爱华网随着房地产行业的日益规范、市场需求的持续旺盛以及市场对未来增长的看好，特别是国土资源部11号令在各地相继实施，土地交易公开化为房地产企业跨区域发展扫清了最大的障碍。与此同时，各地有关政府部门工作的公开化和规范化也大大降低了异地开发成本，一些相当成熟的区域开发商开始走向全国，在中国房地产TOP10研究组发布的房地产百强企业名单中，跨区域开发的企业占百强的43％；在《经济观察报》和新华信管理顾问公司联合举办的《2004中国蓝筹地产》评选中，跨区域开发的企业占到了83.3%。 在房地产企业由“地方走向全国”的过程中，像万科、顺驰、合生创展、上海绿地等这些地产大佬，凭借自身的实力、品牌和多年积累的运作和管理经验，不断在各地“攻城拔寨”，进行自己的全国布局；而与此同时，一些成立时间不长，只具有单个或几个项目开发经验的中型企业，在跨区域发展时，由于实力和经验的欠缺，往往并不顺利，而这当中，如何对异地的子公司或项目公司进行管理，是一个比较突出的问题，一般表现在三个方面：
第一，管理模式如何选择。管理模式的选择实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题，什么权利应该由总部控制？什么权利该下放到子公司？如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率？
第二，组织结构如何调整。企业在向异地发展时，从原来的单区域单项目（或多项目）管理开始向跨区域多项目管理转型，企业的组织结构如何进行调整，从而适应企业的不断发展？
第三，考核和薪酬体系如何制定。一个项目的成功与否取决于能否找到专业化的人才，如何建立有效的薪酬激励体系，吸引并留住核心骨干人员，是一个项目成功也是企业持续发展的关键所在。
面对这些问题，企业该如何应对？下面我们通过一个实际案例进行分析，希望能对面临相似问题的房地产企业有所启发。
项目背景S集团公司成立于上个世纪90年代，从事大型基础设施建设和房地产开发。公司起步于南方某省，随着业务不断发展，公司开始跨区域发展，在北京、上海等地均设立了子公司，公司总资产将近三十个亿。集团目前已在国内A股上市。
但随着公司业务的不断发展，公司面临的管理问题也逐渐暴露出来，主要表现在四个方面：
1. 公司总部没有项目部，无论本地还是异地项目全部由子公司管理，结果造成下面子公司强而总部弱的局面，管理有失控的倾向；
2. 对于房地产业务，总部没有专业职能管理部门，没有相关的业务管理流程，不利于向全国拓展；
3. 公司原来的绩效考核周期太长，考核指标没有量化，不具有说服力；
4. 公司沿用原有的国有企业的岗位结构工资体系，工资差距小，结构不合理，员工发展道路狭窄；
于是，S集团公司老总请来咨询公司来帮助企业解决这些问题。
企业问题诊断
咨询顾问进驻集团后，首先通过管理层的访谈、问卷调查、现有资料的分析等方式对集团的战略、管理模式、绩效考核和薪酬激励进行了全面了解，发现集团现在主要面临四个方面的问题：第一 战略不协同。集团在各地的房地产子公司缺乏统一、系统的规划，无法迅速形成公司在房地产行业的战略布局；
第二 品牌不统一。各房地产项目缺乏统一的品牌策划，各自为政，造成公司有效资源的浪费；
第三 总部职能弱化。总部业务管理职能较弱，造成总部承担了风险和责任却未能起到应有作用的现象；
第四 约束与激励不对等。没有建立与员工激励方式相对应的监督约束机制，造成一些公司员工持股比例较大，所在公司利益与集团利益发生冲突时，无法合理解决
制定解决方案在对企业问题深入的了解和分析之后，顾问团队通过对房地产标杆企业的研究，并结合集团自身的情况，最终为S集团制定出了一套行之有效的解决方案。1、确定管理模式首先咨询顾问对房地产行业的价值链进行了分析。房地产行业的价值链可以大致分成策划、设计、采购施工、销售和物业服务几个环节。通过对房地产价值链的分析，可以看到，从增值贡献来讲，策划阶段的增值贡献最大；而从成本构成来看，采购施工环节占有最大比重。因此，将策划环节提升至总部，并且加强采购施工环节的成本控制是确定管理模式和设计组织结构的关键所在。
图一：房地产价值链增值和成本构成分析房地产企业的关键成功因素是策划、资金和关联度管理。通过对价值链的分析（图一），可以看出，现实要求集团集中有限的资金和项目策划能力，加强房地产业价值链上各个环节的关联度管理，把品牌做强，规模做大，即实现总部实体化、组织扁平化、项目直营化和成本透明化。
总部实体化
总部实体化的内涵包括：集团总部要实现从金融控股型企业向操作管理型企业的转变；对房地产业务流程中对价值贡献最大的环节和风险大的环节由总部直接运作；总部应着重培养营销策划能力、项目前期联络能力、资金运作能力和技术创新能力；加强总部的人力资源开发力度，完善人才的选用、培养和激励机制。
组织扁平化
组织扁平化的内涵包括：减少集团总部与项目基层的管理层级；科学设置管理流程，减少不必要的管理环节；撤并不必要的项目子公司，组建项目部；项目策划、前期提升为总部职能部门，缩短沟通渠道。
项目直营化
项目直营化的内涵包括：总部本地项目实行项目部制，外地项目实行子公司制，由子公司对当地项目实施管理；总部成为人力资源的练兵基地；项目前期策划和对外联络工作，由总部直接负责。
成本透明化
成本透明化的内涵包括：加强对策划、规划设计、工程管理等环节的监控；针对成本发生的关键点，健全完善控制管理制度；扩大、加强总部审计部门的职能和职权，除加强财务审计监督外，积极开展项目全过程审计，以及主要负责人员任职审计。
依据这“四化”，咨询顾问对S集团总部与外地项目公司的权责进行了划分，如图二所示：
图二：集团总部和外地项目公司的权责划分
2、组织结构调整
管理模式确定后，接下来就是对组织结构进行调整。组织结构设计最重要的目的是实现组织战略，组织的战略目标对组织结构设计具有决定性的影响，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整，这就是组织结构设计的基本原则——组织随着战略走。
S集团在2001年的时候，明确了以房地产为核心主业的发展战略，并明确了向全国发展的战略思想。根据集团的这一战略，咨询顾问对S集团原有的组织结构进行了有针对性的调整。
在原有的组织结构中，主要存在以下几方面的问题：总部只考核属下公司的利润指标，管理是粗放的，内部是割裂的，虽然在公司发展初期起到了调动员工积极性的作用，但是在新的发展时期，已经阻碍了新战略的实施，职能部门作用没有得到充分发挥；企业发展部功能过于庞杂，涉及战略研究、企业管理、房地产前期论证、项目管理、品牌建设等多项职能，由于相关性不强，人员紧张，造成与其它职能部门、下属公司不能形成很好的协调机制；对于结算中心，由于公司资金实力不足，尚不足以起到内部银行的作用，另外由于没有实现财务集中管理和财务信息化，导致结算中心不能正常运转，下属公司不愿把资金交由总部统一管理。
经过与集团高层的反复沟通和对企业现状的分析后，咨询顾问为S集团设计了新的组织结构（如图三）：在新的组织结构中，增加了营销策划部和综合事务部，加强了总部前期策划的能力；总部本地项目实行项目部制，由总部直接管理；取消结算中心，直接设立资金部和财务部，保证总部对财务的控制权；投资管理部待时机成熟时设立，目前对外投资管理职能暂由企业发展部行使。同时，咨询顾问还提出了建议，在公司发展到一定阶段，增设若干职位，对专业业务进行协调管理，例如，在决策阶段增设总经济师，在施工阶段增设总工程师，在策划和销售阶段增设策划总监。
图三：S集团调整后的组织结构
3、完善考核激励机制在组织结构调整完成后，顾问团队对集团各个部门进行了全面的岗位分析和描述，重新界定了部门职责, 编写了总部中层管理人员和一般工作员工的岗位说明书；然后，设计了以关键绩效指标和短期工作计划为核心的绩效考核体系，在综合权衡考核成本和及时性的基础上将考核周期适当缩短，并将考核指标从数量、时间、质量和成本等方面进行量化，提高了考核的可信度；进而在充分考虑薪酬在全国和地区的竞争性及内部公平性基础上，全面调整了薪酬结构和薪酬水平，在统一控制的原则下，针对不同类型员工采取了不同类型的薪酬制度；并增设了任务序列，以解决组织扁平化后员工晋升通道狭窄的问题；最后帮助客户完善了其他人力资源制度，编订了员工职业发展手册。
面对越来越激烈的市场竞争环境，“走出去”已成为房地产企业在战略上的一种必然选择。但与此同时，公司原有的管理模式和组织结构将面临巨大的挑战。如何对跨区域的项目进行管理，是收权还是放权，并无统一标准，但关键是处理好怎么收和怎么放，如何避免企业一收就死，一放就乱，是企业一把手需要重点考虑的问题。
