爱华网日本三洋电机株式会社的创业社长井植薰在《我和三洋》的回忆录中写道：我从松下幸之助先生那里学会了经营，懂得了培养人才为前提的经营之本。这是一笔无形的，但比任何财富都更宝贵的财产，凭着它，我叩开了一道又一道的成功之门。每当有人问我三洋是制造什么的？我总是很认真地回答：三洋首先是“制造人”，然后才是制造产品。我在1993年从《我和三洋》一书中读到这段话后，印象非常深刻，深受教育，“制造人”指的是培养人才，造就他人，它是一切经营管理思想的基础和立足点。一家企业要想获得成功，必须优先“制造”优秀的员工，然后由优秀的员工去开发、制造、销售优质的产品，企业才能长盛不衰。因此，应该把“造人”看作是比制造产品更为重要的事情，真正把人才作为企业竞争的第一要素，并在力所能及的范围内努力实施，争取制造出一批对企业和社会能够做出更多贡献的员工。优秀的员工制造优质的产品，这个道理绝大多数经营管理者都了解，但是真正能够长期经受得住市场检验的产品究竟有多少？而反映到企业经营上，有几家企业能够成为百年老店？中国的许多较为优秀的企业的生命周期都不太长，从表面现象上来看，有产品质量不过关等原因，但这些企业也曾经生产过优质产品，而且这些企业的领导者也曾经叱咤风云，指点江山，为什么会转瞬间就成为过眼云烟了呢？我认为这和领导力密切相关，领导力指的不仅仅是某个杰出领导者的个人能力，而是指杰出领导者在企业内部形成一种机制和氛围，来保证企业源源不断地“制造”出各种优秀人才，并且从中涌现出优秀的管理者和领导者，使领导力得到传承。而大多数企业由于做不到这一点，虽然可能因为某位领导者的杰出而显赫于一时，但其企业内部的员工如果不能够从合格迈入到优秀阶段，则避免不了危机的出现甚至垮台，这也就是“是非成败转头空”的真实写照。1993年8月，大连三洋制冷有限公司开始投入生产，制造部员工来自五湖四海，人员素质参差不齐：有从合资中方调入的骨干，有新毕业的技校职高学生，有从国营企业应聘的员工，还有开发区当地的农民。从学历上看，高中文凭为主，部分技能较高的员工仅有初中甚至小学的文化水平，专科以上的一线员工仅有两人。以这样的整体素质，即使有先进的技术、设备等，能够保证持续地生产出优质的产品吗？公司虽然有当时最高水平的检测设备，可以确保出厂的产品在性能上是合格的，但是对于能否持续生产出优质的产品，我无法给出肯定的答案。怎么办？很多人都在思考着对策。笔者当时担任制造部副部长，从加强现场综合管理的角度出发，建议公司实施全面质量管理，开展QC小组活动，以增强员工的质量意识和能力，确保生产出优质产品。公司的经营者也早已认识到这一点，考虑到日本在全面质量管理方面具有比较丰富的经验，准备从日本三洋的对应的事业部导入，希望借助于日方的指导，加快实施进程。但是与中方合资的日本三洋事业部实施的是“ZD零缺陷的质量管理”方法，因此，从1994年初，三洋制冷正式导入“ZD缺陷的质量管理”，对员工进行培训，成立推进组织，进行贯彻实施，使全员的素质得到了一定程度的提高。在制造部实施了一段时间以后，我发现存在一些问题：由于班组长的能力不足，无法保证相关活动深入持久地进行下去，在取得了一些表面成绩后，“ZD”工作陷入了半停顿状态。认识到这一点后，在公司暂时无法顾及基层管理人员培训的情况下，制造部决定自己进行内部培训，购买了一些管理书籍，定期对班组长和骨干员工进行讲课，要求他们结合岗位实际写出心得体会，由我修改后在现场看板上张贴，并努力把所学的知识用于工作上。经过长时间的努力学习，不仅班组管理水平获得较大的提高，而且在优秀员工骨干的带动下，员工的整体水平得到较大提高，合格的员工们开始有了更高的追求目标。1996年借着三洋制冷在行业内首家通过ISO9001质量管理体系认证的东风，制造部申请对骨干员工开始了为期数年的外派培训：班组管理、QC小组、统计技术等，为企业的发展和员工个人的发展打下了坚实的基础。随着培训的深入进行，员工们的学习热情逐步高涨，一些员工不以公司组织的培训为满足，提出了个人在职学习的要求。从“制造”优秀员工的立场出发，制造部认为应该给予支持，但是有的部门认为，如果是学习和公司生产相关联的科目例如机械、电子、焊接、制冷等还可以考虑，而其他科目则不予同意，甚至仍然保留着原来国有企业的一些观点：这些工人参加学习后如果毕业了，要求调入管理岗位和转为干部身份，这些麻烦如何处理？如果不同意，他们要辞职，损失谁来承担？责任谁来负责？而事实上是，当时的自学考试和企业相关的科目主要是企业管理、市场营销、会计、中文、外语等，都无法满足上述的条件。望着员工们失望的眼睛，我决定由制造部和员工共同负担相关费用：只要员工能参与学习，每通过一科，凭单科结业证由制造部承担60元费用，直接加入到员工的奖金中。我认为，虽然所学专业和他们从事的岗位有较大的差异，但是，员工只要爱学习，有上进心，通过学习就可以提高素质，就有可能“制造”出一名优秀员工，不论对企业还是对个人都是有利的。这项政策实施几年来，确实取得了一些成效，但是，也带来了不少麻烦：其他部门的一些员工对制造部的“土”政策羡慕不已，而导致其他部门管理者的暗中不满；每年两次的自学考试期间，总有不少员工请假准备参加考试，对生产会造成一些影响，也被上级认为是多事。但是我坚信，这种对人才培养的效果最终会体现出来的，投入会有回报的，这番苦心也终究会被理解的。经过几年的耕耘，制造部生产现场的班组管理、质量管理和QC小组活动等，多次获得全国、机械行业、辽宁省和大连市的管理成果奖，而这是和员工素质由合格提高到优秀分不开的。付出总有回报！而且，后来总务部修改了有关培训的管理规定，加强了培训力度，使三洋制冷的员工们整体素质得到持续提高，使三洋制冷的持久竞争能力在人才上得到了保障。
在企业内，适合担任管理职务的员工其优势会自然地表现出来，特别是在发生一些重大变化或者是在攻克某种比较重要的经营难题时，具有一定才华的人才容易崭露头角，从而受到重点培养。这是一种选拔人才的途径，但不应该把它作为主要方法。在《康熙大帝》一书中，康熙皇帝采用“水涨船高”的方法来选择继任者的方法可以用来做参考。在制造部的人才培养上，同样采取的是“水涨船高”的方法。“水”是制造部的全体员工，首先把“水”位提高，让全体员工都有一个学习提高的机会，这就是我们提倡的通过培训和自学来提高自身素质的目的。“船”是浮在水面上的出色人才， “水”涨高了，“船”才能更高，这样“制造”出的人才更加富有竞争力。而不应该采取“水落石出”的方法，水流干了，露出来的几位所谓人才，只是听话的普通人才，难当大任，这是在人才培养上的放任自流，对企业的持续发展不利。要想真正做到“水涨船高”，需要企业在人才培养上制定出一整套的制度，并且认真落实，才能保证企业的健康发展。然而，知易行难。一个相对优秀的企业在创业期，其成员是比较优秀的，至少绝大多数成员是合格的。然而企业在进入成长期时，由于发展过快，许多创业期的合格老员工被逐步提拔到重要岗位上，由于受到“彼得梯子原理”的作用，原来合格的员工在新的岗位上可能不合格，即使企业的经营者认识到了现有人才的不足，也很难帮助他们中的一些人实现由合格到优秀的跨越，从而为企业持续发展留下了隐患。如果企业经营者具有战略性的眼光，及时发现存在的问题，加快引进和培养人才的步伐，则企业可以进入稳定的发展期；而如果忽视了人才的培养，则有可能因为优秀人才的缺乏而遭受到挫折甚至垮台，这是许多高速成长的企业昙花一现的原因所在。因此，经营者必须有“制造” 优秀员工团队的意识，不能仅仅以一时的合格为满足，才能够保证企业的可持续发展。在从制造部调动到管理部门后，因为部下基本上都具有大学本科文凭，素质和能力比制造部员工为高，因此，我对“制造”优秀的员工的信心更足了，并且把它作为自己最重要的工作，不仅在日常工作中实施，而且在年终总结中进行反思，寻找值得改进之处。在日常工作中，我充分放权，仅给他们指出大的方向，出了成绩是他们的，让他们去出面，留名字，出了问题由我来承担领导责任，尽可能给予他们保护，使他们得到了充分的锻炼，迅速提高自身的能力。而且，根据对他们工作的观察，肯定他们的成绩，指出存在的问题，帮助拟定改进对策，提出今后的职业发展方向。经过若干年的努力，许多员工的能力在原有的基础上得到了较大的提高，部分员工调到其他部门担任主任直至部长助理的各级管理职务，在职场上获得了成长。同时，一些员工在我的影响下，考上了在职研究生进行深造，其发展前景更加光明。根据十余年来“制造” 员工的经历，我感觉到：“造人”先要塑造自己，只有竭尽全力先把自己塑造成为一名优秀的总经理、部课长，你才有资格去教育和培养他人，劣质的上级想去“制造”优秀的部下是绝无可能的。如果自己也只是半瓶子的水，则最大可能是制造出劣质产品来。而“制造” 员工的能力，是和领导能力密不可分的。如前所述，领导力，是领导者如何激励他人自愿地在组织中做出卓越成就的能力，而只有把优秀领导者的个人能力转化成企业的能力，在企业内形成一种领导力培养机制，才能确保员工能够始终追随企业而不是某个特定的领导者，达成自我提升的目的。优秀的领导者从来都不乏人追随，但是优秀的领导者一旦离开时企业怎么办？能够保证企业继续优秀下去吗？仅靠个别的优秀领导者，只能“制造”出一小部分合格的员工，由于基数小，因此“制造” 出优秀员工的概率就偏小，从而比较难以保证持续制造出优质的产品和提供优质的服务。而只有依靠企业体制的优势，形成内部共识，通过领导力培养机制来影响员工从合格走向优秀，最终形成一个优秀员工的群体，并从中不断产生出优秀的领导者，从而形成一个从领导优秀，到员工优秀，再到产品和服务优质，最终成长为优秀企业的良性循环。然而，在大部分企业内部，由于相互间竞争等利害关系的存在，一些上级不愿意培养下级，资深员工不愿意提携新丁，对有才华的新人更是如此。而我始终认为，培养出能够对自己形成挑战的下级是上级的最大成绩，只有这样才能迫使自己去挖掘潜力，提升自己的层次。而管理者是否有能力，不是看自己能干多少工作，而是应该以能让下级干多少工作来衡量，只有那种能够让下级承担原来无法担任的工作的上级，才是优秀的管理者。因此，优秀的上级在日常工作中，不应该陷入事务性工作的漩涡，而应该站在战略性的高度，把日常工作尽可能的程序化、流程化，从而使原来只有自己才能承担的一部分工作，经过标准化后形成业务流程，使下级也能够完成，则可以极大的提高部门的绩效。而上级可以空出时间，关注和解决突发问题，实施例外管理，学习新的知识，进行自我提升。而且上级对下级进行培养的过程，也是一个再深化再扩展的学习过程，即使是相同的知识，每使用一次，除了熟能生巧外，由于是面对不同的下级不同的环境，上级会有更多的收获，这可以使上级在培养下级时也能得到提高，因此，上级培养下级就是一个双向的学习过程，关键是是否能够把握得住。此外，上级在培养下级时还需要适应下级，不能象流水线一样“制造”出千人一面的下级来，而应该根据下级的特点，调整“制造”工艺，才能够“制造”出各具特色的优秀员工来。中国的企业特别缺乏领导力这种极为稀缺的能力，领导力不足始终是制约优秀员工群体产生的瓶颈，导致优秀企业难以持续优秀，更难以迈向卓越。而优秀的领导者需要正视这一点，要有效地利用自身的影响力，在企业内部建立领导力培养机制，并且把自己改造成为能够“制造”优秀员工的领导者。“重塑自我，成就员工”，优秀的经营管理者应该以此来要求自己，在不断提升自己的同时，千万不要忘记协助员工共同获得成功，最终达成员工和企业共同发展的双赢格局。
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企业兴衰和人才危机周期管理者就是领导者吗作者 徐新跃：大连理工大学MBA，目前担任大连三洋制冷有限公司生产统括本部副本部长兼生产管理部部长，负责公司生产经营相关联工作的统筹管理，具有比较丰富的实战经验和扎实的理论基础。邮箱：[email protected]；[email protected]；
