爱华网1月22日，印度国庆日(Republic Day)前夕的一个周末，靠近首都新德里城市西部军管区的科学会堂(Vigyan Bhavan)外表看去一如往日般安静，车辆行人稀少，巨大的榕树下有沉默的持枪士兵逡巡，松鼠和不知名的飞鸟在院中旁若无人地踱步，几公里外旧德里城的喧嚣和杂乱与此判若两个世界。 这里是正在举行的“2005印度企业领袖峰会”的主会场。从侧门进入会堂，穿过重重安检和保安，你会看到一个千百年不变的场面：数百名印度人坐满一个会场，台上端坐者慷慨陈辞，台下的人也不甘当听众，急切地要讲出自己的观点。争论此起彼伏，意见层出不穷，时而众声喧哗，时而掌声雷动。 “我认为区别国有经济部门(Public sector)和私有经济部门(Private sector)没有意义，国家需要的是有绩效的部门(Performance sector)......”“作为一个CEO，我希望我的属下每个周末结束时期待周一的工作，否则就是我的失败......”“为什么要把我们和中国比较？印度的环境和竞争力与中国差别很大......”这样的争论场面，在公元前25世纪的印度就已经存在。只不过那时候的人们辩论的是真理和信仰，而此刻聚集在一处的是印度众多企业的高层管理者、政府官员和学者，他们争论的是企业家精神与印度企业的竞争力。 当然，最引人注目的还是印度总理曼莫汉·辛格先生的演讲：印度企业的国际竞争力何在？印度企业家的领导力何在？印度企业家的短板？如何造就更多成功的印度企业家？现在，一连串掷地有声的问题被一个政府首脑在国家的层面上提了出来。 在这场政府背景浓厚的会议上，人力资源咨询公司Hay集团公布了其受印度国有企业遴选委员会(Public Enterprises Selection Board)委托、经18个月调查研究得出的《印度CEO竞争力报告》，而引起上面所述热烈讨论的，正是这份报告中列出的关于印度企业领袖竞争力的一系列“发现”。 当全世界的注意力都开始转向“经济全球化中的东方”，当班加罗尔的IT工程师已经超过了硅谷，当印度GDP增长率第一次和中国并驾齐驱，当人们第一次谈论“印度象Vs中国龙”这样的话题之后，对于印度经济体中最重要的活力分子——企业家的竞争力进行考察，既是情理之中，也体现了印度政商学界的良苦用心。“这样的经验研究可以帮助我们获得必要的信息和洞察力，帮助我们制定恰当的宏观经济、产业政策和公司战略，帮助我们评估成绩和不足，”印度总理辛格在峰会演讲时说。
印度特色的领导力
泰姬陵的壮美不逊色于中国的长城，贝叶经上的古老哲学可以比肩竹简上的诸子百家，17世纪地球上最强大的君主是满清皇帝康熙和莫卧尔大帝奥朗则布。印度，这个也有着数千年文化传统但同时拥有2亿英语人口的大国的对外开放比中国晚了整整10年，GDP总量和人均GDP都只有中国的1/2不到，吸引的外资只有中国的不到1/10,但现在人们已经在谈论“印度是否能够超越中国”这样的问题。这是为什么？ 在过去几年中，在这个南亚大国诞生了众多具有国际竞争力且管理风格更接近欧美竞争对手的公司，这里面包括在纽约上市交易的软件公司Infosys Technologies和Wipro，以及医药公司Dr. Reddy’s Laboratories。与那些还在拼命通过并购联盟挤入欧美市场的中国公司不同的是，一些印度公司依靠出口实现其大部分收入，而在中国，即便是华为、TCL、联想也还不能在国际市场具有足够的影响力。印度汽车零部件生产商Bharat Forge依靠出口实现其60%的销售收入，其中半数来自美国。仿制药生产商Ranbaxy大约50%的收入来自于海外，其中大部分都来自美国市场。 关于中印两国经济实力比较的观点已有很多，但如果确如印度总理辛格的老师所说，“任何经济体的成功最终依靠的是为它作经济决策的领袖们的头脑”，那么我们完全有必要在比较了两国的基础设施、市场环境、制度环境甚至语言优势之后，将经济的主体——企业，特别是其中的领导者，放在显微镜下做一番考察。也只有在此之后，我们才有可能更为理性地设想未来两国的竞争态势。 令人惊讶的是，在这份有关印度企业家的全面“体检报告”中，透露出这样一个信息：印度企业家的成功要诀不仅仅来自于其英语优势而对西方管理经验的吸收和运用，更重要的是，他们从宗教文化传统中汲取养分，从家族世系中获取力量，出色地把握了转轨环境中的机遇，以及前瞻性的战略眼光。他们掌握了从积累型增长向指数型增长转变的诀窍。当然，正如“中国特色”的两面性一样，“印度特色”的阴暗面也在阻碍印度公司的进一步发展。 那么，在印度的商业环境中，有竞争力的企业领袖具备哪些素质？《印度CEO竞争力报告》提出了四个方向： ●内在力量。成功的企业家必须具备强大的信念和内心的成熟度。在这一点上，印度企业家与其他国家的同行相比毫不逊色。在他们的身上，可以看到悠久的印度传统的强大延伸。在寻求信念支持时，多数印度企业家都会转向自身的文化传统。 位于印度南部千奈的纺织品公司Fashion International的CEO克里斯蒂安·法布尔是一位印度教苦行圣人。信仰要求他不穿衣服，远离一切世俗牵挂，包括他的工资待遇。尽管Fashion International每年为Kenzo、Lee Cooper和Galeries Lafayette这样的品牌生产价值1亿美元的服装，法布尔自己却只领每月200美元的工资， 并且没有任何股票或期权。他说：“除了合作伙伴对我的信任，我一无所有。”他管理着遍及印度的 35家工厂的6万名工人，可他的大多数交易是凭着诚意来完成的。他说：“合同是合作伙伴间不信任的条款。”Infosys的董事长穆尔蒂也是一名印度教的瑜伽行者。 ●把握外部环境。Hay集团的报告中特别指出，印度的企业领袖在“边界管理”一事上花去的时间和精力远远超过其他国家的同行。在印度语境中，“边界管理”一词特指对与企业相关的政府关系和媒体关系的处理，以及从特别渠道获得所需的信息等等。尽管印度政府的经济改革已经实施10多年，但许多产业仍处在政府的高度管制之下，国际贸易和投资也存在着诸多限制，经营企业需要申请各种名目繁杂的许可。在其他国家往往可以由一些低层员工办理的许可申请等事项，在印度却占去了CEO的大量时间。 可以说，印度最成功的企业，一定是“边界管理”最为成功的企业。印度最大的私人企业Reliance，就是凭借其创始人德鲁拜·安巴尼(Dhirubhai Ambani)在政商两界强大的关系网络得以建立。典型的Reliance式扩张战术，一位印度反腐官员指出，“先是无视和破坏现有政策以达到自己的目的，然后通过左右政府部门重写政策，使政策最大限度地对自己有利。”而要做到这一点，靠的是安巴尼家族熟悉所有政界要人和高级官僚——无论他们的政治派别，甚至知晓他们每个人的生日和结婚纪念日。凭借这些深厚的上层关系，在任何简单申请都要经过庞大的官僚机构冗长审查的印度，Reliance却可以在数周内轻易获得批准。 ●激励团队。那么，成功的印度企业家如何激励自己的团队？毫无疑问，许多普适性的原则，诸如创造鼓励创新的文化、有效的沟通、给予属下充分的空间等等在印度企业也依然适用，不过，印度企业的管理层常常是在家庭成员之间形成。在印度声名显赫的Reliance、塔塔、贝拉、马辛德拉、兰巴辛等巨型企业，都是家族生意，其中许多拥有可以追溯至百年以上的悠久历史。而根据Synovate的调查显示，65%的印度中小企业也是家族生意，或有家族成员参与管理，并且家族成员对所进入的行业非常了解。 造成这一现象的原因是，印度的家庭多为多代人联合组成的大家庭，子女成年后仍与父母居住在一起，家庭对印度人的生活有着举足轻重的影响。同时，由于印度有着悠久的工商业传统，因此为数众多的印度家庭对商业活动并不陌生。Synovate公司的调查显示，2004年有63%的印度中小企业完成了自己的预期增长目标，而它们几乎全都是家族企业。可以认为，家庭的支持给它们的成功带来直接的帮助。不过，这也从另一方面反映出印度中小企业的成长环境中存在的问题——缺少融资渠道、高税率使它们更多地求助于家庭而不是外部社会。 ●兼具社会责任感的商业才能。在印度背景中，成功的企业领袖对普罗大众有更多的责任感。统计显示，有相当多的印度企业家是出于对民族或者国家的情感走上商业道路的。塔塔集团的创始人加姆什特吉·塔塔(Jamshetji Tata)为了要让印度具备生产钢铁的能力而创办塔塔钢铁公司，Infosys创始人纳拉亚那·穆尔蒂(Narayana Murthy)个人财富的60%用于慈善事业，自己过着极端简朴的生活......这样的例子多不胜举。 与此同时，Hay的报告也指出，在商业才能中占位很重的执行力方面，印度企业家表现不力，这与他们构想战略、讨论经营哲学的热情相比差了一截。执行力欠缺与印度繁冗的官僚体制不无关系，而且，这一点也折射在印度社会的方方面面。Hay的一位高层给本刊记者举了个例子：在准备这次峰会时，Hay集团员工发现科学会堂的投影银幕不能正常工作，因而向会堂的工作人员寻求帮助，却被告知该银幕15年前就坏了，一直无人修理，而且“不知道如何修理。” 如果把印度国有企业与私人企业进行比较，则可以看出，私人企业要胜出一筹：有近40%的被调查私企领导表现出合格的执行力，而国企则不足30%。在年初广受印度媒体关注的一桩诉讼案中，一名国企雇员因工作时间睡觉被解雇而将企业告上法庭，《印度快报》挖苦道：印度国企的2000多万雇员都应该赶紧支持这个不幸的人，否则他们自己的工作也要难保了。 2005年初，一家印度市场调查公司Synovate所做的关于印度企业家的调查中，压倒性多数的被访企业家认为，企业家精神与头脑而不是外部环境相关。这一观点也为长期从事领导力研究的美国Hay集团的研究人员所持。Hay的创始人之一，哈佛大学心理学教授大卫·麦克利兰(David C. McClelland)还指出，尽管企业家精神不是外部环境所赋予，但恰当的外部环境条件和方式可以激发人的创业动力，以及培养人的竞争力。与通过一般的积累所获得的经验知识不同，竞争力是由个人品性和素质决定的。 在寻求激励的时候，调查显示，印度企业家更喜欢用本土的企业家成功故事，而不是那些世界知名的成功人士来激励自己，加姆什特吉·塔塔，德鲁拜·安巴尼，穆尔蒂，Wipro的普莱姆齐是印度企业家最为认同的榜样。在Synovate对企业家的调查中，唯一榜上有名的外国榜样是——沃伦·巴菲特。 没有故事的报告终究是空洞的。本刊下文中专门选取了拉丹·塔塔、纳拉亚那·穆尔蒂和拉克什米·米塔尔三位印度企业界公认的榜样人物，用他们的故事来演绎什么是“印度企业家的领导力”。拉丹·塔塔：从Turnover King到全球买家
埋藏于印度东北部山区无数稻田和番石榴林之间的巨大铁矿区，与孟买那些高耸入云的摩天大楼完全是两个世界。这些矿山，却是总部位于孟买的塔塔集团的价值链条的起始之处，它们维持着塔塔钢铁公司的生意运转，而塔塔钢铁，是年收入143亿美元的家族企业帝国塔塔集团的核心企业。除了塔塔钢铁，这个庞然大物还控股着分布在能源、化工、通讯、汽车、IT服务等众多行业中的90家企业，它们的变迁是整个印度历史与未来的缩影。掌握着这个帝国的新一代家族继承人拉丹·塔塔(Ratan Tata)，在过去的10年里以技术与印度的低成本劳动力相结合，把一个已有150年传统的家族生意转变成为现代的企业帝国。 美国康奈尔大学建筑系毕业的拉丹·塔塔在27岁上回到印度，1962年加入了塔塔集团。在掌管塔塔汽车的日子里，康明斯发动机公司的前任董事长亨利·沙驰(Henry Schacht)对拉丹有着深刻的印象，“他可能是我所见过的最出色的三、四位企业领袖中的一个，”Bose音响公司的CEO阿玛尔·博世(Amar Bose)则认为“拉丹了解自己身处于一个封闭的社会，他找到了使之变得开放的办法。” 如果回到1991年，家族生意的第二代领导人，已经驾驭塔塔集团53年的J.R.D.塔塔已是86岁高龄，在退位之前，他选择了自己的家族远亲拉丹·塔塔作为接班人——这位56岁的“年轻人”此时已在塔塔集团工作了30年。 1991年的印度政府正陷于严重的债务危机之中，外汇储备锐减，政府迫于压力开始了经济改革。此时的塔塔集团也正处于多年的停滞和衰退之中，拉丹·塔塔上任后曾私下承认，其家族生意的状况“糟糕得令人恐惧”。塔塔集团的90多家企业则全都掌握在一批70岁以上、最高龄者达90岁的领导者手中，他们思维僵化但是位高权重，拒不执行集团主席的指令。而塔塔集团的控股公司在这些企业中只握有微不足道的股权。 为了改变这一局面，拉丹领导控股公司买下了所有主要企业的控股权，并规定了企业领导人的退休年龄不得超过65岁，这一着迫使塔塔控股的大部分企业都被撤换了领导人。 重组塔塔钢铁公司是其中重要一役。作为整个集团的核心企业，塔塔钢铁公司由集团创始人加姆什特吉·塔塔创办，它是印度有史以来第一家生产钢铁的公司。1993年，在担任集团主席两年之后，拉丹·塔塔接任了塔塔钢铁公司的领导职位。在他召集的第一次员工会议上，拉丹·塔塔便被告知，由于运费上涨，公司当年预期亏损2600万美元。如果是在1991年经济改革之前，运费的上涨会使政府调高钢铁价格，但是现在钢铁行业已经放开。作为回应，拉丹·塔塔命令公司执行一个削减8%成本的方案以避免亏损，这令塔塔钢铁的管理层大为震惊，所有的高管都认为这是不可能的任务。在这之前，公司的运营成本每年都在增加。 拉丹·塔塔聘请了6家咨询公司协助公司执行削减成本的计划。Arthur D. Little咨询公司首先给塔塔钢铁挑了一堆毛病：设备太差，工艺流程太差，冗员太多，营销不力......麦肯锡则走得更远，它直接建议塔塔卖掉其钢铁业务。拉丹拒绝了麦肯锡的建议，不过他把麦肯锡对公司的评价告诉了塔塔钢铁的管理层，以使他们意识到问题的严重性。“这一招的确起了些作用，”他回忆说。 通过“震惊疗法”，拉丹·塔塔最终成功了。1993年，塔塔钢铁在未增加成本的情况下提高了产量，从而避免了亏损。随后，拉丹为塔塔钢铁投入了23亿美元更新设备，并裁员3.8万人——这在印度堪称前无古人后无来者，因为印度的劳工法律使裁员极为困难。拉丹·塔塔的重组风格使他被人拿来与杰克·韦尔奇相比，但他本人则认为自己从没能够做到像韦尔奇那么无情，“韦尔奇的风格是非上即下，要么成为自己人，要么退出。但在印度你不可能这样做，我们的文化太不一样了，这样只会招致所有人的反对，成为最大的失败。”从1993年到2004年，塔塔钢铁的生产率从78吨每人飙升到264吨每人，2004年其税后利润达到3.8亿美元，为塔塔集团获利最丰的公司。 塔塔钢铁的震惊疗法在随后的日子里成为整个集团的规范。拉丹·塔塔宣布：集团旗下的各公司必须成为所在行业的前三，否则就会被出售。“我经常被批评为对自己的公司太苛刻，”他说，“为了成为最好而自律，这没有什么错。” 现在，拉丹·塔塔面临的新挑战是做一个全球空中飞人。在一个普通的星期里，他要从孟买飞去塞舌尔群岛，旋即再飞往毛里求斯——两家泰姬宫酒店将在海外开业。泰姬酒店集团是印度最大的酒店连锁集团，现在，塔塔已经不满足于它在印度次大陆上的统治地位，开始了全球扩张，这是他的一个更为宏大的计划——将塔塔集团变为一个出色的跨国巨头——的一部分。 要实现这个目标，仅仅做一个turnover king（逆转王）是不够的，拉丹·塔塔现在必须成为一个优秀的全球买家。塔塔钢铁公司最近收购了新加坡唯一的钢铁公司Natsteel；塔塔汽车则收购了韩国的大宇商用车公司，并在近日于纽约证交所上市；塔塔旗下的电信公司VSNL已与泰科公司(Tyco)签订协议，购买其连接三个大洲的海底光缆；在IT服务外包潮流中晋身印度最大软件服务公司的塔塔咨询(TCS)也已以印度最大IPO的身份融资110亿美元风光上市。 更大的动作还在后面——现在，塔塔集团的控股公司已经从TCS的上市筹到了大量的资金，拉丹·塔塔考虑的一个选择是用这笔钱打造或者购买另一个TCS这样的公司，并以它作跳板，最终实现塔塔控股公司的上市。“我们将把塔塔控股作为一家投资公司来上市，它和巴菲特的伯克希尔·哈撒韦不会有什么区别，”塔塔说。纳拉亚那·穆尔蒂：瑜伽行者& IT英雄
纳拉亚那·穆尔蒂(Narayana Murthy)是印度新经济奇迹的最佳代言人。24年前由穆尔蒂和6位同事用250美元创立的信息系统技术公司(Infosys)如今已是价值120亿美元的IT巨人。它同时在纳斯达克和孟买证交所上市，它的收入几乎全部来自印度以外的国家和地区——其中70%来自美国，其余绝大部分来自欧洲——与此同时，它的员工则几乎全都在印度工作。Infosys几乎就是IT服务外包的同义语。 Infosys初创之时的1981年，为了安装一部电话，穆尔蒂不得不等上一年，为了获得政府批准进口一台价值 1.5 万美元的电脑，他不得不往新德里跑了15 趟。也许正是深感政府的低效率，Infosys才在IT领域创造了这场外包革命。“我是一个停不下来的人，”穆尔蒂形容自己，“在印度教里，我就是从事所谓行动瑜伽的人(Karma yogi)，我相信行动和奉献能带来好的结果，因此我做事的时候好像没有明天，我是完全的行动论者。” 2002 年，全世界的首席信息官都在压缩技术开支。然而穆尔蒂则认为，由于公司产品成本较低，因此新一轮的节俭之风恰恰有利于公司的发展，有鉴于此，Infosys 公司不仅没有收缩战线，反而加紧招兵买马，并且在海外发起了咄咄逼人的销售和营销攻势。结果，IT寒流肆虐、纳市指数自由落体的2002年，却成了Infosys业绩最辉煌的一年：利润额同比增长 24%，销售额提升了 45%。 在财务账目造假现象猖獗的时代，穆尔蒂还使Infosys成为拥有完善公司治理结构的典范。它是全球唯一一家根据八个国家（美、加、英、法、德、澳、日、印度）的会计标准制定财务报表的公司，其年报中公布所有董事及 452 名高层管理人员的薪酬分配方案细节。在印度，家族企业占有举足轻重的位置，而穆尔蒂却没有让自己的子女进入Infosys。
宣称自己的目的从来不是赚钱的穆尔蒂与大多数商业领袖有着不同的世界观：“当一个人有了钱，他就忘了自己是社会的一部分。我相信只有像普通人一样与现实保持接触，才能体现自己的价值。”穆尔蒂与Infosys的其他创始人共同保持着这一观念，他们的个人财富中有60%被放进Infosys基金，用来资助慈善事业。穆尔蒂的信条是：金钱的真正力量在于施予。 他梦想着印度实行“有人情味的资本主义”和“社会民主模式”。23年来，穆尔蒂一直在赚钱和道德两个方面试图成为他人的榜样。尽管个人拥有Infosys公司7％左右的股份，这位企业大亨生活却极端简朴。他至今仍住在23年前创业时居住的只有两个卧室的公寓里，他每天自己打扫卫生间，经常到公司食堂擦地板。他开的是一辆普通的三菱Lancer汽车。 穆尔蒂本人认为，他可以传授给印度青年企业家的是：“首先，把中、短期的群体利益看成你自己的利益，你就会成为长期的赢家；其次，奉行一整套价值观念，通过这些观念来鼓舞周围的人；第三，过去的事情对现在一点意义也没有。你只能跟未来三个月的你相比。判断一个人的价值所在，只能通过你如何解决问题，你如何为全球市场增加价值。” 穆尔蒂说：“伟大的公司掌握着它们自己的命运。CEO的首要职责是保证4个任务的实现：可预见性、可持久性、可赢利性和风险的可排除性。”
拉克什米·米塔尔：钢铁意志
拉克什米·米塔尔(Lakshmi Mittal)面临着一个矛盾。他是一个深藏不露的人，并且希望能够一直如此。但是去年以来，他把自己推向了公众注意力的前台——2004年底，米塔尔在伦敦宣布以45亿美元收购美国国际钢铁集团(International Steel Group)，再合并其现有的以自己名字命名的拉克什米.米塔尔钢铁公司(LNM)与伊斯帕特公司(Ispat)两家钢铁企业的资产，从而组建世界最大的钢铁生产商。 2005年初，拉克什米·米塔尔又出现在中国，并引起了中国钢铁业界的震动：米塔尔斥资25.99亿元收购湖南华菱钢铁集团旗下华菱管线37.17%的股份，成为华菱管线第一大股东。这是中国A股市场向外资开放以来最大的一宗股权收购案，也是外国钢铁公司参股中国国有钢铁公司的第一例尝试。 现在，所有人都希望接近米塔尔，他们的好奇既来自对他在钢铁工业中所获成就的钦敬，也来自那些八卦：拉克什米·米塔尔为自己的女儿在凡尔赛举行的婚礼掷下3000万英镑，他甚至还请来了澳洲的当红歌星凯莉·米洛(Kylie Minogue)在婚礼上献唱。尽管为女儿一掷千金，尽管拥有世界上最贵的豪宅——一座坐落在伦敦、价值1.28亿美元的宫殿，在生意上拉克什米·米塔尔可算是个精打细算的企业家，他一手打造的钢铁帝国横跨14个国家，而且还在增加中。他成功的策略大家都很熟悉，只是以前少有人为：低价买进资产、利用廉价劳力、全球分散事业、运用最佳科技与规模经济。钢铁业直到最近还是全球获利最差的行业之一，也是仍抵抗全球化的少数产业，米塔尔是将上述基本经营原则带进钢铁业的第一人。 拉克什米从1970年代继承父亲在加尔各答开办的一家小钢铁厂，几年后将业务发展到了印度尼西亚，进入1980年代，他开始在世界各地收购老旧的国营钢铁厂——从墨西哥、罗马尼亚到阿尔及利亚和哈萨克斯坦，逐步打造自己的钢铁王国。1990年代中期，米塔尔渴望成为全球大王的雄心已非常明显。“时代已经改变，但钢铁依然如故，”他说，“我们的供货商与客户正在整合企业，投下资金进行现代化，并走向全球。而在钢铁业，任何两个国家之间彼此都完全互不相连。” 在哈萨克斯坦，要把当地的国营钢铁厂改造成能生存下去的企业，米塔尔显示出其强硬和富于远见的领导力。1995年初访问哈萨克斯坦时，他看到的是1960年代的作业方式，工人七个月没领薪水。在冬天平均摄氏零下30度的气温中，既没有暖气也没热水。担任顾问的USX公司(U.S.Steel)，曾试图让哈萨克国营钢铁厂起死回生，但依然失败。米塔尔看出貌似奄奄一息的钢厂其实暗藏潜力。 他以5亿美元买下钢厂，派出最好的经理人坐镇，并外加5亿美元将设备、电力与运输汰旧换新，甚至负责为当地工人解决住房问题。 当然，要重建当地城镇所费不赀，但兴建新钢厂更贵，得花20亿到50亿美元。哈萨克斯坦的人工又比美国或德国便宜得多，不仅如此，米塔尔还说：“ 哈萨克斯坦富含钢铁原料，像铁矿石与煤，你不会找到比这里更理想的地方。” 拉克什米说，对于一个企业领导人来说，最基本也最为重要的任务是将自己的热情传递给员工，特别是那些习惯于为国有企业工作的员工。“ 国有企业的问题在于工人看不到任何方向。我们进入这样的企业，就要表现出我们的领导力。如果员工能够清楚地看到领导指出的方向，他们就能被更好地激励。” 企业家与印度的命运曼莫汉·辛格 50多年前，当我还在做学生的时候，我的老师，一位著名的英国经济学家Kaldor爵士曾经说过，无论资本主义还是社会主义的成功，都没有技术上的必然性，任何经济体的成功最终依靠的是为它作经济决策的领袖们的头脑。因此，国有和私有经济部门中的企业领导者，其所作所为对整个经济体至关重要。 今天的世界以人类知识的爆炸性增长为特征。在这个变动不停的世界里，我们需要的头脑是那些欢迎和倡导变化的头脑。变化不仅带来不确定性，也同时意味着机会。我们的企业领袖和其他决策者需要认识到，印度的生存和发展有赖于我们驾驭变化的能力。我们不可能让世界停下来等待我们进步。我们无法左右外部世界的变化。我们必须接受眼前的现实，积极地适应外部环境。 当我们审视过去15年中印度经济的表现，尽管可以看到增长率的改善和一系列已有的成就，但与我们的邻国中国在过去20年中所取得的成就相比，都远远不够。我们应该把中国当作我们的榜样。我们不能满足现状。我们的企业领袖，我们的学术领袖，政治家和其他决策者，都不应满足现状。 正是在这样的背景下，对印度企业领袖领导案例的研究就显得尤为重要。这样的经验研究可以帮助我们获得必要的信息和洞察力，帮助我们制定恰当的宏观经济、产业政策和公司战略，帮助我们评估成绩和不足。因此，我希望这项研究的成功能够广泛传播。 我深信个人领导力的重要性，也意识到外部环境对那些即便是最富竞争力的领袖也会带来束缚。因此，我特别注意到，这项研究指出印度的企业领袖花费大量的时间在“边界管理”上。我们必须改变这种局面，将更大的经营自主权交给企业领袖们。 根据这项研究，我们得知印度的企业领袖有卓越的思考能力，而行动能力却平平。有人说这是我们的文化特性，说印度人天性长于概念、抽象和思辨，短于行动和执行，我希望并非如此。意识到问题本身就是进步，下一步则是去解决问题。我希望印度的企业领袖现在就开始着手解决这一管理能力上的失衡。 企业领袖的确重要，但我相信，任何组织的真正力量都决定于它的各组成部分的能力、协调和投入程度。对个人作用的过度强调事实上是有违民主精神的。一个真正的领袖所作出的表率起到激励同伴的作用，这是其领导力的本质。但在西方，特别是美国，企业领袖被赋予了过度的重要性和物质奖励，并为许多大公司的企业文化带来了负面的影响。因此，在人力资本的构成上，我们需要对领袖和组织中的其他成员给予同等的重视。我们的教育体系要从根本上进行完善。 这项研究的另一个重要结论是，许多今天的印度企业领袖已经具有在国际舞台上与跨国公司同台竞争的能力。我们已经在国有和私有经济部门看到许多这样的例子。我相信，我们需要懂得如何去复制这些成功故事，从而使更多的印度公司走上国际舞台。我们必须在制造业和服务业具有国际竞争力，政府会继续努力消除影响企业竞争力的各种政策限制，使我们的企业从积累性增长跨越到指数级增长的模式，开拓新的增长领域。我们的目标和口号应该是向中国看齐，无论是在GDP、制造业还是贸易或者基础设施的增长方面。
