爱华网本人从事酒类营销工作多年，曾在几家年销售超过10亿元的化妆品、房地产、制药、建筑材料等集团公司投资的酒业公司任职，先后负责过区域市场经销商管理、直营市场营销管理、全国招商、市场部等工作，也曾经为几家类似的中小型酒类公司做过咨询、顾问。 随着与公司权利中心的靠近，以及这些公司兴衰存亡的更迭，深深感到投资者的困惑和职业经理人的苦恼，更为这些在本行业叱咤风云，却又陷入酒类营销困境的投资者扼腕叹息。
“我不相信！”
老板们都不相信，我们曾经靠几万、几十万艰苦创业，历经风雨创造了本行业的奇迹，现在投入几百万、几千万竟然卖不好一瓶酒？以前我们不懂市场、不懂销售，靠一腔热血、十分勤奋打下一片江山，现在依靠一帮强大的职业经理、行业精英竟然举步维艰？
作为一个身陷其中的职业经理人，从我个人的视角出发，试图寻找出一些我们曾经走过的误区，敬请各位老板和同仁探讨。
●目标与现实之间的距离——过程
作为一个新成立的酒业公司，尤其是一些大企业集团投资的公司，创业的起点较高，动辄几百万、几千万元的前期投入，因此对于市场目标的期望值也比较大，希望一个销售年度下来，实现的销售业绩也要成倍的体现，少则上千万，多则过亿元。
为了配合这样的预期目标，必然要有一个相对较大的市场布局，小则几个省，大则纵横大江南北；接下来便要组织一个相应的营销队伍，少则十几个，多则三、五十多个省、地市级营销经理；通过短暂的招聘、选拔和培训工作，便要开始几个月的人员、广告或者会议等等形式的招商活动，投入庞大的人员、广告、会议等费用。
然而，大多数的企业在一个销售年度下来，钱花了不少，回报却远远达不到预期的目标。比如某房地产公司投资的酒业公司，一年多时间，600多万元从账面消失，经销商回款才不到100万元；另一家药业集团投资的酒业公司，信誓旦旦的花了3000多万元，全年销售回款才2000多万元，离当初计划的8000万元回款目标相差太远。而且，敬请注意：这些经销商回款背后，厂家还有30%以上的市场投入费用需要兑现噢！
于是，进入下一个销售年度之后，投资者、公司上上下下的各级经理、各地经销商之间的关系变得复杂起来，怀疑、焦虑、困惑等情绪开始弥漫，换人、调整产品结构、重新定位整合、更换部分经销商、收拾遗留问题、削减开支等等措施不断出笼，混乱中寻找新的出路……
在几家公司服务的过程中，我看到了一个共同的误区：
我们可能都在火热的理想在胸中熊熊燃烧的时候，忽略了理想与现实之间的距离，那就是实现理想的过程！这个过程是需要时间的。时间就是金钱，在某种意义上，耗费时间就意味着耗费金钱。
本来，这是一个常识，然而常识往往会被经验丰富的人们忽视。因为作为投资者的集团公司业务都基本上经历了10年-20年左右的积累，某些过程早在公司发展的前几年完成了。而作为没有涉足过酒类营销的外行，现在面对的是没有产品、没有人才、没有经销商、没有终端网络、没有品牌知名度等等几乎完全的空白。
那么，在这个过程中，尤其在公司新成立的第一个，甚至第二个或更多个销售年度中，有哪些因素在耗费着我们的时间？
1、 市场定位、产品规划、产品生产、广告策划制作、广宣品、促销品的设计制作等，往往会因为种种意外导致时间上的拖延，某公司的第一批产品到位，足足比原计划的3个月还滞后了5个月；而实际上，当初的产品设计、价格定位等等又有着太多的主观意愿，为了适应市场的实际需求，调整产品结构又前前后后花了近2年时间。
2、 人员招募、挑选、培训，包括中途出现的人员淘汰、离职、重新招募、挑选、培训等等，正常情况下折算起来，也需要2-3个月左右的时间。
3、 部门配合、团队建设：新成立的公司往往有很大部分与市场营销工作有关的人员都不是做过酒类营销工作的，他们了解、熟悉、基本上胜任相关工作也需要3-6个月左右的时间磨合。倘若遇到一批假冒伪劣的“职业经理人”，整个团队建设更是一年半载也处于混乱状态。某知名化妆品企业老板旗下酒业公司的销售副总经理曾经在贵阳的街头对我推心置腹的说：“小胡啊，我也是搞了半年才基本上弄明白白酒市场是怎么回事哦……”但我现在回想起来，其实他还是有很多事情没怎么搞明白。然而，他每年签字的费用却在2000万元以上。
4、 招商过程：正常完成公司60%以上目标市场的招商工作，基本上需要3-6个月，但很多公司由于产品力、品牌力或招商政策等因素不够吸引，或者某些人员能力太弱，使得招商工作不能于原来的计划如期完成，造成很多区域市场招商工作严重滞后，如广州某公司一年时间才完成了目标市场10%的招商工作。
5、 经销商的选择与更换：很多经理们在区域市场招商的过程中，为了完成自己的招商任务，对经销商把关不严，会有很多不适合酒类销售的公司或者老板最终成为经销商，而这些外行经销商会同样面临我们现在正在探讨的一系列问题，等他们大致弄明白酒类营销是怎么回事，时间又已经耗费了一大半。如果需要更换经销商，那么这个市场这一年基本上等于白忙。
6、 区域市场的终端网络建设：优秀的经销商可能在1个月内完成90%以上的目标终端进店工作，而实际上有很多经销商花了半年时间也完成不了50%的目标终端进店任务，结果可想而知。
7、 单点销售提升：即使产品进店，但要使该店销售达到预期的目标，又需要很多工作的配合，如业务人员的工作能力及敬业程度、各个层面的客情关系、合作程度、促销员的工作、竞争等等。大家可能都遇到过有些店一年下来销售额比付出的进店费还少的情况。尽管有很多店的销售通过种种努力终于使单月销售达到公司的要求，但过程中付出的时间所耗费的市场资源和损失的预计销量还是影响着年度销售计划的实现。
8、 品牌认知的过程：酒类营销的激烈程度，使得新品牌在抢占有影响力的终端时付出了巨大的代价，往往大多数促销店处于亏损状态。但在前期，经销商的主要销售都来自于这些促销场所。也难怪我在负责天津市场直营时，总经理（也是从来没有从事过营销工作的领导）曾经很恼火的训斥我：“那你岂不是卖得越多亏得越多！……”从整体区域市场来看，只有当品牌认知达到一定程度，并且产生大量自然购买之后，投入/产出比例才会真正的回落。而为这个过程所付出的前期投入，作为外行，往往有种看不到尽头的感觉。
等等等等上述的因素，产生的综合效应所带来的后果，我们可以通过下面的算式来感受一下：
如果：100%因素A*100%因素B*100%因素C =100%目标
那么：90%A*90%B*90%C =72.9%目标
80%A*80%B*80%C =51.2%目标
100%A*80%B*50%C =40%目标
100%A*100%B*0%C =0%目标，等等
显然，各个因素的不足所产生的综合效应带来的后果是很严重的。在这些不知不觉耗费时间的过程中，第一，使年度销售计划大打折扣，第二，使销售费用大大增加，最后就产生了诸如前面所说的花了600万，回款100万以及花掉3000万，回款2000万等实际案例。
●单一卖点或手段无法代替营销的综合技术
通过上述的一些分析，我们可以看到，作为一种快速消费品，酒类营销公司必须关注市场营销的每一个环节，考量公司在每个环节的配合程度与竞争能力。然而很多投资者往往把视线集中在其中的某一个或几个方面，认为在这些方面我们与众不同，肯定能在市场上占有一席之地，常见的比如：
我们的酒质非常不错；
我们的包装精美；
我们的酒名代表着某种酒文化，或者我们的品牌有独特的定位；
我们有充满创意的促销品；
我们有能力作强势的广告宣传；
我们在本地有着强大的社会关系……等等等等
可是，如果真正对这些企业进行诊断，却发现大多数都是发育不全的畸形企业，或者某些器官小儿麻痹，或者某些器官先天残缺。我这里所说的残缺，不光是指组织架构与人员配置上的不足，更多是指在营销综合技术的许多环节上理论与经验的残缺、管理能力的残缺。
成功的企业家渐渐习惯了从战略上考虑问题，抓住了某些重点、要点，所以老板的话往往重点体现在某个卖点或手段上面，他也许认为有些基础的、诸如营销管理细节的东西应该像他赖以成功的集团公司母体一样健全、有序的运转。
然而老板的这种强势关注，往往使得下面的执行者在建设一个全新的酒类营销公司的时候，过多的把焦点集中在某个卖点、某种手段、投入规模、销售目标等方面，真正的营销技术反而被忽略。在某药业集团投资的酒业公司中，竟然出现某些好大喜功的高、中层经理公然欺上瞒下，为了让老板看到一个大规模投入之后的近亿元的销售目标，一方面强压任务给地区经理们，一方面谎报招商进度，给公司造成巨大的损失。
而作为老板，似乎都渐渐失去了当年艰苦创业时亲力亲为、关注细节的兴趣，指指方向、听听汇报，等真正发现问题的时候已经造成了巨大的损失，不仅贻误战机，也伤害了幼小而脆弱的品牌。
●做酒不是一锤子买卖
这一类型在由房地产、贸易等公司投资的酒业公司中尤为明显。
房地产、贸易等公司的交易过程与快速消费品的交易过程有着极大的区别。许多酒业公司老板认为，把酒卖给经销商之后，可以拿一部分费用支持经销商，但前期我凭什么还要贴钱进店、上促销员、打很多广告啊？他们习惯了几万、几十万、几百万的大宗交易，却不想在经销商之后的流通环节中花钱、花精力、花时间。而卖一个新品牌的酒，却又必不可少的要努力寻找经销商，然后努力的帮助经销商进入一个又一个的终端，再然后还要努力的帮助终端一瓶一瓶的把酒卖给消费者，这样才算完成了一次循环；接下来还要周而复始的继续这样努力……这样几十元几十元的销售，什么时候才能完成他当初上千万甚至上亿的销售梦想呢？
●此创业不同于彼创业
很多投资者都会把新建的酒业公司当成一次新的创业，然而这两种创业之间有着本质的区别。
1、 投入相差巨大，因此期望值也变得巨大。当初小本经营，在温饱中求发展，不断积累资金、积累品牌知名度与忠诚度、扩大网络，通过10年、20年的努力，逐渐像滚雪球一样把企业做大作强了；现在拿几百万、几千万进入一个新的行业，期望在短时间之内就有个好的回报，很多老板甚至都希望在第一年就能盈利！然而他们忽略了前面说到的过程。
2、 当初创业做的是小市场，现在创业做的是大市场，整个市场的战略布局有原则上的区别。以前也可能全国跑销售，但基本上是打开一个地方算一个地方。然而现在的投入则要求必须在一定数量的地区建立经销商合作关系。以在央视投放近2000万广告费用的某酒业公司为例，加上各种人员招商、会议招商等费用，将近3000万元，因此，该企业将年度销售目标定在接近1亿元。作为一个全新的品牌，几乎没有经销网络及终端网络基础的企业，在浪费了近半年的时间之后，要在半年左右的时间内完成这样一个目标，大致需要60-80个大大小小的地区市场才能勉强支撑，跨度要超过10个省以上，而且必须每个地区市场都能够很快地打开局面。实际上当年销售以2000多万元告终，而且来年陷入更大的困境。
●参照物选择带来的误区
很多老板在进入酒行业之前，都会把某些成功品牌作为参照物，然而在学习这些参照物的时候，往往注重一些表面的现象，却没有真正深入到这些品牌之所以成功的本质。比如：
1、 学习小糊涂仙，看到的是糊涂文化的成功、外行做酒的成功，却忽视了当年的市场环境，忽视了当年整个白酒行业营销水平的原始和小糊涂仙在终端营销过程中树立的里程碑式的典范；
2、 学习金六福，看到了全国市场的巨大，看到了市场前景的美好，却忘记了金六福公司的前身长沙海达公司在酒行业摸爬滚打许多年的艰辛，更忘记了金六福多年来在品牌维护、营销管理等方面做出的努力；
3、 学习水井坊，看到了高端产品巨大的利润空间，却不知道当年隐藏在大手笔的豪气背后精心策划的周密以及破釜成舟、背水一战的壮烈。
更多的关注市场营销的本质，是许多酒业公司必须冷静反思、潜心修炼的必修课程。
●品牌建立的代价与按比例投入费用的矛盾
很多企业在制定区域市场投入计划时，为了保障自身的利益，往往会规定一定的投入/产出比例作为与经销商合作的前提。而这种投入/产出比例的严格执行，又恰好最终成为这些企业在大多数区域市场操作失败的根本原因。
比如昆明某经销商首次进入某品牌产品100万元，厂家按35%支付了第一阶段的广告、进店、促销人员、业务人员、促销品、开瓶费等等费用，经销商完成了30万元的铺货和20多万元的销售，为了能够继续，经销商不得不再次进货100万元，又获得了35%市场支持，继续进店，继续进行各种广告、促销活动。当第二批市场支持花光的时候，经销商还有库存近100万元，于是矛盾开始尖锐起来，最后厂商双方不欢而散，留下一个混乱的市场。
按照一定的投入/产出比例操作市场本身并不是错误，否则厂家不断亏损，那又何必卖酒呢？
但是，现时的市场竞争环境之下，维护一个品牌的代价都越来越高昂，更何况要建立一个新品牌呢？
其实，我个人认为，将攻心与攻城的费用分开，攻心——品牌建立的过程作为企业的长期战略来规划，攻城——区域市场具体销售过程作为现阶段战术来计划，则可以基本上解决上述矛盾。但关键需要企业对于攻心，即品牌建立过程所需要付出的代价有一个正确的评估，进行有效地广告运作、甚至包括某些形象店的建立，并在合理的周期内将这些费用分摊。同时需要攻城部队的积极配合。
●伪职业经理人的陷阱
最后，我们所要提防的便是一大批混迹在酒类营销圈内的伪职业经理人。
这一批人最大的危害并不是他拿走的高额的年薪，而是他错误决策造成的巨额的市场费用损失、管理无能所带来的大量人员开支的浪费，这些损失往往会达到他年薪的10倍甚至几十倍！
而且这些高薪低能的伪职业经理人，为了能保住自己的饭碗，在公司内部更是兴风作浪、暗中捣鬼，严重破坏企业内部的战斗力，给企业造成一定程度上的内伤。
而这类人却又非常善于迎合老板或上司，往往在一定时期内深得老板或上司的信任。请警惕！
以上只是抛砖引玉的一家之言，而且只能泛泛而谈，倘若能涉及到更多的细节或数据，将会更有说服力。至于解决之道，我想，除了有幸找对一个或一群优秀的经理人之外，老板们还是最好虚心的从头开始关注公司运作的细节，认真考察身边主要决策人员及高级经理们的业务能力，将事业托付给一帮真正有能力的专业人士。
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