爱华网本以为已经尘埃落定的Oracle中国人事变局已告一段落，可仅仅过了3个月，Oracle公司的高层人士变动再次引起了业界的关注，只不过这一次的主角是曾经主导另一位高层中国区董事副总经理张书恒离职的重要人物、Oracle大中华区董事总经理陆纯初本人。刚刚在7月初的Open Oracle World上携新管理团队风光亮相的陆纯初在回应张书恒离职时的一句“离开的人是不合格的”话还言犹在耳，现时的陆先生就落入了自己评语的讽刺怪圈中，不知陆先生又该对自己的这次彻底离职有什么评语？Oracle中国区管理层频繁热闹的人事变动实际上是冲突各方对“流程”与“业绩”的不同取向造成的。一个商业实体的任务就是不断追求更好的商业业绩，这是显而易见的道理。而这个“实体”的组织形式和管理流程就是为了保证创造更好的商业业绩服务的。相反，一个不好的商业流程可能会阻碍更好的商业业绩的创造，一个更好的业绩期待必然要求一个与之相配套的管理流程来适应。就好比我们熟知的生产关系和生产力的辩证关系一样，本文所讨论的“流程”和“业绩”也存在着类似的辩证关系。不少外企的通常看法是：本地经理不太熟悉先进的管理流程，也就不能保证公司持续稳定的业绩增长，换句话就是本地和尚难念外来经；而外来的高层经理通常在其他地区已经掌握了不错的“大公司管理规范”，必然会对本地的业绩提升有至关重要的作用，换句话就是外来和尚会念经。而另一个有趣的现象是，业绩不错的外企通常是那些不太“合规范”的本地员工创造的。经常把“本地化”挂在嘴边的外企高层们当然明白，本地员工更加了解本地文化、更加了解本地客户的需求，也更容易与本地员工交朋友、做生意。而良好业绩的取得有时候也会被认为不了解公司流程而得到“不规范”的名声。可见在很多情况下，所谓掌握“先进管理流程”的人和取得良好业绩的人并不是同一批人，势必会引发是“业绩派”和“流程派”的争论和冲突。事实上，英语水平的高低和交流能力的强弱起到了关键作用，本地经理人能否用外方管理层听得懂的“语言”和说法汇报自己的工作成果，甚至比直接的工作成果还要重要。君不见，有多少对总部宣称“了解中国市场”的人事实上只不过比你更“会说话”，更会做Paper Work而已，当然他的薪水绝对不和你处于同一数量级。张书恒在Oracle长达14年的司龄靠的就是强有力的销售管理能力，无论是冯星君、庞伯华，还是胡伯林等几任“第一把手”下的Oracle中国的良好业绩都依赖于这位本地经理人领导的销售团队身上。可惜的是，张始终未能突破本地经理的天花板，任凭“第一把手”如何变换也未能被“扶正”。陆纯初的上任与前几位的总经理不太一样，此前与中国区业务关系不大，人脉关系薄弱，在管理以良好业绩为基础的本地团队多少有些别扭。陆选择的不是妥协，而是以强硬的手段来改造这支队伍。Oracle亚太区总裁大卫·威廉姆斯似乎也有所隐忧，在陆上任之初即给中国区所有员工发了电子邮件，隆重介绍了陆的两大优点：一个是讲究流程（Process），另外则注重严明纪律（Discipline）。陆纯初一上任立即着手开展了一场“管理规范化，深度本土化”的大手术。在他看来，这是要成为具有长久生命力的跨国公司的要素之一。
一个很明显的潜台词就是，即使Oracle中国原有的业绩不错，那也是在不规范的业务流程下取得的，这对一个大公司的发展是很危险的。委派陆纯初出任大中华区总经理本来就有规范队伍的意思，也就不难理解陆两年来“不去拜访客户、专注公司内部标准流程建立”的行为了。陆的最终彻底离开Oracle理所当然地被看作是他改革中国管理团队尝试的失败，也是更高层官员在大中华区进行规范队伍的目的落空。任何所谓“规范”的管理流程一旦失去了具体成绩的证明也可以被看作一文不值的空文，Oracle亚太区、甚至总部对陆领导的中国团队的低迷业绩失去耐心。从这个意义上说，决定一个流程好坏的衡量标准之一就是销售业绩，而无论多么优秀的、规范的管理流程只是为了帮助提高公司业绩的持续稳定的增长服务。在进入WTO后的中国市场，在经过多年摸爬滚打后的本地经理人实际上已经具备了既满足外企总部的市场拓展要求，又了解中国市场实际的特有素质，如果外企高层还在迷信只会说漂亮英语、而不懂“中国话”的经理人，带给他们的只能是“成本居高不下、效果低迷徘徊”的结果。看来,本地和尚不会念外来经的说法是值得斟酌的,关键是如何“念”。比如，对于更多有志于加盟Oracle中国管理团队的人士来说，现在可能是个不错的机会。但一定要学会更多与同事、特别是外方同事打交道的本事，掌握更多“规范”的英语表达方式是掌握规范管理的重要途径。但同样不可忽视的是，要用实打实的业绩来证明你的价值。归根结底，业绩是反映管理流程的最好途径。
