象诋毁等等，格兰仕的销售情况便大受影响。这至少说明，长期主打低价格，没有让客户对格兰仕建立品牌忠诚度，格兰仕自身的品牌附加值也偏低。
梁昭贤：树大招风。不正当竞争的事情我不做过多评论，有本事，竞争对手全部放马过来，竞争对手水平越高是对格兰仕最大的促进。格兰仕现在是在跟自己赛跑，坚持将产业做深、做透。制造规模达到后，格兰仕面临新的发展机遇，即由制造品牌向创造品牌的跨越与升迁。品牌内涵要不断提高、加以丰富。随着产品竞争力的提升，格兰仕的竞争策略转换为价格、技术、品牌的复合型竞争。以前，格兰仕的形象是低价格、中低档，近年来格兰仕努力的方向是中高端产品。过去、现在和将来，微波炉都是格兰仕的核心产品。经过十多年的努力，尤其是2004年的血战，日本、韩国两家著名企业已经从微波炉行业逐步退出，而另外一家重量级韩国企业也在转移过程中。基于上面的分析和判断，可以说，格兰仕终于可以把重心从市场转向品牌，这是我们多年的努力方向。
格兰仕坚持走规模、专业、集约基础上的薄利多销。过去一直延续这种做法，现在，要向创造方面挺进，为的是提高格兰仕品牌的溢价能力。近年以来，格兰仕在两件事情上用力，一个是技术，一个是品牌。鉴于国外反垄断等贸易政策、法规的限制，2000年开始，格兰仕战略性地收缩自有品牌市场占有。今天，看外销比重，自主品牌与OEM基本实现了各一半。我们也曾提出一个口号，让品牌的占有率超越产品占有率。对制造企业来说，创牌之路就像煲汤一样，靠时间去沉淀。品牌是我们当务之急的重大课题。单纯打价格战固然对品牌有伤害，但一个品牌成为价格的代名词也不一定是坏事情。表面上看，格兰仕已经实现了“世界名牌格兰仕制造”，但要成为“创造”的代名词，需要格兰仕人做好再做五十年苦行僧的心理准备。
主持人的话
升级
格兰仕人羞于言谈“利润”，因为总是心怀“惭愧”。一年又一年，眼见着纯利呈递减趋势，“制造者”格兰仕倍觉个种苦味。
从制造产品“走出去”到核心技术“走上去”，从产品销售“走得快”到品牌增值“走得好”，梁昭贤意欲将格兰仕推向“中国创造”的另一制高点。这也向外界昭示了格兰仕战略升级的“企图”。
多年以来，格兰仕一直是两条腿走路，即国内市场做品牌、国外市场做贴牌，熬到今天，随着中国制造比较优势的不断弱化，格兰仕的困惑与挑战也越来越多。外部来看：原材料涨价、利润收缩；内部来看：投资加大，成本上升。在过去，支撑中国制造的是能源和资源，但是长三角，珠三角煤、电、油的全面告急，民工短缺无不折射出：资源消耗型、人海战术的粗放型制造无法与时俱进。
被业内人士称为“绝地”的微波炉行业，在家电产业中的品牌集中度也算最高。苦心经营多年，忽然有一天，格兰仕发现，微波炉的准入门槛其实依然那么低。2003年年底，揣着做大微波炉产业的蓬勃理想，美的微波炉入市，抢势而为，在二三级城市切走了格兰仕不少市场份额。美的微波炉跑马占地，虽尚不至于对格兰仕的市场垄断地位构成强有力的挑战与威胁，却也让格兰仕决策层惊出了一身冷汗。
市场机会无处不在，跟随者并非无隙可乘。若论规模，格兰仕微波炉足够大，但是不够强悍也不够霸道，所以容易被同城竞争对手在追逐中局部赶超。格兰仕微波炉的市场地位要靠技术升级去巩固、品牌跃迁去维系。梁昭贤哪敢掉以轻心。
目前来说，格兰仕空调处于保本冲量阶段，小家电也在追求规模、保证利润阶段。“技术可以购买，着力造牌是关键”，对于咨询专家的诊断结果，梁昭贤实难苟同。梁昭贤日益深切地感受到，无论微波炉，抑或空调行业，格局的最终划定，不靠价格战，靠技术终结，竞争的实质是技术争夺。引进、模仿、消化、吸收，格兰仕先后动用8个猎头公司，从日本、韩国“猎”来40多位技术专家为其所用。
讲求速度的格兰仕力图规模制胜，规模制造是格兰仕的“长板”，但规模终究不可能无限释放。迈过100亿元的关口之后，绝对增幅变动不大，格兰仕开始思考新的增长路径。衡量中国制造有没有持续竞争力，重要的不是销售了多少微波炉、空调，而是赚取了多少利润，是既要增长又要发展，这就需要借助制造技术强健体魄，从为跨国公司OEM做加工，发展为利用国外技术抢占国际市场。
把“中国制造”升级为“中国创造”，格兰仕长路漫漫。
八卦老板
2003年，一次公司内部会议上，演讲时你热泪盈眶，为什么？
那是我成为格兰仕集团执行总裁后，第一次当众落泪。记得当时演讲的主题是责任、使命、荣誉，那时候我个人压力比较大，如何在多变的竞争环境中真正把市场打透、吃透，带领好团队，经营好企业，是我考虑最多的问题。外人可能不一定习惯也不一定理解，在格兰仕集团内部，有一种发出情感深处的“流泪文化”。无论是我的父亲、俞老师（俞尧昌），还是专事营销的铁血男儿，都是性情中人，每当我们回忆起艰难做市场的往事，大家都会情不自禁地掉眼泪。我们有着共同的事业目标，共同的事业追求让我们感动，让我们更加坚强。
做企业并非你的本意，属父命难违？
其实我个人对做企业还是有兴趣的，我非常尊重也非常感激我的父亲，他时时刻刻地影响着我。工作上我们是上下级关系，在家里是父子关系，简单来说是同事、朋友关系。父亲已经是奔70的人，工作起来还是那么一丝不苟、认认真真，这是让我最感敬佩的地方。父亲很开明，工作上给予了我比较充分的授权和信任，他也在公开场合说过，如果我不胜任CEO一职，马上可以换人。我和父亲都是有个性的人，也有过争论，谁的意见正确就按谁的行事。每个月总会有那么一天晚上，在家里，或者在办公室，泡壶茶，我们爷儿俩促膝交谈，这是我们之间的深度交流，最长的一次持续了5个多小时。
你经常通过手写信函的方式和经销商沟通、交流，坚持多长时间了？
我没有任何附庸风雅的业余爱好，高尔夫不会打，围棋不会下，2002年认真读过一本书《从优秀到卓越》，对我影响非常大，也就是从那一年开始，“从优秀到卓越”的标语写上了格兰仕的厂房。从1997年开始，每到年终岁尾，我父亲总要以董事长的身份写一封《致格兰仕全体员工及家属的一封信》。我担任执行总裁以来，坚持了这个习惯，以写信的方式沟通渠道、沟通员工，这也算是一种情感营销吧。
梁昭贤：40岁，格兰仕创始人梁庆德之子。1987年毕业于华南理工学院，获得学士学位，同年在香港创立展邦企业有限公司，从事国际贸易业务。1991年加入格兰仕集团，担任常务副总经理，负责全面销售业务管理。1992年，被推选为格兰仕集团副董事长。2000年成为格兰仕集团执行总裁。
格兰仕集团：创立于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂，1992年开始在微波炉领域一试身手。13年来，格兰仕微波炉从零开始，实现了从中国第一到世界第一的跨越。2004年，格兰仕集团销售额130亿元、出口创汇7亿美元。
