爱华网据有关报道，中国工人的工作效率是韩国工人的1/8，是日本工人的1/12。
企业需要的是服从管理、认真工作、高效率的员工，员工渴望服务于一个能知人善用的企业。付出了就会有好的回报，说起来容易做起来难，其一你如何让员工相信这句话；其二是在实际操作中如何实现这句承诺。要达到一个企业与员工相互和谐的境地并非很容易。所以，企业依然要追求一个对企业来说最有利的管理模式。这里所说的企业是指制造型企业。
“互动境界”是指企业通过各种制度和有效的举措能与员工达成一定的和谐关系，从而为公司的内部管理和效率提升创造一种有益的氛围。而对企业和员工而言，提升效率与加薪是一个双方都乐于接受的结果，但主动权在企业手中。
企业效率为何得不到提升
对企业而言，需要的是高效率且对公司忠诚的员工，其背后是通过人工的低成本获得高回报的隐性期望，这在制造业代工型企业往往体现得更加明显。企业获得的利润与员工工资是放在同一个篮子里面，为数不少的企业认为成本控制要从占大头的员工工资开始追求极致，却没有想到要从篮格中漏掉的那一部分开始深究。在他们看来篮子里现有的要比注定要漏掉的那一部分更容易控制一些，事实上如果一个企业把员工工资当成是利润之源的话，那么得到的不会比失去的多。
由此企业失去的是员工对公司的归属感，对工作的态度和生产的效率。企业管理不是像撒网拉鱼，只要扯住了网绳就能掌控着一切的。大多数老总们期望在严格的管理之下员工们奉献出高效率，利用摄像头进行监控，但这种对员工来说被动接受的方式对工作效率的提升是否有帮助还值得怀疑？
在许多企业里员工怠工打混现象严重，不少企业盛行溜须拍马的一套，对工作的标准是要让上级满意，甚至成为供上级发泄气愤的工具，许多人从学校出来后工作了几年得出来的结论是：无条件的忍耐是工作的第一要素。这不是一个好的结论，尽管从个人而言这种方式比坚持原则更加讨巧，因为大多数企业都是这样的。企业管理风气的不正常往往导致企业的效率得不到应有提升的主要因素，尽管有许多管理书籍上都会有与上级沟通的技巧，实际并非都能行得通。不少员工认为做了一百件对公司有价值的事，但你的工作出现了一次客观失误的结果，还不如什么事情都不干。
企业管理变革存在着风险的，这种风险是人际方面而非技术因素。通过有效的计划和调动各部门充分协作，这种风险其实可以忽略不计。
我在邻近上海的苏州多年，苏州地区聚集着大量的台资制造企业。开始发现台资与民营企业的优势在于他们的管理制度化，与本土企业相比效率要高出一截，但细看下来多数的台资企业的生产效率其实并不高，还是有提升的空间。员工们对公司的期望值仅仅是一个时间与金钱对等交换的概念，简单点说就是，上了多少天班给多少钱。
企业方面同样感觉到，员工对企业的要求与以前相比越来越高了，原因是这个群体的知识水平提高了，而对工作的认识也不仅仅是单一的挣钱。企业对员工的知遇体现在企业的相关制度建设上，如酬薪设计、奖惩制度等等。与台资老总们对话时常听到他们埋怨，说大陆员工跳槽太厉害了，为了一个月多加几十元也要跳。他们这种印象来自台资的企业咨询公司内部简报和耳口相传，他们看到的只是表面的现象，很少会有人为了一个月多几十元去跳槽的。跳槽对于员工而言，意味着要重新适应一个不确定的新环境。这不是轻易可以作出的决定，跳槽也需要成本的。如果一个人为了几十块钱跳槽，那么他跳槽的原因就是因为除这几十块钱以外的东西。
这要让企业高层反省一下薪资标准是否确实过低，而许多公司近年来员工工资不升反降。原来在大陆的台湾公司对台湾本土公司有成本优势，但现在市场竞争就在大陆展开，成本无优势可言。争夺市场的利器是价格，而一旦价格战形成后，企业无疑要逼迫成本，工资也就没有上涨的空间。而正是如此，许多公司在近年来有降工资的举动，而当地最低工资标准的执行力度是导致这种无序竞争的因由之一。
在许多公司招聘要求上写着：河南籍的不要，江苏籍的已满。河南人给人的印象是会闹事，会起哄，给企业添麻烦。这里的江苏人针对的是苏北人，苏北与苏南发展不平衡，尽管如此，许多苏北人在苏南打工的净所得甚至还不如在老家，在苏南的生活成本很高，水电煤气衣食住行样样都要掏钱，在物价上涨的同时不见薪资上调。所以在当地外来人员聚集区做小生意的苏北人大多是从企业里面出来的。
相比之下来自云贵等其他地方的员工对工资还是很满意的，但这种满意度不会持续很长，他们会发现，尽管和家乡相比要好得多，但和别的公司相比起来心理还是会有所失衡。在苏州各地区内的劳动中介机构上，看到同一个企业月复一月的不停在招工，不是因为企业要增产扩招而是流动率太高。而大量的在各企业间流动的外来打工者也促成了职业中介行业迅速地发展，并在不少工业区形成中介一条街。中介业的繁荣也揭示了企业的一些问题。
员工消极怠工的根源
外来员工的目的是为了改善生活，而生活成本的日益增加，企业的薪资得不到提高，工人在这种情况下就会消极怠工。企业在看到这样的情形下更不会增加工人工资，而在旧有粗放式的管理模式下存在许多误区也非是只是工资所能解决的。如企业的用人制度等等。
与以往相比，更多的员工除了工资外的要看企业内部的和谐度，追求公平的理念，更乐意看到一个有正面能力的管理者，有亲和力。事实上更多的公司的管理体制仍然是由上而下的狐假虎威式的管理，管理工作中的阻碍也许会涉及个人或部门利益。
保持企业的活力尤其重要，企业要有改良的决心，企业提倡的也要符合社会主流。在员工眼里，好的企业会有明确企业目标并能与员工一起分享企业发展的好处。
一位台资企业中的中层干部不无伤感地说：“优秀的人才都会离开这里，只留下像我这种没地方去的才呆在这里。”说此话者在此公司服务了近十年，从东莞到昆山。这是个台湾的上市企业，老板对待股市的态度比管理企业本身好，制造型企业如果制造本部的管理都无法真正重视起来，关注股票的炒作无疑对企业本身的发展是不利的。
该公司年初引进韩国先进的生产设备却至今仍未能形成量产。年初的大幅度给员工加薪也没能留得住技术熟练的工人，积弊成习，到现在加薪已经并不能解决根本的问题。加薪的决定权在于各个主管，这部分主管本身就无法保证管理的公平性，也就是说他有可能会用手中的权力把薪水加给和他最亲近的人。在制造型企业中很容易形成一个个有着相同利益的小圈子，尤其在这个企业管理中日益僵化并缺乏变革决心的时候。
有个熟人是在一家外销企业负责进出口的统筹管理，之后跳槽到另一家企业做生产副理，临走时把一笔几百万美元应收款从电脑账上注销了。他对我说时有一种难以形容的亢奋，好像这是报复了那个喜欢横挑鼻子竖挑眼的经理，其实没必要这么做。
从另外一点看得出来，管理最主要的是在于成本控制，除了资材采购方面外，在生产中同样体现着成本控制的精髓，而这些事关系到每个员工成本的概念，但如果员工抱着打混的念头他还会关心成本吗？有家公司的员工在工资要求得不到满足的情况下，把公司价值几百万的进口机器损坏并致使生产线停线数天，损失不可谓不惨重，公司没有从深层思考问题的所在并着手解决，结果几个月后相似的事件再次发生，这次是药槽里的药水被放掉了，又是近一百万的额外损失。
在许多工资相对偏高的企业中，员工更能遵守企业制度，工作效率更高。与那些消极怠工的企业里员工的工作效率相比的比率，不会比两者的工资比率低。公司如果在薪资策略和管理制度结合起来，对公司的发展肯定最具效率。企业从低成本竞争为什么不能转向高效率的竞争？
企业管理不能因人而异
如何在公司管理理念的指导下实施有效管理，而不至于因人而异。一个企业需要确定自己的管理风格，这种风格不是明文规定的，而是在于公司高层管理理念的推行以及管理结构的架设。
几年前我给一位董事长提了些建议，鉴于公司内三个体系相对独立部门的经理职权过大，在企业中三个部门形成的是三位经理不同的管理风格（一个部门有500人左右）。公司多次请高校管理学教授前来授课，包括台湾总公司总裁来讲一些心得，意图把公司的管理理念通过经理们能传达下去。我当时注意到有两个经理，发现他们部门的管理风格和经理个人有很大关系，而基层管理者管理态度又有着各自经理处事的影子。一个经理粗暴无理，下属动不动就挨长篇大论的K，有时下属科长要在经理办公桌前低着头站上几个小时。一个经理训人时讲原则，处事公私分明，并注意与员工的直接沟通，其对下属的立场是：上班我是你们的经理，下班我们是兄弟。
当时我在想，为什么一个公司里会有两种不同的风格，仅仅是因为部门经理的原因吗？
如何在公司管理理念的指导下实施有效管理，而不至于因人而异。一个企业需要确定自己的管理风格，这种风格不是明文规定的，而是在于公司高层管理理念的推行以及管理结构的架设。
主要的还是公司的管理结构问题。公司董事长对员工的了解限于经理们的汇报和时不时的巡视所得到的情况，巡视也只能抓到几个上班开小差的，并不能说真正了解员工。台湾的总裁亲自给经理们讲授要善待员工，像亲兄弟那样，要解决他们的实际困难。
在公司达到了一定规模，公司直线管理模式的后果是，公司高层的管理理念经过各级管理者的过滤之中完全变形，就像森林里的小草由于树叶的遮挡而没有阳光的照射。公司又没有另外的一个有效途径（拟议中的厂刊也因种种原因未能问世），员工体会不到来自上层的阳光政策以及亲兄弟般的知遇感。所能接触到的是直接主管和部门主管，他们对公司除了自己的部门外其余的一无所知，只知道来上下班，上班想着下班，情绪低落，其工作效率可想而知。
企业高层与员工的互通同样也会防止中层管理人员在管理方式因人而异的偏差，强迫他们是按公司提倡的管理方式去进行管理，而不是率性而为。尽管率性而为中不排除有优秀的管理理念和方法，但尽量的要纳入公司的管理体系中。
两位经理现在后者已经是公司副总。当时我离开公司，董事长事后对我的挽留，也就是意味着他对我的观点的认同。
员工期望的不仅仅是加薪
实施一种新的对企业更为有益的管理方式，意味着要对旧有的改变（不排除旧有管理理念在企业发展过程中曾产生过的促进作用），哪怕是循序渐进的也会遇到阻碍。在企业里服务较长时间，工作方式和管理方式容易形成一种思维上惯性，尤其是制造型企业流水线的作业，容易产生枯燥感和倦怠感。一旦重新换一种方式，必然会有很多人不满，这其中会包括经理一级的。相反在一些本土的民营企业开始重视起企业管理结构上和企业文化的建设，我所见到的就有几家，从欧洲请来管理咨询公司辅助公司建构企业文化。而这正是员工们所期望的，管理走向人性化，体现的是细节部分，而不仅仅是薪资。
但正如我前面所说的，管理模式并非固定的，管理模式本身就必须具备有自动更新的能力，企业与员工能达一个“互动境界”也将是企业管理的追求，也是企业管理更进一步的基础。而这个“互动境界”必须是透明的清晰的，必须要重视员工的创造力，考虑到员工的主动性。员工能为企业创造价值，同样也可能会用损坏机器的方式造成企业的资产损耗以及怠工所产生的效率下降。
最理想的是，每个员工都能在公司里确立自己在管理结构中所处的位置，知道自己的职责所在，企业与员工间的沟通尽可能透明。最终期待的结果是在一个明确了职责的企业管理流程下，员工主动承担责任去做应该要去做的，而不是上司要求了才会去做，或者说只是为了应付上司。
