爱华网【序】 “张思民的玩法和别人不一样。内行看门道，外行看热闹。对于海王，很多人其实都看不懂。”——叶茂中
“对于那些已经达到一定高度的企业家，我们和他们讨论企业问题不能纠缠在营销层面，斤斤于某个广告或产品策略的得失——那只会引来他们的不屑。跟这些人要从战略的高度上去探讨，才能击中他们的死穴。”——王志纲
正如王志纲所说的，无论是上一期我们所讨论的钟睒睒，还是这一期我们将讨论的张思民，他们能够在市场上存活到今天，自有他们得以生存发展的一套商业哲学。不过，探讨战略是一件很危险的事情，因为它很容易就流于空泛。本专题将从海外金樽、银得菲、牛初乳三个有代表性的事件入手，试图捕捉一些藏在张思民脑中的思路。
【围魏救赵】
从整个企业的战略来讲，海王是以海王一个品牌来带动整个海王系的知名度，这才是张思民最大的战略目标。所以极端一点说，海外金樽这个产品在销售上的得失，应该是在张思民的计算之内。这才能解释为什么在这么大的广告投入之后，海王金樽几乎是不堪入目的销售业绩没有为这个企业带来致命的打击，没有重蹈爱多、秦池的覆辙。尽管它最低的那块短板（终端建设）依然存在。
张思民，挂的是海王金樽的羊头 赢周刊记者 林俊敏为什么大家看到海王这么多的问题，而它还不倒下？甚至还在不断地扩张？如果说这种扩张是泡沫的话，那么又如何解释在海王金樽卖得这么差的情况下，张思民和叶茂中的合作依然在继续？这只能说，张思民这只狐狸和叶茂中这头狼在这一件事情上是有默契的。
海王金樽的三大缺陷
海王金樽这个产品的第一个缺陷，是它的效用。根据中医理论，护肝是一个长期的过程。大部分消费者不会天真到真的以为吃了海王金樽就能够达到护肝作用。“要干更要肝”这句广告语的潜台词是留给了消费者一个期待：海王金樽可以减轻酒量过度对人体的伤害，起到解酒的效用。“说白了，海王金樽给那些忙于应酬者（这也是它最大的潜在消费者）最直接的期待效果就是提升酒量。”当时负责海王金樽的一位项目经理说，“比如说我本来只能喝三两酒，吃了海王金樽以后能够喝五两——这就是消费者的期望。”但是消费者很快发现，海外金樽提升酒量的效果并不明显。“很多人买了以后就没有回头购买，因为效果并不好。”
海王金樽的第二个缺陷是它的价格。据知情人介绍，这种卖到几百元的保健品，成本价最高也就几十元左右。如果这种产品效用明显，那么尽管贵一点，消费者也就认了。但由于有第一个缺陷的存在，大多数消费者不可能有那么长的耐心和财政心理承受度去等待一个未必有效的产品发挥它的效用。
海王金樽的第三个缺陷是终端。这不仅是海外金樽的短板，更是整个海王体系的短板。海王的营销渠道在相当长的一段时间内都处于非良性运作的状态。“做一线的时候，我去过很多城市，发现海王金樽在很多超市和药店的出样并没有做好，基本上都摆在边边角角，甚至找不到。相反地，脑白金却是一堆一堆地摆在那里。”终端是海王的一个致命伤，这一点，即使是张思民自己也是无法自辩的。
呼之欲出的战略意图
“要确保畅销，产品、广告、终端、价格，这四个因素缺一不可。这是营销学的常识。”上海华泰广告策划公司策划总监徐荣华说，单纯的广告空中优势，注定不能改变海王金樽销量不畅的局面。
这个常识，难道张思民不懂，难道叶茂中不懂？
“海王当时非常强烈地需要一个品牌，”海王的一个合作伙伴表示，“只有品牌才能带动它其它的战略发展。”这个战略最关键的步骤是：通过海王金樽这个品种来带动海王这整个品牌，通过海王这个品牌来进行市场运作。从后来所发生的事实推测，这才应该是张思民真正的意图。
“2001年大规模的广告投放，自有它的战略意图。”叶茂中至今坚持当年筹划的正确性。“海王不是看重每一个局部，而是关注整个战略规划。从思路上来讲，可能和别的企业有些不同。”尽管叶茂中在接受采访的时候有所保留，但我们仍然能够听出一些弦外之音。
“虽然大家看到当初海王广告的投放量那么大，实际上当时花出去的钱并没有大家想象的那么多。”——一个在北京厮混多年的营销人眼光毒辣地指出，“即使是年报的那个数目其实也是按照刊定价来计算，其实有很多灰色的东西并没有计算在内。当年又正好处在媒体广告收入的低谷期，海王在那个阶段往央视砸钱是不可再得的时机。张思民抓住了这个历史机遇。现在想再拿同样的钱来把一个品牌做到这种程度已经不可能了。”
这样花了大概一年的时间，伴随着海王这个品牌海的声名鹊起，张思民得到了企业扩张所需要的资金和平台。
终端始终是海王的致命伤
不过，终端弱势始终是海王的一个致命伤。当年的海王，力量其实并不十分强大。“一个战略在制定好了以后，一定要有相关的配套才能将之贯彻下去。”叶茂中说，“所以在有些方面上，我们当初这个方案没有十全十美地执行出来是十分惋惜的。”
就在海王金樽卖得不怎么样的时候，海王却在其它几方面成为大赢家。
第一个作用，是用广告力来开拓终端这块短板。“海王公司的目的不是为了招商。它打海王金樽的那种气势完全不像是为了招商。” 上海联纵智达营销咨询公司品牌总监黄云生说，“由于本身在终端上存在弱势，销售肯定是不能马上上去的，也没有出现和广告力度相配衬的实际销售业绩。但它的这种广告效应促使它在短短的三个月时间内组建起了全国性的销售网络。”
第二是在资本市场取得很大的成果。2000年年终，海王生物通过增发新股募集了140263．2万元的巨资，这在激活其企图已久的品牌愿景的同时，也必然负上了股民对之的期望。因此对海王来说，除了经营好产品外，还得经营好资本。同时，海王的广告不但要做给消费者看，还要做给股民看。“当时张思民希望通过央视的广告、树立形象，促使股市好转。”当初曾就职于海王的一个干部说，尽管卖海王金樽赚的钱不是很多，但海王金樽却为海王打出了的名头。2001年和2002年，海王的股市收益相当客观。更重要的是，张思民在浩大的声势中得到了企业继续扩张所需要的巨额资金和品牌支持。
因此，尽管海王金樽不赚钱，但张思民依靠纯属资本运作范畴的长处，把终端的弱势掩盖在海王整体营业额暴增的光环之下。不过，靠证券投机、金融操作来弥补实业操作上的短板，虽然可以为企业的发展提供一个更高的平台，但问题迟早还是要浮出水面的。
【海王心术】
牛初乳的冷落是海王打造整体品牌这一个阶段最后一个音符。“牛初乳时期”海王有三大特点：一，海王已经基本完成整个海王系品牌的知名度和美誉度的打造，因此决策层在广告领域开始由狂飚急进转向冷静和思考。
二，海王的种种问题（特别是终端问题）所引发的弊病终于无情地蔓延到广告领域——在牛初乳这个品牌的变化过程中我们看到的是，海王的广告策略已经开始受到非广告因素的影响，终端问题已经严重到海王无法回避的地步。三，这个时期是海王策略的转折点，我们很清晰地看到此后海王的广告开始逐步地“冷”下来，并由2003年广告额的狂降进入到2004年的广告全面沉寂时期。
银得菲，张思民的战略牺牲品? 赢周刊记者 林俊敏和海王金樽相比，银得菲、银杏叶片等在海王战略资源的调配上，属于海王体系内的“二线品牌”。但是这些“二线品牌”——包括后来海王意图重点扶持的牛初乳——也始终没有发展起来。观察整个前因后果——这些品牌归根到底是吃了它们的老大哥海王金樽的亏。
银得菲为什么火不起来
银得菲和海王金樽这两个品牌充满了相反的因素：利润的高低、消费者的评价、战略资源的倾斜。
有些评论者在探讨银得菲没有做起来的原因时，从它的定位到它的概念，不断地纠缠在银得菲的广告上，如果只是这样，那海王那些类似的问题只要换一个广告公司就可以解决了。但其实问题远远没有那么简单。
在和当时曾深入到市场一线的人员的探讨中，记者了解到：其实消费者当时对银得菲还是有相当的兴趣的。和海王相比，银得菲有三大特点：一.产品性能较好。据当时消费者的反馈，很多人愿意购买银得菲，因为它的效用不错；二.价格适中。当时的定价大概是10块钱左右，大多数感冒药都定位在这个价码上；三.由于价格本身就不高，所以它的利润比海王要薄得多，这一点也或多或少导致了海王对两者之间的战略倾斜。
银得菲还有一个和海王共同的特点：终端没有做好。这也几乎是海王所有产品共同面临的问题。银得菲只是一个点，但它从一个侧面反映了海王系众多“二三线”品牌的命运，同时也让我们更加清楚地看到张思民的战略：在还无力大规模地进行全国性终端建设的时候，以品牌先行来带动其它因素的发展。
牛初乳的无奈
牛初乳吃的也是海外金樽的亏。
2002年3月初，海王金樽在湖南被停售。按照国家批准文号，“海王金樽”只是一般食品，并非国家有关部门批准的保健功能食品，不具备经过国家批准的保健功能。因此按照规定海外金樽不能够对功能进行宣传。
但是，只拿到“食字号”证书的海外金樽的定位却是定在保健品上。“保健品的销售，不对功能进行说明是不可能卖得动的。”徐荣华说。因此，海王金樽在湖南地区的销售宣传过程中，“广告语有意对消费者进行误导。”（湖南官员语）比如“要干更要肝”、“请过年准备１５个肝或者一盒海王金樽”等广告语或直接或暗示地对消费者宣传这个产品有护肝功能。“这是没办法的事情，”徐荣华说，“做食字号的保健品不打擦边球，项目没法做。”打擦边球，就需要承担打擦边球的风险。
牛初乳和海外金樽有同样的遭遇：这个产品并非一个纯粹的食品，它最初的定位是保健品，但它拿到的也只是“食字号”，只能当食品来卖。“不过，‘牛初乳好在哪里，为什么要选择牛初乳？’这些都得通过每个城市的早报、晚报等联合起来做。”徐荣华说“但是报纸这一块他们迟迟不让我们去动。”不让动，是因为有了海王金樽的教训，决策层开始审慎起来。“不打擦边球没发做，打了擦边球又怕被查封。”
牛初乳是海王2002年的重头戏，据说，当初在电视媒体上投入了几千万的广告。但由于没有地面宣传渠道（地方电视、地方报纸、传单等）的支持，这个品牌也就始终停滞在空中轰炸阶段。这些海王的决策层和执行者不是想不到，而是因为决策层有了顾虑。再加上这时候海王系的品牌已经由海王金樽带动起来，牛初乳在战略上不必要再承担带动全体品牌形象的任务，因此也就让这个品牌失去了冒险的必要性。
【对话】如果我们一味地指责海外金樽在营销策略上的失误，那不是冤枉了张思民，而是高估了当时的海王，因为终端不是那个时候的他所能解决的事情。如果我们以今天的眼光来看待当年的问题，那不是我们对历史的嘲弄，而是历史对我们的讽刺。
对很多企业家来说，有些事情不是不想做，而是力有不及。品牌先行还是渠道先行，这两种策略很难分出高下。但在其中一个方面做起来以后，另一方面没有及时跟上，这个企业的就要付出发展停滞甚至逐步消亡的代价。所以三年前海王金樽因为终端的原因没有取得和品牌相匹配的销售额，并不能视为张思民的失策；但如果三年以后终端仍然是海王的短板，那张思民的战略将成为业界的一个笑话。
高锦民：外人是看不懂海王的 赢周刊记者 林俊敏海王正常操作是做不起来的
赢周刊：当初海王以大规模的广告投入，取得品牌的迅速提升，从而得到业界的交口称赞。但现在对这个品牌，营销界的舆论却有一种“墙倒众人推”的态势，不少业内人士将这几年的海王现象戏称为“没有销售的品牌工程”。这些批评有没有挠到你们的痒处？
高锦民：海王对这些批评一直没有做出回应。虽然每个批评从他的角度看都是有道理的，但实际上没有谁真正地、立体地去看海王。以一个比较形象的比喻来讲，如游泳，必然有浮出水面的时候也有潜入水底的时候。一个企业不可能总浮在水面上。实际上这些年海王的发展，应该说很多人是看不懂的——特别是对海王扩张的速度。
赢周刊：当前海王最主要的盈利是在哪一块？
高锦民：肯定是药。保健品是海王打品牌的一个平台。没有保健品海王的广告就做不起来了。因为处方药不让做广告，非处方药诸多限制。海王的品牌只能靠保健品来做。单一地来说靠保健品的投入和产出肯定是不平衡的；单一地从一个保健品来看肯定也是亏的。这个是可以坦白的。
赢周刊：这种营销状况对一个企业来说是一个健康状态吗？
高锦民：当然。因为如果我们从整个海王系的品牌价值来看那就不一样了：从整个海王系的成长来计算，就不是你们所看到的这个价值能评估得了的。从去年海王新城事件到今年的英特龙即将上市，这都不是正常的市场操作能够做出来的。这种运作是在经过多年持续的投入，在这个品牌价值的拉动下的产生的。我们一开始就不是追求保健品一投入就要产生回报。我们是在得失中的权衡中取得最佳效果
海王目前在喘息期？
赢周刊：所谓的“失”是否是指当前保健品类的不景气？
高锦民：保健品不是不景气。应该这样说吧，单纯从投入产出比来说它是不划算的。但从长远来说它也未必是不划算的。目前从大投入的背景下，它可能产生不了什么利润；但长远来说，在它的品牌累积下来以后，它有朝一日能产生的回报可能也是今天不能理解的。张总（张思民）有句最实际的话：“海王每年在研发上投入5000万，如果没有这个投入，海王每年在报表上可能会非常好看；但没有这个投入，三五年后海王可能就倒下去了。”
赢周刊：目前的广告少是出于一种战略还是出于一种无奈？
高锦民：广告少主要出于几个因素。第一是这几年媒体费用大幅度上升。第二个是知名度到了一定程度之后，你就未必需要再去嚷嚷这知名度了。把资源用在最有用、最迫切的地方。也许今年也许明年也许后年，可能我们又会有一轮新的广告潮。广告潮不可能天天轰炸，天天轰炸消费者也会产生疲劳。
海王不亏损已经是非常有技巧的
赢周刊：问题是这几年海王的广告落差太大了。根据网络数据，2001年海王的广告投入大概是1.87亿，2002年大概是1.33亿。而2003年似乎只剩下三千万，到了2004年更鋭减到1000万左右。这么大的广告落差对一个企业来说正常吗？
高锦民：跟你说实话，2004年几乎没有广告。但这是没法作简单比较的。这是一个波峰波谷的问题。大投入以后必然要有一个喘息的周期，要缓解压力，把资金用在更重要的地方上：比如扩张、并购、市场营销等方面。不管是波峰还是波谷，都没有必要去进行狂轰乱炸。至于落差大不大，那就见仁见智了。我们海王不能听谁说落差大了就去投，企业的决策有自己的算盘和道理。但不管怎么做，企业都是为了追求最快的发展速度。有时候潜到水里游得快，有时候浮在水面游得快。
赢周刊：从单一品牌来说，海王现在并没有一个在销售上很强势的品牌。
高锦民：但你同时得看整个海王系的营业增长。2000年大概是两三个亿。这几年通过品牌带动而产生的并购和发展之后，去年的营业额与之相比已经有近十倍的成长，等我们的年表出来以后大家就能看到确切的数字。按这个速度来算你应该可以算出这个整个海王系的成长速度有多快。当然在这个过程中海王的利润可能不是非常理想，因为在扩张的过程中集团需要大规模的投入，它能不亏损就已经是非常有技巧的了。所以有些事情得经过一段时间的观察才能下结论，而不能看到现在的一点表象就嚷嚷“海王又不行了”！我只能说，海王现在很健康，没有问题。
原载：《赢周刊》
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