爱华网除了扩张，没有别的
用友发行2500万股，募得8.8亿元，这使得用友净资产收益率从47%急剧下跌至不足6%，用友盈利增长的压力前所未有。王文京宣布，要彻底告别财务软件商的形象，全面扑向管理软件。用友的企图心从来没有这么张扬过，它称，要在2003年成为中国管理软件的领导厂商，在2010年之内进入全球软件业50强。
上完市，总经理郭新平跟王文京在一起讨论。一是觉得要对组织体系进行调整，以支持用友全面扩张的策略，二是，据郭新平说，是他自己向王文京主动提出来，看看有没有合适的人选，来接替他的位置，提升整个团队的管理水准和国际化水准，一手把用友财务软件做大的郭新平，感觉他已不是带着用友去冲杀的最佳人选——感觉比较好的是，他是带着用友11.5%的股份从总经理职位上退下来的，一说起“退”，他和王文京都比较能心安。
2001年，上市以后的短短几个月间，用友作了两次组织架构调整。
年中，按照事业部方式组织的独立业务部出现在用友的组织体系中，比如，把做烟草业研发、销售、服务的分出来捆在一起。到年底，正式按照产品、解决方案和目标客户不同，划分出NC事业部、U8事业部、分销与CRM事业部和新产品事业部，将年中的业务部门又分别整合到这些事业部里，每个事业部的技术平台、开发平台、客户的应用是相近的，在所有事业部下面有一个共同的销售与服务平台，在这个平台下面是全国四大区和企业大客户部、政府大客户部。据说，所有的调整是在一个星期之内完成的。
“这样，实际上加快了每类产品研发与市场的反应速度，另外，各事业部有自己产品的销售指标，为了让销售机构卖好自己的产品，各事业部会更积极地去做好服务、支持一线。”郭新平说。这套体系的另一个重要的目的是扶持新业务的生长。“比如说我们现在整个市场的销售体系都是为U8服务的，那么在这样一个大树下，如果不给新业务一个独立的空间，不把树与树之间的距离弄得稀疏一些，新业务像棵小草一样，见不到阳光，怎么能成长起来？”
2001年，用友第一次享受到频繁购并的快感，控股华表软件、通宝软件、建用友艾福斯合资公司、购买台湾中端制造软件技术，这一系列下来，不过花了用友怀中8个亿现金的八分之一左右。
现在，最让用友人津津乐道的就是他们的两条管理软件产品线：走高端、与SAP等抢单子的NC，以及2001年为用友业绩带来50%以上高增长的中端产品U8。
产品线借助购并不断丰富、延伸，成为王文京2001年仅次于上市的第二件爽心之事。他愉快地回忆起那个让他放松的夜晚。在2002年2月举办的全国合作伙伴大会上，王文京喝了很多酒。“我喝酒很容易醉的，很容易喝到那个‘点’。”代理商们纷纷向王文京敬酒，王文京也很开怀，来者不拒。“因为我们去年在产品线这一块的组织上非常有利，ERP市场机会特别好，大家看到这样一个机会，都很兴奋，很有信心，所以喝酒多一些，说话多一些。”
为了配合产品，用友在2001年又加强了服务实施能力建设，在华东(上海)、西部(成都)、华南(深圳)、北方(北京)建立了四个大区级的实施机构，引进、培养了260个实施顾问队伍，服务体系再往下走，还有分公司、合作伙伴。
年中，在一次会议上，王文京经人介绍认识了时任Broad vision亚太及日本区总裁的何经华。何经华曾任Oracle台湾分公司总经理。曾被视作“头号业务员”的何，擅长的是国际营销管理，据说，他在台湾科技界是“名嘴”，一年平均要作150场演讲！他对自己的要求是一上台去就能使员工心跳加速、士气高涨。
何的经历和特长，可能首先让王文京心跳加速了。王文京相中一个营销高手作用友总裁，并且，将进一步从国内某公司挖过来一人做销售总监，透露出用友在这个阶段的扩张导向。王文京流露了他的不满足，他认为用友实施升级扩张战略以来，在产品线和服务交付能力上都有阶段性的突破，据此可为用友一年来的表现打80分，但是“在销售力度要加大，相对于市场给我们的机会来讲，我觉得我们应该做得更大、更好。”
在何经华之前，服务总监章培林、业务总监许建纲、产品总监郑雨林全在用友上市后被王文京引进。用友不给他们股份，他们也无法享受期权，但是用友的现金足够为他们提供相比同行最富竞争力的薪资。
投资者关系
2002年3月底，用友第一份年报出来了。相当好看。主营业务收入为3.27亿元，主营业务利润为3.04亿元，分别比2000年增长了56.2%和55.9%，净利润为7040万元，均高过预期。
此时，用友软件的股价在47元左右徘徊。无数中小投资者被套牢。
而在“做庄”、“圈钱”之声此起彼伏的中国股市，王文京一人间接控股小盘股用友55.2%，是如此地惹眼。
用友上市一年来，从对用友“一股独大”的质疑，到对用友拿3亿买国债的不满和嘲笑，直到最近，用友公布年报后，公告每10股分红6角，投资者对用友的种种指责达到了顶峰。用友和中小投资者关系的紧张程度也达到了高潮。
郭新平透露，用友董事会里关于高派现的分配方案，是有分歧的。董事们早预计中小投资者会对此方案大感不满，“但是这种不满会到什么程度，则没有经验。”
他说：“董事会集体做出的决策，结果是王总个人受到委屈与压力，但也没有办法。”
王文京显然不想对记者释放他的“委屈与压力”，如果他心里真的有的话。他不傻，他不想推波助澜媒体无休止地炒作这些，吸走人们对用友集团发展本身的注意。“人不是你自己想怎么样就怎么样。你要考虑公司整体全局利益，也许有些事情不是完全符合你个人意愿。”他说。
回应指责之“一股独大”
《中国企业家》：上市一年来，围绕着您和用友有很多不太好听的说法，您觉得这里面最不能容忍和接受的是什么说法？
王文京：不太好说。因为你是公众公司，大家都可以从不同的角度来评价你，来发表对公司的看法。
《中国企业家》：您对这些说法无所谓吗？当您听到它们时，心里是什么感觉呢？
王文京：也不是无所谓。你是一家公众公司，社会各界都有不同角度的评价，这是蛮正常的。我觉得最重要的是把公司基本面做好，这是根本，是关键的关键，基础的基础。只有做好这个，我们才能成为真正意义上优秀的上市公司。
《中国企业家》：没有想去为自己辩护一下？
王文京：我觉得把公司业绩做好，这是最根本的。
《中国企业家》：也不想在他们指责和怀疑的一些方面作一点改进？比如股权过于集中？
王文京：股权问题实际上是这样的，其实我的股权在不断地稀释的过程中，要不然，我们也没必要上市了，我们选择成为公众公司，已经在不断稀释我们的股权。我以前也说过这个观点，在一家公司里面，要有比例相对大的大股东，这对公司长期稳定发展是有利的。这不是大股东个人的需要，而是公司长期稳定发展的需要，它是一种结构的要求。
《中国企业家》：但是现在很多新创的IT企业，从一开始就是一个比较开放的股权平台。
王文京：我想说，不同企业在模式上可能不太一样，不同模式的企业都有成功和失败的。更加开放和更加集中的都不一定能成功。就我的观点来看，一个公司要保持它长期发展，不一定要有绝对控股的大股东，但一定要有相对控股的大股东，这对公司长期发展是很有必要的。因为我看很多企业，股权很平均，前几年不错，几年之后会带来一些结构问题。
《中国企业家》：你什么时候形成了这样的思想？
王文京：应该说在七八年前就有了。
《中国企业家》：当时有人给你灌输这样的观点吗？
王文京：没有。我看了一些起起落落的例子。有一些公司没有相对大股东，就没有核心，这样在重大的决策时最后就没人定了，而且股东搞不好就打起来了，这种例子很多，很多实际上不是政治问题，它实际上是一个结构问题。如果有这样一个相对大股东，它就能够在重大战略决策上，最后拍板，而且能够保持这个公司长期、稳定、持续发展，避免公司的短期行为。
《中国企业家》：你不会觉得用友的风险都集中在你一个人身上？
王文京：我没这样的感觉，我觉得还不错。实际上我们不是一个股东，我们是多个股东，已经是一个群体了，跟独资企业不是一回事，只不过我在这里面占的股份大一些。董事会决策是集体决策模式，不是我一个人说了算。另外我们在公司的运营上有一个团队、班底，也不是靠某一个人，我们每个主管都一人管一摊，不是所有东西都由我决定，如果那样的话，我24小时都不够了。
股权的集中与决策的民主是两个层次的事。在业务上一定要集思广益，你不可能什么都是专家，但在公司重大问题的决策上，一定要有人拿最后主意，股权上不保障这一点，谁都不服谁，那这个公司就危险了。
实际上在用友董事会里面，不是我所有的决策都可以通过的。如果一个人说了算，搞一个执行董事就完了，就不用弄董事会了，上市前我们就不是搞虚的董事会，绝对是集体决策，如果决断不下来，还是以我的意志为主。
《中国企业家》：这种股权结构会一直维持到什么时候？
王文京：总的趋势会稀释，但大的结构还是会保持这样的。我一直坚持，一个公司要有相对大股东，这个观点我不会改变，至少目前没改变，这不是我个人的需要。
《中国企业家》：您认为这个问题已经不值得再思考？
王文京：这个是想明白了的，就没有再去想了。目前还没有遇到什么大问题。
