爱华网追求确定性，是人的一种与生俱来的特性。对于企业来说，什么样的企业是安全的或者说是具有可确定性未来的呢？像中兴这样的20年企业至少给出了部分答案，它们经历了长期市场洗礼仍然保持活力的诀窍，无非是下面几点：
一位善于权谋的领袖。权谋是一个近来不断遭到一些管理学者质疑的字眼，因为助长机会主义，不利于企业的持久经营。但你无可否认，中国的社会就是一个权谋社会，在市场与计划夹缝中成长起来的中国企业所处的社会尤其如此。中国目前顶尖的企业，比如海尔、联想、华为、中兴，哪一家的领袖不是权谋的顶尖高手？没办法，在这样的环境中，稍有不慎你就会因为经营之外的原因而置企业于危险的境地。为此，你除了要为市场竞争和管理而战，还必须为争取经营自主权和经营资源而战，必须熟知政府政策制定的规律和舆论导向的发展，而这些只有那些最优秀的中国企业家才能做到。
一幅产生高度共识的愿景。在大海上航行，你并不一定时时知道自己所处的具体地点（在你的面前，有无限多种可能性），但凭借一只小小的指南针，你就能最终抵达目的地。好的企业也是如此，它们并不在意某一个时间或一个产品的成功（就像航海员并不在意眼前所处的方位一样），而是放眼于一个远大的理想（就像航海员心系于遥远的目的地一样），不过这个理想并不是具体的一些数字，而是一种定性的描述（这一点企业经营者不同于一般的航海员，对这些航海员而言，他们的目的总是可以量化的，倒是哥伦布这样的旨在探索未来的人才符合企业家的标准，他们的目的地是“未知的未来”）。联想、海尔、中兴、华为等，无一不是将自己的发展与民族的复兴结合起来，因而其动力也是无穷的，而那些过于“现实”的企业，一般都做不长久。
一种鼓励权变的文化。人还是那些人，领袖还是那个领袖（尽管柳传志名义上已退居二线，但对联想的决定性影响依然存在），产品还是那些产品，联想为什么会陷入困境？原因不是别的，就是联想的文化从最初的鼓励权变退化为目前抵制权变，这点得不到根本改变，即便并购了IBM的PC业务，也很难有根本的改变，因为联想的文化会从根本上抵制整合的展开，何况人家IBM人也不一定心甘情愿被你整合。如果仍然存在一种鼓励权变的文化，那联想人就会把这次整合作为一次为了适应环境而不得不为之的明智之举，从而加以全力支持。
一个灵活反应的组织。企业家个人不可能对市场的每一点变化了如指掌，他依靠底下的员工，如果每个新情况都要通过他进行决策，那这个企业的规模永远不可能超过8人（研究表明一个管理者的最佳管理人数大致是这个数），企业大了后，他就必须依赖授权于下属自行决策。只有每一个人员都像细胞一样工作、而整体像一个生物体一样协调作战的企业，才能说是具有完全确定性的。GE可能是全球最接近这种标准的企业，但其一个决策从决定到产生很好的执行的效果，也需要一个月以上。
一群善于学习的人。这样的一群人可以应付任何意外。几十年前一个人在学校里学习的东西可以让其终生有饭吃，而现在这是不可能的。终生学习并不是为了自我修养的提高，而是为了使自己随时有事做有饭吃，因为你今天做的事可能明天就没了，即便有也可能需要新的做法。善于学习的人可以帮助企业就地解决随时面临的新情况。
一个企业具备了这样的素质，就一定能战胜不确定性吗？不一定！因为这些素质的具体内容也是不确定的，五年前对灵活或学习的定义，今天可能就不适用了。过去能够战胜不确定性的企业，也许不久之后就将迷失在新的不确定性中。但据据几位和一直关注中兴的市场人士和前中兴员工的分析，有过20年成功超越不确定性经历的中兴，眼下就面临着一个不确定性的未来：
首先是文化上的骄傲和自以为是倾向越来越明显。比如中兴手机，在做品牌时它仍然沿用的是那些技术出身的中兴人，没有一个从外部引进的专业人士，更重要的是它并不认为目前的做法有什么不妥。这是中兴为过去的成功所必须付出的利息，也是最昂贵的利息，它可能使中兴对新的思维和情况视而不见，一概采用过去被证明了的做法去解决。
其次是质量这个中国企业普遍存在的老大难问题。尽管在质量方面做出了很多努力，甚至从2002年开始便开始全面实施6西格玛，但中兴在执行层面仍然遇到了阻碍。2003年，质量问题所积累起来的破坏性通过一次被称为“268”的大事故而爆发出来，一个客户购买了30万只中兴的PCS，但发现有严重的质量问题，最后悉数退了回来。这次事件在中兴产生了巨大震动，时任手机事业部总经理的殷一民甚至下定决心从国外引进了几千万的设备来替代原有的运作系统，结果才使手机质量有了明显改善。在发达国家市场，最高的门槛其实不是市场竞争，而是质量，在欧洲和美国，都为产品制定了严格的质量标准，它们认为质量是一个产品“合格”的最基本因素，而我们倾向于认为质量是一个“优秀”的标准。目前中兴在美国还只有一两个产品获得了这方面的准入认证。（联想在国际化方面一直停滞不前，其实与其质量问题也不无关系。）
再次，早期为了保持其灵活性而实施的准事业部制，其消极作用越来越明显，具体表现就是公司的协同成本迅猛增加，其直接影响就是资源极度浪费。这在客服上表现最为突出。目前中兴的客户（售后）就有三个，针对国内市场的第二营销事业部和第三营销事业部各有一个，在产品事业部也有一个，它们的工作基本上都是重合的，结果，一方面是人浮于事，一方面是客户的需求并不能得到完满的解决。另一个表现是人员和物力浪费。以二营和三营为例，前者主要针对中国电信和中国网通，后者主要针对中国联通和中国铁通，由于后者的客户是新兴运营商，因此客服的需求不是那么明显，致使二营资源过于紧张，而三营只在忙时才满负荷。但即便两个事业部在楼上楼下办公，人力资源和车辆等物力的调配仍然是一件非常难的事。这种状况，使中兴在客户需求越来越转向针对业务的解决方案型时，变得极为不利，因为这种需求需要合全公司之力才能有效率。据说，中兴目前关于合并用服部和二营、三营的呼声很高。
最后是转型。尽管中兴有过6次成功的转型，但这不能说明其在向全球化企业转型时就能成功。此外，中兴还必须面对成本优势的丧失、客户需求的个性化、从低端市场向高端市场的升级等新的转型需要。中兴到目前为止的几乎所有竞争优势，都是建立在中国先天的人力资源、原材料和制造成本上的，据悉中兴的产品成本只相当于国外厂商的1/2到1/3，但随着国外厂商越来越多地将制造和研发中心搬到中国来，这种优势将越来越小，当这种优势小到不足以对销售产生影响时，中兴的优势何在？同时，为了保持足够的利润率，中兴必须向发达国家和发展中国家的高端市场升级，这其实是完全不同的运作模式，中兴准备好了吗？
这四个方面问题解决的程度，都将影响我们对中兴未来的预期。而如果我们再次放眼于整个中国的企业界，又会发现这些不确定性因素是中国企业所共有的。谁能真正超越不确定性？或许这个问题本身就有问题，因为可能不确定性并不能被从根本上超越，它永远只是一种努力方向：你只可以适应它，或者被它淘汰。
