爱华网回应指责之“高派现”
《中国企业家》：用友每年都坚持分红？从哪一年开始的？
王文京：从1999年开始，基本上是这个模式，前些年有些年分得少一些。
《中国企业家》：今年好像分得特别多？
王文京：(哈哈一笑)这是一个热门话题……因为我们觉得需要给投资者实实在在的回报。
《中国企业家》：但是中小投资者好像没有感受到用友的好意。
王文京：我希望投资者更多地看到用友中长期的发展，从长远的角度去投资我们公司。我们希望用友每一个期限都有比较好的业绩，而且公司能保持持续增长，这样我们才有能力给投资者分红。而且，现金分红也是今年国内上市公司回报投资者的主导方式。
《中国企业家》：分红方案是你先提出来的？
王文京：是董事会整体决定的。
《中国企业家》：但是它也需要一个主导人或者发起人。
王文京：……今年证监会也主导这个。
《中国企业家》：董事会在制订这个方案时，你想过中小投资者有这么强烈不满的反应吗？
王文京：我想不同的人从不同的角度会有不同的看法，这是自然的现象。
《中国企业家》：你不担心他们对用友失望，抛弃用友吗？
王文京：我觉得把业绩做好，这是一个上市公司在资本市场保持形象最重要的基础。
《中国企业家》：你现在纸面上已分到三千多万，这个概念你心里还是有的吧？
王文京：实际上我理解的这是分给我们股东单位的投资收益，并不等于我个人所得。现在外面把这两者等同起来了。对财务了解一些的人都会知道，这是两码事，股东公司收益要交税和其他费用，后面要再分配的话还有个人所得税。所以三千多万和个人所得是两回事。
当时用友刚上市时，算我身家50亿，这个算法也是错的，流通股和法人股是两码事，我持有的法人股不能流通，用流通股股价来算是不对的，如果要算的话，只能以净资产来算。
《中国企业家》：有些人分析造成中小投资者对用友高派现不满的根本原因正在于法人股不能流通，您觉得呢？
王文京：……这个不太清楚。
《中国企业家》：很多拥有财富的人说，到一定程度，对财富的增加就没有什么感觉了，您也是这样的吗？
王文京：可以这样说，我一直都有感觉，一直也都没有感觉。在企业财富的追求上，我觉得越多越好，但是我个人来说，对满足基本生活的财富要求并不多，跟一般做企业的人其实没有太大的差别。我现在用友里的股权收益，都是名义上的，其实也没有拿走，都在公司里面运作。
《中国企业家》：您觉得那些针对您的说法，比如掠夺、贪婪，对你是种伤害吗？
王文京：现在社会越来越公开了嘛，各种各样的看法都是正常的。我觉得最重要的是把公司做好。
《中国企业家》：可是您内心的感受在哪里？
王文京：我觉得社会开放程度很高嘛。(哈哈一笑)……我觉得还是比较平静。
《中国企业家》：您的内心真的像您的外表一样平静？您真的是表里如一吗？
王文京：我觉得基本上是。人不是你自己想怎么样就怎么样。你要考虑公司整体全局利益，也许有些事情不是完全符合你个人意愿。
从稳健到急进
用友急切的扩张战略会带着用友在两年后登上中国管理软件领导厂商的地位吗？
用友声称，U8管理软件已成为中国软件市场销售额最高、全球用户数最大(30万)、咨询服务人员最多的中端ERP软件，但是，前两三年功夫，并没有使用友的产品结构调整得特别理想。看看另一组数据就知，用友还有一多半的身子陷在财务软件里。在2001年的年报中，用友的财务软件销售收入占其主营收的48.6%，而管理软件所占比例为39.2%，服务收入占主营收的8.1%。以这个数据来告诉别人用友是一家专业ERP供应商，显然欠缺说服力。
在用友的BBS上出现过这样的贴子：“用友向管理软件进军的口号在1997年就提出来了，但是直到2000年底业界还没有承认用友所做的软件是ERP，确实有点可悲。造成创新严重不足的主要原因是鼓励创新的机制不健全，人才结构过于单一(偏重于财务)。”上海一家医药企业的CIO对记者说，他在替公司选择购买ERP时，不会考虑用友、金蝶的产品，因为ERP和财务软件显然是两回事，在他心目中，财务软件商是根本不懂得如何去做ERP的，他们没有任何资源和经验。
SAP中国区总裁西曼的言辞间更充满了德国人的傲慢：“SAP也很重视国内软件公司的发展，但目前为止，我们还没有拿它们来与我们相比较，认为他们在与我们竞争，因为它们的客户群和我们不一样。另外我们对他们无所畏惧的另一个原因是，它们只有两三年的经验。中国的财务软件公司，有的没有财政预算系统，有的没有管理会计，与世界接轨还是有差距。它们另一方面困难是很难取得企业管理的经验，因为中国企业才刚刚起步，包括它们自己在内也在学习。所以那些国内公司只是为一些非常本地化公司提供本地化的解决方案，而我们为国内的想要与世界接轨的公司提供服务。所以在目前及未来几年中，我不会感觉到本地公司的竞争压力。”
在财务软件的转型与升级方面，老对手、相同出身的金蝶到目前为止，似乎做得要出色一些。根据金蝶年报，1999年，金蝶下面的财务软件金蝶2000尚占集团营业额的73.4%，K/3管理软件仅占19.4%，两年后的2001年，这两年数字的轻重完全颠倒，分别为26%和56.2%，2001年金蝶的服务收入比为15.4%。
特别是金蝶于2001年底并购了开思，首先从产品方向上来说，这是一起极为漂亮的并购。不过用友负责投资购并业务的副总许建纲对金蝶2001年底并购开思不以为然，称：“这次购并不过达到一个良好的宣传效果而已，实际效果并不见得好。我们也跟开思谈过。我们提的条件是用1500万现金收购开思，TCL跟我们签3000万的单子。你看，金蝶肯定没有我们这么高的条件。TCL当然把开思给它了。”
即使同是发展ERP，金蝶与用友依然沿袭了两者的不同的风格，前者强调迅速单点突破、出奇制胜，后者依然要走均衡发展的“全能冠军模式”。
财务软件的辉煌留给用友发展ERP的最大“遗产”，一是它手上掌握的30万客户基础，二是用友从前赖以成功的遍布全国的强大营销网络。截至2001年底，这个网络包括28家分公司，56个办事处，18家参股公司，在江浙等发达地区，甚至深入乡镇一级。这也是用友作为本土公司敢于向SAP挑战的一大重要砝码。但是，这个网络也面临着升级的必要。卖ERP的团队销售模式和卖财务软件的单兵销售模式是截然两样，ERP服务与实施也与财务软件的服务也完全不同。尽管用友在加紧培训自己的实施顾问队伍，但是这支年轻的队伍的经验在用友ERP强大的销售攻势前极有可能会手忙脚乱。如果市场上接二连三传来用友ERP实施失败的消息，对全力扩张中的用友会形成什么影响可想而知。
另外，用友现在虽可以以资金买技术，但是如何尽快将买回的技术对接到自己的产品中，这亦不是朝夕之功。
用友内部，时有传出员工对公司变得“好大喜功”的埋怨，他们说用友开始只对市场占有率津津乐道。有人在论坛上表示：“我现在却越来越担心用友的发展了，近来的用友似乎只把眼睛盯着市场了，用户好像被晾在了一边。软件不断升级——问题不断升级——收费不断升级。软件存在很多没有解决的问题，给维护人员带来的难度越来越大，让维护人员天天马不停蹄地跑。而且以后提交问题据说还要收费……失去用户的市场还会有市场吗？”
目前，“空降兵”陆续进入用友、并购还在挺进(用友现在手头上还有六亿多现金，今年只会比去年买得更多)、用友还将加大发展合作伙伴的力度，这些都从方方面面冲击着用友既有的管理和文化，考验着这家软件公司的成熟度。
从一家稳健发展的公司突然转换大步快跑的步调，抛掉这一行老大的头衔去追逐另一行老大的地位，是不是真的冒进了点儿？
王文京笑纳了所有的说法和质疑。他稳稳当当地说：“用友的策略是对头的，现在产业机会特别好，而且公司又有了比较好的准备。用友正在快速增长，大家正往前冲，热情和信心都特别高。在现阶段，做一些新业务拓展的时候，在前期会有一些不熟悉的地方，新的组织架构也有一个磨合的过程，这会很快解决，但只是发展中的问题。”
“综合实力将是取决胜负的关键要素，”王文京特别强调，“有的厂商也看到这么一个机会，也试图努力，但有的是产品没有准备到位，或者服务力量跟不上，或者公司综合经营能力不够……”
他称，用友的管理软件的营收将在2002年首次超过财务软件的营收。
哪些因素使用友的跃进变得不确定？
产品技术——作为一家老牌的财务软件商，用友在管理软件上并没有建立核心技术优势。如今虽可以手中优厚的资金大量购买技术，但是技术之间的对接仍非一日之功
服务实施能力——用友虽在“恶补”实施顾问和专业服务人员，但其中大部分是“新手”，其能力和经验都相当有限，他们能否及时消化用友吞下的市场？
销售能力——用友如何尽快从财务软件“单兵作战式”的销售方式提升到ERP软件的团体销售？
和“新人”的平衡能力——用友大量的并购、不断地引进高层管理者、大规模地寻找合作伙伴，能否尽可能快而完美地实现“老用友”和“新人”之间的融合？
