爱华网扁平化管理似乎越来越成为一种趋势。不是吗？新出版的管理书籍中增加了扁平化管理的最新论述；不断有组织站出来宣布推行扁平化管理后所取得的巨大成功；……。是的，是有一些组织实施扁平化管理取得了良好的效果，但是，取得成功甚至包括实施的仅占少数，如果扁平化管理真的那么有效，为什么没有得到普及呢？扁平化管理在大多数企业内特别是中国企业内难以得到有效运作的原因，究竟是什么呢？
深层次的原因要从中国五千年的历史文化中去找寻。
有着五千年历史的文明古国，其传统文化与现代管理思想始终在进行着冲突，“民可使由之，不可使知之”的“上智下愚”的传统文化，造就了金字塔式的森严的等级制度，皇帝就高居于塔尖之上，自上而下的命令链形成了一种巨大的惯性，维持着统治的运转。在绝大多数的组织中，例如企业，董事长、总经理就好似皇帝，各级主管就是官僚，五千年历史的纵向等级文化严重制约着扁平化管理的横向流程的有效运行。扁平化管理要求上级授权、放权，以提高效率。但是在中国的传统文化中，皇权是至高无上的，推而广之，除非不得已，上级是不能轻易把权力交给其他人的。在这种组织氛围内，即使在形式上设立了扁平化组织机构，由于没有充分的授权，下级仍会事事请示，根本达不到预期的效果，徒有其表。实施扁平化管理，将削弱中层管理者的权限。层次越多，中层管理者就越安全，利益也越多。作为既得利益者，为保护现有的和将来可能还有的利益，中层管理者将自觉不自觉地进行抵制，设置各种障碍，使变革的努力被削弱和抵消，甚至中途夭折。要想使扁平化管理得到真正落实，必须调动基层人员的主动性。但是在中国的传统文化中，“木秀于林，风必摧之”的思想根深蒂固，“不求有功，但求无过”的观念，使扁平化管理在基层难以得到有效的实施。传统文化对扁平化管理的阻碍如此强大，那么为什么有一些组织获得了成功呢？在这里我们所关注的成功是指持续的成功，即扁平化管理的持续有效性，而不是短期的成功。在一些成功的宣传和案例中，我们经常能发现一些英明领导者的形象，正是由于他们的推动才获得了成功。然而是否能够获得持续的成功，要看是人治还是法治，传统文化的力量是非常强大的，如果是因为领导者更替而导致无法持续获得成功，只能说明还有更长的路要走。中国的企业文化有时被称作企业家文化，其原因也在于此。海尔搬倒了金字塔，然而如果张瑞敏离开了，海尔在纵向压力所形成的摩擦力的作用下，会继续走多远？除了受到中国传统文化的制约，几十年来所奉行的经典管理理论也影响着扁平化管理的实施。
经典管理理论认为：一个管理者由于受到多方面因素的限制，所能管理的下属人数是有限的，这就是管理幅度。随着下属人数的增加，信息量和管理难度将呈指数增加，当下属人数增加到一定的程度，就超越了管理者所能有效管理的范围，必须增加管理层次，从而形成层级组织结构。几十年来，这种理论被广泛地接受和应用，阻碍了新的管理思想的传播和应用。现代管理理论认为，在相对稳定的市场环境中，层级组织结构是一种效率较高的组织形式。但是在新经济时代，面对着不断变化的外部环境，层级组织结构无法进行快速的应变，会导致组织效率低下，甚至有可能造成组织彻底失败，因此需要通过分权，加快决策速度，实施快速反应，以便获得生存和更大的发展。扁平化管理就是在这种情况下，凭借着日新月异的信息技术的支持，不断地得到发展，并在实践中被完善。需要注意的是，扁平化并不是包治百病的灵丹妙药。面对着相同的外部环境，不同的企业会有不同的选择：有的企业钟情扁平化管理，而有的企业甚至会强化金字塔式的层级结构，这里面没有绝对的先进和后进，只有适合与不适合，即符合组织实际情况的，经典的方法也是好方法；而脱离组织实际的，越是先进的失败得可能会越惨。打个比方，爱因斯坦的相对论是先进的，但对大多数人来说，牛顿的经典力学在地球上更实用。同理，扁平化管理的应用也要受到许多限制。人员素质的限制。不论是管理者还是被管理者，当素质达不到要求时，扁平化管理的效果将大打折扣。因为时间是稀缺资源，任何一方的素质达不到要求，都将占用双方宝贵的时间，从而压缩了管理幅度，难以达到预期的效果。工作性质的限制。从形式上看，管理幅度仅仅表示一名上级直接管理下级的人数，但由于下级均承担有管理业务，因此管理幅度实际上是上级直接控制和协调业务活动量的多少。当下级的管理工作复杂多变且量大时，管理幅度就要减少，否则扁平化管理就难以得到有效的运作。信息沟通的限制。在传统的层级结构中，信息只掌握在少数人的手中，信息意味着权力。因此，上级是把信息有选择地逐级地向下级传递，在这种情况下是无法推行扁平化管理的。只有当组织的信息技术得到相对普及，可以通过网络等手段，指令几乎可以同时传递到不同层级的人员时，实施扁平化管理才能得到保证。如果不能做到这一点，仍然维持传统的上下沟通方式，不仅沟通的成本会很高，信息传递的线路会很长，并有可能导致信息的漏传、错传和失真，更有甚者被有意识地过滤和中断，以达到个人和小团体的目的，损害了整体的利益。组织制度的限制。即使在组织形式上实施了扁平化，但是由于各项准备不充分，在实施时会产生许多问题，无法得到顺利实施。例如，管理流程和业务流程如果没有在实施前建立，会导致横向的业务工作出现中断，工作不能连续；管理职责没有转变，仍然延续原有的管理方法，新的工作无人负责，导致矛盾重生；没有进行充分的授权分权，下级的请示汇报就会降低效率，错失良机；等等。
组织文化的限制。不同的组织文化反映出不同的价值观、行为规范、组织形式、管理制度等。不具备创新精神的组织，是不大可能主动去实施扁平化管理的，那些整天在口头上把“创新”喊得震天响的组织，对在创新过程中出现的失误不是理解和鼓励，而是批评和压制，并纳入到绩效考核中，从而扼杀了组织成员的创新精神和积极性，因此当上级想实施扁平化管理这种新模式时，就很难得到组织成员的认真响应，失败就不足为奇了。这些限制还有很多，就不一一列举了。总之，是否能够实施扁平化管理，要具体问题具体分析，不仅要考虑外部环境的要求，更要认真分析组织是否具有实施扁平化管理的各种条件，如果不顾自身实力，盲目追求先进的管理模式，很可能会水土不服，适得其反。
传统文化势力和经典管理理论虽然严重制约了扁平化管理的实施，但是先进的毕竟是先进的，我们不能因为牛顿经典力学在地球上仍然有效而不去探索爱因斯坦的相对论。扁平化管理并不是放之四海而皆准的绝对真理，而是相对的先进，必须和不同组织的具体情况相结合，反复地进行实践，在实践中丰富、完善和发展扁平化管理思想，不断衍生出新的理论和方法，最终才能获得丰硕的成果。
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作者：徐新跃，大连理工大学MBA，目前担任大连三洋制冷有限公司生产统括本部副本部长兼生产管理部部长，负责公司生产经营相关联工作的统筹管理，具有比较丰富的实战经验和扎实的理论基础。邮箱：[email protected]；[email protected]；
