爱华网在充满竞争的环境里，企业领导人是应该领导企业变革（change）, 还是领导企业持续改进（continuous improvement）？首先，我们来看看关于变革和持续改进的权威观点。 企业领导人需要时刻面临变化频繁、竞争持续加剧的外部环境，科技进步、全球化浪潮以及劳动力因素都是这些变革产生的驱动力量，这些力量已摧毁20世纪中叶以来的稳定性，并急剧提升变革的速度，这就要求领导者和管理者必须同时具备变革的能力。
二十世纪中叶时，世界经济为寡头及独占性企业所垄断，全球竞争障碍甚多，产业变化缓慢，组织对变革的需求不大，渐进变革是最有效率的手段。然而，在愈渐成熟的现代产业架构下，这种做法也许再也行不通了。在过去数的十年间，关于组织变革的呼声不断高涨，其中影响巨大的有流程再造、组织变革、策略重建、品质计量、文化变革、并购等。
哈佛商学院终身教授、“领导与变革”世界第一权威约翰·科特博士（Dr. John Kotter）是企业领导与变革的倡导者，他在调查和研究的基础上提出了一系列推进企业变革的方法和步骤。他认为：成功的企业变革通常是一个耗时而且极端复杂的八步流程，难以一蹴可至。领导者如果想投机取巧跳过一些步骤，或者不遵守应有的顺序，成功的机会就会变得非常微小。虽然变革牵涉到复杂的流程，但高效的领导人总能顺应环境的变化及时采取行动来达到变革的目的。对环境变化不敏感，甚至怀有“一招鲜，吃遍天”的心态，通常是造成失败的主要原因。
领导不同于管理，成功变革的驱动力来自于领导而非管理。缺少了领导，错误产生的比率将大增，成功机率剧降，光有新策略、流程再造、品质计量、文化变革等概念还不够。
自进入20世纪９０年代以来，“持续改进”已经成为企业发展的一个主流。与企业竞争环境的快速变化和竞争强度的日益加剧相适应，诸如流程再造、全面质量管理、基于活动的成本管理、及时管理（JIT）、时间管理、员工授权、标杆管理、精益制造和经济价值分析等有关改进的革新性管理思潮风靡全球，并逐渐成为企业改进实践的主流。但令人遗憾的是，多数企业并未因此而获得预期的成功，许多持续改进的努力最终都以失败而告终，这在伊丽莎白·凯提恩（Elizabeth Keating）等人于１９９９年所进行的相关研究中再一次被证实。那么，究竟是这些改进性的管理方法不科学，还是企业在实施持续改进项目的过程中出现了问题？显然，如果是各改进方法自身缺乏效率和效果，人们便很容易对上述现象做出解释，但来自实践的证据却并不支持这种解释。亨得里克（Hendricks K.）等人在１９９６年所做的实证研究进一步表明，荣获质量奖的公司往往具有较高的股东回报率。无独有偶，伊斯顿（Easton）和扎莱尔（Jarrell）于１９９８年在对美国最大的１０００家公众持股公司进行研究时也发现：那些实施了经过较好设计的质量改进项目的公司，在赢利性、股票价格和资产收益率等方面都要明显超过其竞争对手。
相应地，“持续改进管理”就是以不断改进、不断完善的管理理念和企业发展战略为指导，围绕克服企业发展瓶颈的重点工作，通过全员参与生产经营各环节的目标化、日常化、制度化的改进活动，使企业管理水平渐进地、螺旋式地上升，从而促进企业以较快的速度平稳发展。因此，可以说，“持续改进管理”既是一种可操作的管理变革模式，也是一种指导实践的管理哲学。
那么，作为企业的领导人，您应该领导企业进行变革，还是领导企业进行“持续改进”？有些观点认为，企业在面对变化时应该实施变革，正如管理学者汤姆·彼德斯在其名著《管理的革命》中曾提出：“现在只有两条路——变革或灭亡”；另外有些观点说，持续改进管理是比革命性变革具有更广泛适应性，更现实可行，对于发展中国家多数管理基础不太强的企业来说，具有显著提升管理水平的“持续改进管理”则是应该引起重视并大力倡导的一条可行之路。
笔者曾有多次实施、开发领导力培训课程（如领导大师保罗·赫塞博士开发的《情境领导》、“领导与变革”世界第一权威约翰·科特博士的录像课程《变革的力量——领导力》和持续改进思维流程国际经典课程《领导者之剑－有效问题分析和决策制定》）的经历，在笔者看来，上述观点都没有错，只是站在不同的角度来看待领导变革这一问题罢了。坚持领导企业持续改进的观点的人认为，企业变革应是渐变的（evolutionary）；而坚持领导企业变革的观点的人认为，变革应是激进的或是迅速的(revolutionary)。其实，领导企业变革还是领导企业持续改进并不矛盾。笔者认为，持续改进是变革的一部分，是渐变的变革。关于变革的步骤，约翰·科特博士根据研究开发出了一个“八步流程法”：1、建立紧迫感 ；2、成立指导联盟；3、形成远景和战略；4、传播变革远景；5、授权员工行动；6、创造短期成果；7、巩固成果并推行更多的变革；8、深植新做法于文化中。上述步骤中的第6步是为了创造短期成果来给参与变革的人增加信心，同时给反对变革的人展现变革的好处，其实，这是变革中的一种持续改进工作，持续改进深入扎根于企业文化中就会产生变革，只是一般的变革相对于剧烈的变革而言不那么轰轰烈烈吧了。
然而，对企业领导人来说，始终要准备面对企业变化、变革和持续改进，不管您的企业现在有多优秀。优秀的企业总有常有“高处不胜寒”的感觉——做到行业领先时发现自己似乎没有什么可以改进的地方了，这种自满意识一旦产生，企业内部的自我约束就会减弱，企业可能随时会被竞争对手赶超。《基业常青》这本书中有一些精辟的描述，比如，高瞻远瞩的公司一般通过以下方式来鼓励自我持续改进：内部品牌竞争；退出低利润市场；重新定位再进入；开展头脑风暴；引发新思想；从竞争对手的角度思考；加强危机意识；等等。
激进式变革往往是在企业面临重大危机，问题变得严重且紧迫，如不迅速解决企业可能破产的情况下所采取的果断措施。激进式变革倡导革命、流程再造、突破性思维、重新开始、彻底改造、根本改变、追求意想不到的（戏剧性的）效果等理念，其核心思想是主张广泛推行激进式变革和管理创新。当企业进行激进式变革时，企业必须具有抗冲击的坚实基础，如管理水平较高、基础扎实、员工素质普遍较高、适应能力较强、企业文化深入人心、企业领导威望高等。同时，它具有风险大、失败率高、易发生反复的缺点，因此，在企业管理基础不是很好、员工素质和适应能力一般、企业虽无危机但存在许多问题的条件下，大力推行“持续改进管理”是比较适宜的方法，或者说，推行“渐变式变革”是一种可行的方式。
总之，领导企业变革与领导企业持续改进并不矛盾。领导人每天推进的改进工作是持续改进，是一种渐进式变革；当企业面对环境巨变或是面临危机时，激进式变革肯呢感就在所难免了。孙子曾经说过：“安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱”！作为企业的领导人，应该将变化、变革和持续改进当作永恒的话题和工作。
