爱华网一、公司的态度，态度决定一切。 公司对于做文化用品公司项目的态度必须是明确的，这直接关系到文化用品项目今后的运做和发展。需要明确的具体细节如下：
1、 增加文化用品项目是为了平衡包装行业淡旺季时熟练技术员工的合理调整，还是为了进入文化用品行业做出比较的知名品牌？？
2、 正确认识纸制品业的竞争现状以及利润回报情况。
A、 文具行业分为笔类，纸制品类，办公用品类以及其他类别，均具有很大的几十个亿元的市场，并且由于其劳动力密集的特点，鉴于国内的比较低廉的劳动力资源，所以出口市场也在逐年发展那将是具有不可估量的广阔前景。
B、 市场发展到今天无论无论哪个行业都已经很饱和或者接近饱和，近几年将是行业洗牌阶段，通过残酷激烈的市场竞争，淘汰一些没有实力或者没有好的管理没有竞争优势的企业，逐渐形成品牌经营的市场环境。
C、 国内的纸制品生产厂主要分为珠江三角洲地区，包括深圳，汕头，广州，福建。长江三角洲地区包括宁波，温州，义乌，江苏。再就是其他地区的小工厂。这两个地区在文化用品业内无论是生产技术，还是资金实力，出口优势都具有不可比拟的先天条件。比较有知名度的企业有易事快，易力，美满圆，亚龙，玛丽，唐都，广博，圣鹿太平洋，齐心……其它不知名的小厂依靠仿制以及没有或者很少其他费用的优势存活的还有几百家之多。市场上任何可以见到的经销商处都可以看到几十个品牌在同时销售，可见竞争之激烈。
D、 所以鉴于激烈的市场竞争环境，使这个行业的利润回报为3%到15%，要看具体的品种和内部的管理程度。
二、理顺内外部环境，是竞争的先决条件。
A、 内部环境
1、 直接成本的控制，包括：物料损耗定额的有效控制。/一线生产员工的有效工时。/质量（QC）的管理控制。/能源*水电*的合理利用。/
2、 间接成本的控制，包括：管理人员的工资与一线生产人员的比例（50：1）是否合理。/设备的最大利用率以及固定资产的折旧。
解决以上问题是企业竞争的先决的必要的条件。市场化经济发展到今天，企业的核心竞争力就是科学化管理，所谓没有不好的行业只有不好的管理。只有做其他的企业做不到的，才有我们企业的生存和发展空间，而不是我们的产品，甚至要比别的企业还要高的成本支出还高的销售价格，那么我们也就没有先天的竞争条件和资本。无论哪个行业最终竞争的都是同价产品比较品质，同样品质产品比价格。这是衡量我们企业内部管理的试金石，也只有这样才能做到在竞争中永远立于不败之地。
我想我们公司最终的模式应该是公司的销售部门向生产部门买产品，价格高不买，质量差不买，交货不及时不买。（同样生产也向供应买材料）来制约生产部门把精力用在如何节约工时，提高劳动效率和强度，节约各项开支来降低生产成本。
B、 外部环境
1、 纸制品的产品是完全成型的产品，不同于原有的印刷是为上游企业产品的外包装做配套加工。此产品是要直接面对销费者去销售的，因此销售对象和销售思路和以往应该有很大不同。
2、 产品的整体布局：笔记本占50%，相册占50%。放弃过去单一发展笔记本的做法。同时要引进部分设备来增加一条相册生产线。
3、 笔记本分为软硬抄本，皮革面日记本，我一直认为笔记本是低附加值的产品，利润相对要低很多，但是优点事比较大的市场需求。我们来看国内知名的品牌，销售在亿元以上的公司，武汉玛丽做大是因为他有自己的上游企业大枫实业做造纸的背景，亚龙是有其金光造纸集团的支持。就是因为其自己造纸再自己做纸的深加工，而我们自己要到他那里买来纸再回来生产，我们永远没有优势可言。笔记本内芯是纸张经过简单的印刷横线，普通机器也可以做，所以软硬抄本的封面是唯一可以变化的地方，也就集中在封面设计的竞争。由于附加值很低很低所以利润也很透明，同样质量的产品，价格不会相差到5分钱，无外乎是运费和内部内部成本控制。而我们做为新的品牌由于我们做的产销售量少但是分贪的管理销售市场开发的费用却比较大，造成成本高随之销售价格也就高，我们唯一有优势的是印刷技术但是很少利用上，况且所有大厂都有同样设备。
4、 通过我们结合自己的实际情况在分析同业厂家的优势之后，我认为我们唯一可以做文章的地方就是我们做软硬抄本不要利润要产销量，而把精力放在高端的皮革面笔记本和纸制品的延伸---相册的生产上来。因为皮革面笔记本和相册的生产是赋予纸张以工艺化的包装和各种工艺变化，可以提高其产品的附加值，也就可以提高产品利润比例。具体来说我们大批量生产软硬抄本以比较有竞争优势的价格来推向市场，敢于和同行业有造纸优势的笔记本厂来拼价格，我们用提高产品的销售数量，提高市场占有率来提高品牌知名度。虽然我们的销售价格事放弃利润的保本销售，但是所有的笔记本厂都是要有利润的。而我们最终的目的是拿我们的优势产品，比如高档的皮革日记本，以及相册的生产，结合我们的印刷的技术优势来占领纸制品的高端市场。我们输掉一匹马但是我们还有两匹马可以赢。当然这需要详细确定我们生产的产品种类和数量的比例。详细分析市场需求变化，做好自我内部的平衡。
三、做公司先做销售，做销售先做产品，如何做产品。以市场为导向推出新的产品。我认为无论谁做销售，对于现在即时的全国市场销售动态应该是了然于胸的张口就说出来的，比如哪款好销，流行什么样式，不同地区的情况又有何不同，淡旺季时间以及如何做好销售调整。。说这些就是要说出一个道理，做一个行业要熟悉和了解一个行业，以及每一个细节，才能做好。这有别于印刷包装行业的销售。
A、 产品是要有特色而不是仿制。纸制品行业我入行业10年，我的前老板入行30年，我向他学习很多东西但是我学不来的就是新产品的开发，我认为新产品开发涉及消费者的教育文化背景，性别的差异，年龄大小，经济收入状况，审美角度，国内国外，不同种族季节，等很多方面因素，还要结合自己对于产品的观察以及思考，在看到不相干的物品款式的时候的联想……要做到方方面面考虑周全那是不可能的，但是如何做到畅销，如何吸取百家之长，如何去粗求精推陈出新是我们应该做到和做好的。所以新产品应该结合市场的畅销品种，推出即有别于其他的产品又有所提高的新产品出来，同时新产品应该做到遵循研发一批，生产一批，销售一批，淘汰一批的产品自然生产周期。
B、 作为新的或者已经销售但是没有形成很好的品牌知名度和销售数量的产品，我认为必须经过广泛的市场情况调研，结合同行业发展状况，以及最大限度的利用自身的优势，选择一个恰当的时间（7，8月份），推出全新的几大系列，五十个以上单品。只有经过公司内部自我的认真总结，再结合市场实际情况，才能拿出更好的产品更好的销售策略。同时才能具有很强的市场竞争能力，也才能立于不败之地。所以一定要精心策划，精心准备，精心产品，以求重新进入文化用品市场时制造轰动效应。
四、 国内市场总体分类以及销售状况分析
国内的文化用品市场以销售方式划分可以分两大类：1为大型批发市场，2为直接销售的客户市场,包括信誉良好的超级市场和订制订做的直接客户。
1,国内一级的批发市场包括了所有的省会的批发市场,以及部分地区级批发市场,比如义乌批发，洛阳东关,山东临沂批发,湖南韶东批发..等。
国内批发市场的最突出的特点是要求一定具有竞争优势的比较低廉的产品价格,当然比较高端的上海和北京两大市场由于其城市的较高的消费水准，相对来说只要是产品质量和工艺突出，价格竞争还不是很明显。但是就目前的国内市场来说，在3到5年以内价格的竞争还会存在相当长的一段时间。所以要求公司的产品如果要迎合市场，首先就要开发出来一批专门合适批发市场的产品，同时在产品的工艺，材料，制作，以及生产上对于公司来说更要求具有较高的综合管理水平，以降低生产成本提高竞争实力。
做国内的大型批发市场网络主要是因为：通过批发销售可以做到几千万元以上的现金流量，再就是由于是现金交易所以可以合理的避税。还有通过建立国内完善的国内市场销售网络，可以迅速的将产品投放到全国各个地区直达销售终端。最后就是通过做国内市场来培养一部分熟练的员工队伍和检验我们的内部管理水平，为出口贸易打下坚实的基础。由于国内文具市场十几个亿元RMB那么大，我们不应该只重视国际出口市场而忽视国内市场，公司的整体销售定位也应该是立足国内，拓展国外。
目前国内的批发市场最具有代表性质的市场为广州,上海,北京,沈阳，哈尔滨,乌鲁木齐，浙江义乌七大市场,占国内文具总体销售额度的60%.上海的苏州北路批发市场和北京的沙市口文体市场可以作为有代表性质的高端产品市场来销售和管理。国内一些大型的文具公司在这两个地方都设立自己的直接销售公司来参与经营运做，优点是可以比较直接的了解市场情况，还可以做本地的零售和批发，可以订做接单，可以展示公司产品和实力，可以接单做出口。。。而其他的大型国内批发市场沈阳的小东门,哈尔南极,乌鲁木齐贸易中心，由于地理位置上是比较大的边界省份，所以不单可以做国内的市场而且可以做一些俄罗斯的出口贸易，和其它内陆省份来比较，在国内和出口方面都有一定的优势。所以在国内整体销售份额上比较突出。还有就是广州便利的地理位置和在文具行业生产的领先技术优势地位等特点也是较大的销售市场。最后就是义乌作为国际上比较知名的小百货批发集散地，所以在出口上的优势不可比拟。几乎在市场上随处可见的外国人，可见其市场的人气，并且会更加活跃下去。
以上的七大国内销售市场应该和一定要投入一定的精力和管理力度，来做好做大。并且以此为经验，在其它的地区也都可以参照以上市场的销售模式进行管理。
预计以上的七大地区市场的销售额度，可以等同于其它20几个省会市场的总销售量。
2，所谓的直接客户包括信誉良好的超级市场和订制订做的直接客户。
超级市场的销售特点很明显，公司可以把产品直接做到市场的终端来面对大众消费群体。但是超级市场的各种歧视待遇造成进入的门槛很高。首先是各种入场费用，再就是各种名目的促销和店庆的费用赞助，还有很重要的3个月的结款周期。也就是等公司拿到第一笔的的销售回款已经是第4个月了，这样子要连续投入资金100天，才可以看到回笼资金，这对于公司来说流动资金的压力比较大。当然了作为回报，利润也可以做到毛利45%，净利15%以上。相对比较批发市场的10%净利润来说还是有其优势的。
同时超级市场的配货管理也很严格，很多时候不是整批成箱的进货，而且品种要求很多很复杂。并且要有破损的回厂返工的过程。这些都要求附加很多的人员，运输，仓储的费用。。虽然超级市场的投入初期比较大，但是经过连续三个月的投入之后，在良性的循环形成之后，后期将是一个很好的产出回报过程，毕竟毛利很大，可以抵消其它的各种开支支出。
选择超级市场应该慎重，比较知名的如家乐福，易出莲花，沃而玛，麦德龙等，又很良好的信誉度，结算及时准确。相对国内的华联，乐购，好又多，大富源等来说都比较好。
再就是所说的订制订做的主要是单位团体和间接的出口代理商户，要求有合适的产品打样技术部门和比较有责任心的跟单人员，以便及时的与客户交流，和及时按照客户要求改进，以及就产品的质量，交货周期，结算等进行有效的管理。
总体来说超级市场和国内批发市场可以同时的来做，一个是较高的毛利润，比较长的回款周期，一个是现款但是较低的利润回报销量比较大，所以它们的优势和劣势具有互补性。
五、国内销售市场的管理要点1、双赢原则。做国内的批发市场由于面对的是个体性质的自然人或者是公司，所以现款发货将是唯一的销售原则。但是如何做现款和如何维系公司和代理商之间的关系将是很重要的和必须好好权衡利弊得失的关键问题。
现款做市场，无论是谁只要是汇款就可以发货，这样子的做法在广东地区很流行，但是我认为这样不合适公司的长远发展。有如希望集团的刘永好所说的双赢才会赢一样，我们作为生产性质的公司实体，做做大做强做百年企业才是我们最终的宗旨，这又不同于其它的做贸易做商务的皮包公司。所以由于是现款做首先要站在对方的立场和角度上考虑，一定要彻底的打消经销商的所有顾虑，才会使他们真心为公司的销售服务荣辱与共。所以在现款做的前提下，公司一定要有明确的如下承诺：对于滞销的产品公司应该和必须无条件的善后处理，包括可以调换货物的品种，是对于公司按照市场规律进行价格调整的时候要进行经销商库存货物的红冲。再就是对于坏货次品货物公司将无条件的予以调换并且承担所有费用。这些问题的妥善处理是对客户负责更是对公司自己负责。不要为了眼前的小利益而失去整个市场和客户。
因此做代理商一定要指定，地区，唯一，以便照顾经销商的利益心理。再就是作好售后服务工作.
2.利益激励。现款做市场应该按照月份和年度进行复合返利，取消现返。月份返利的优点是通过延长返利周期来增加与经销商的利益牵制，返利也是阶梯状按照销售越多返利越多的原则。并且返利是以货物形式返给客户而不是现金，可以通过产品的销售减少实际的支出。结合月份和年度的返利，要进行代理商之间的通报和嘉奖。对于年度销售总结会议也要进行会议形式的表彰和重奖。通过做好这些工作，可以更好的与客户进行交流，根据来至于市场的第一手的重要的材料和情报，以便对于公司的产品价格和款式及时的整改。更是刺激经销商的的销售行为增加亲情的好办法。甚至连续三年销售到达一定数字可以采取奖励轿车的方式。除了是免费的广告效应外还是最好的激励措施，而这些无非是在公司的短期利益收入里拿出来为公司的长期经营做打算。并且始终是羊毛出在羊身上，在销售利润中来，在销售业绩中得到回报。
3 利益共享。可以结合地区市场的销售状况，与经销商共同开发适合本地市场的产品。当然这需要合作的是大的经销商，和公司最终对产品的可行状况进行综合的评估。不过这是做好做大市场，以及产品和市场接轨的最直接的方式。
4 库存和发货的管理 公司要有专门的销售内勤人员，熟悉国内的代理商，有交好的亲和力，（女性可以避免人才流失）经常的和客户进行沟通和交流。对于库存数字要进行周和月报表。库存包括公司库存和销售出去的市场库存，以上数字是公司生产和材料采购的情报来源。以便公司结合库存情况进行合理安排，节约资金，最大限度利用流动资金。同时 可以有效的避免销售返利衍生出来的不同地区串货的非正常情况发生。
5、如何定价产品。公司应该将价格按照不同的销售方式，批发市场和超市采取不同的价格定位，来拉开价格差距。还有新产品应采取三个月的价格调整制度，由于是新开发出来的产品所以前三个月要采取相对较高的加价率，当有其它的公司有同类的产品开发出来的时候我们一定要及时主动领先于对方来调整价格，这个价格应该是合理的参照成本进行的定价，最后是当产品进入淘汰期的时候要进行平价的处理。
6、开发产品与市场的结合。所有产品要结合市场的实际销售情况和反馈情况进行开发和生产。所以新产品的开发应该是以市场为导向，开发一批，生产一批，投放一批三期结合同时进行的工作。并且要求在原材料价格和公司现有设备的合理利用上做文章，降低生产成本提高自我竞争实力。
六、 产品的市场推广和代理商的确定
1 产品系列化。不要做单独的产品。以学生用品的笔记本，相册两大类做，分清产品利润以及合理布局。不同产品之间可以采取赢利一批，平价一批，保本一批的灵活销售原则，我们要避开同类产品公司的竞争优势，整合自有资源优势合理利用，犹如孙膑的赛马我们虽然输掉一匹马，但是只要能够赢得两匹马我们就赢得了比赛也就赢得了市场，做市场有如做人生的取舍，懂得什么该放弃什么该得到……
2 产品品牌化。长久的经营要以品牌的拓展为目的，那是巨大的无形资产。我认为做广告比如电视媒体和平面广告是迅速打开销售局面的比较有效的办法。但是文具类产品从来没有人来尝试电视传媒的广告效应，做这个广告将是那个第一个吃螃蟹的人。这些有待结合公司的发展产品的销售以及产品的系列化情况再进行评估。
至于平面广告可以采取最直接的行业展会广告，专业市场投放的广告，以及店面的统一装修，统一的着装，统一的设计布局。并且配合新产品的推广进行有效的宣传，比如POP招贴。广告的费用应该占产品成本预算的2%，在销售费用中要有实际的预算控制。同时对于广告的投入和效益的产出要有合理的分析以便以后的广告的投入方向的调整。也就是花费最少的钱但是要有最大的回报。
3 代理商的确定。每个地区只设一个代理商，可以保证代理商的利益，我们可以进行产品招商，按照不同地区，调研之后，分别进行代理商的确定。可以租赁宾馆的会议室来召开发布会，最后确定最好的合作对象，同时进行公司的企业理念，营销策略的跟踪培训。最后对于新的代理商要进行一年的考察与试用，分时间分项目进行各项综合素质考核，使之与公司共同进步和发展。经过3年的建设，相信国内的销售代理商网络将是很完善和很有竞争实力的宝贵的资本财富。
七、销售的终极模式------分公司1、 综观所有快速消费品的公司的销售，在市场开发的初级阶段都是通过大的代理商，来快速的将产品投放市场，因为经销商有自己的多年地区市场的固定客源固定销售网络，但是当自己的品牌顺利的在市场站住脚，形成一定的品牌效应和知名度的时候，我们自己势必来接手这个市场，自己来做。分销商绝对不会因为我们更换了代理商而不再做我们的品牌的东西。而随着销售数量的增大，代理商也犹如诸侯割据一样，来与公司谈条件争利益，因为厂商的关系永远是利益驱动的关系。与其我们将利润给代理商，提高产品的价格，不如我们自己来做，一方面可以降低中间加价环节，直接受惠于客户。另一方面也可以有效了解市场的第一手资料信息，还有可以有效控制资金，。而分公司的费用再大也大不过代理商加价。
2、 分公司的管理也是要谨慎和控制有效的。
仓库的选择，办公地点的选择，如何组建分公司的销售队伍，送货的安排，结算的要求，都需要详细规定。（不再详细提供，略）
3、 分公司的合理设置：
国内市场按照地区设置6个分公司如下：北京区下辖山西太原，河北石家庄，天津；沈阳区下辖吉林长春。黑龙江哈尔滨单设区加强出口。华北区下辖山东济南，临沂，洛阳，郑州；西北区下辖陕西西安，甘肃兰州，新疆乌鲁木齐；华中区包括上海。江苏南京，浙江义乌；华南区下辖广东广州，广西南宁，湖南长沙，韶东，湖北武汉，福建福州。
所有分公司都要按照组建一个，培训试业，达标之后再建下一个的原则。并且加强管理和监督。
八、国际市场的销售拓展。
1、 我们的销售知道思想事：立足国内，拓展国外。而我们销售的终极目标是国外广阔的出口市场。
2、 由于文化办公用品属于劳动密集性质的行业，所以决定依靠我们低廉的劳动力资源将会又广阔的市场发展前景。所以目前一些韩国，日本，台湾的原生产工厂纷纷把公司关掉或者搬到大陆生产或者做OEM加工。所以国际市场的开发事我们要重视的，并且比较国内还要投入更多的精力。
3、 出口市场首先比较直接的节约资金的方式是电子商务。做好电子商务首先是选择一个合适的平台，比如阿里巴巴，比如国际文具网，北美商贸网等等等等，我们都是要投入资金何精力以及专业人员来做网页和维护。同时要有相应的专业打样人员为电子商务人员提供有效的支持，以便电子商务的信息有效利用。
4、 行业内比较有知名度和较多客户源的文化用品专业展览会有国内的广交会的二期轻工产品，每年度的春季和秋季，相比较而言秋季展览会的效果比较好。再有就是德国的法兰克福的文具用品展，每年度在2月期间，还有俄罗斯莫斯科文具用品展，日本的展会。以上是行业内成功的展览会。我们要有选择的参加，既要节约资金，还要取得一定效果。同时必须要有专业人员包括销售何，制作人员，以便了解行业的发展趋势以及产品流行方向。国外一个很小的客户相比较国内客户来说都是比较大的，所以我们要有针对性的与所有建立联系的客户定期取的联系，及时投递样本样品做好信息的有效利用和服务。
5、 重点大客户的专人跟单。由于大陆的低廉的快速消费品的低价优势，使很多国外知名零售商的办事处设立在国内比如上海的家乐福，深圳的沃尔玛……一个家乐福的文具用品全年的全球订单不下10个亿元的RMB，并且都是即期信用证结算。我所知道和了解的与之合作成功的有宁波的广博文具，在短短的不到5年的时间里从100人发展到现在的2000人的大型专业文具企业并且其产品是95%以上出口，并且都是单一的相册。所以我们如何做好重点大客户的跟单很重要很重要。而国外的客户的具体操做没有人情没有关系只有产品，质量，价位交货周期。并且对于公司的实力以及管理均要求很高很严格。供应商的评审工作也做得很细致时间要历时一年，才能接到小数量试单。虽然开始的工作很复杂很繁琐，但是回报是很大的。我坚信只要我们有又合适的有实力的管理到位公司这个平台，合作是没有任何问题的。这里所指的大客户包括所有重点客户，以上只是一个例子。
6、 国内重点的与出口贸易又关联的市场的高度重视。目前国内做的最好的出口市场是浙江的义乌，外国客商在市场上随处可见。主要集中在中东，南非地区。价廉物美的轻工产品使这个市场享誉国际。所以我们重点要做好这个市场的窗口工作。选派精干得力的人员或者公司自己销售或者长住指导销售。在就是沈阳，哈尔滨，乌鲁木齐三个何前独联体国家接壤的省份也是我们出口的重点口岸，还有南宁，广州两个城市。以上6个城市，我们要重点发展和有针对性的推出合适出口的产品，款式。
以上是国际出口市场的具体操作办法，国际市场是在国内市场基础之上的发展，并且做好国内有助于我们训练好内部管理，生产的队伍，以便达到出口合作的要求。
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