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广发证券股份有限公司（以下简称“广发证券”）总裁助理兼信息技术部总经理沈浩，虽为电脑技术人员出身，却更加钟情于管理。自从2001年上任以来，他便在部门内掀起一股管理革新之风，为广发证券的信息化建设铺平了道路。士气惟先《孙子兵法》曰：“善用兵者，避其锐气，击其惰归，此治气者也。”战场上，士气是决定战争胜利的主要条件；商界里，士气是影响公司效益的关键因素。2001年，沈浩刚来广发证券信息技术部时，由于受到高科技热潮的影响，电脑员工对自身价值期望很高，而公司领导和很多部门的员工对技术人员的服务态度和服务质量并不满意，导致了双方期望值的不对等。最终，疲于奔命的员工认为工作得不到领导的重视，士气很低落，在广发证券当时的15个部门的绩效和满意度调查排名中，信息技术部门总是徘徊在倒数几名。对于信息技术部门处于这种被动的地位，沈浩认为：“这主要是员工心态比较浮躁，特别是技术人员。”为了让技术人员躁动的心平静下来，他便一心抓人员管理，其重点放在工作人员的心态和士气。有着哈佛留学和工作背景的沈浩，为了扭转士气低落的现象，树立积极工作的心态，首先为员工介绍学习美国励志类书籍。其中希尔（美）著的《成功之路》便是他特意为电脑人员挑选的书，当时电脑人员普遍看重自己价值，而忽视了对公司的奉献，书中的精髓“十七项成功原则”激发了技术人员的成就感和奉献精神；中国加入WTO后，金融证券行业竞争日益激烈，为增强核心竞争力，2002年初广发证券实施大调整，信息技术部便组织员工学习了《谁动了我的奶酪》，让员工及时调整心态，适应变化；针对有些员工执行力不高，沈浩组织员工学习了《把信送给加西亚》一书。其次，为了激励士气，沟通也是沈浩抓的重点。“过去几年，技术部门一直埋怨工作不被理解，得不到领导和用户的支持，关键原因是沟通不善，主动服务意识不够，”沈浩告诉本刊记者，“如果这个问题不能及时解决，两者间的信息鸿沟将逐渐扩大，便会出现思想领域的信息不对称。”为做好部门内部以及部门间的沟通，掌管整个公司“信息命脉”的沈浩便在内部建立一种沟通机制。“2001年第4季度，信息技术部制定了沟通制度，完成了内部畅通无阻的沟通，员工抱怨逐渐减少，工作服务意识提高，用户感谢信多了，员工士气也上升了，”沈浩回忆道，“但与外部沟通仍然存在阻力，第2年便侧重与外部的及时沟通。”谈到这里，他便起身从书柜里拿出一叠文件，本刊记者在文件中清楚地看到：2002年3月，全系统开展合理化建议活动；2002年5月，全体电脑人员每月末通过OA系统反映问题和建议；2002年8月，实施电脑岗位负责人每周通过OA填写“信息沟通表”……“读书学习”和“沟通制度”使员工士气逐渐上升，精神面貌得以改善。员工也正确看待自己的价值，沉下心来认真做事。2002年底在各部门绩效和满意度调查排名中，信息技术部名列第一，不苟言笑的沈浩也微微笑着对本刊记者说：“现在，信息技术部是公司最重要的部门之一。”工程监理如果土建工程中缺少工程监理，城市中就多了豆腐渣工程，大街上就多了一幢幢烂尾楼。而ERP作为项目管理工程，如果缺少“工程监理”，同样会出现“豆腐渣工程”和“烂尾楼”现象。“ERP的实施低成功率”，“洋ERP水土不服”等现象充斥在各行各业的信息化建设之中，除了是用户自身以及软件供应商双方的问题外，还有一个重要的原因就是缺乏第三方的有力监督。“很多公司从ERP投标开始就出现暗箱操作，存在腐败现象，直接导致ERP工程成为‘豆腐渣工程’，”沈浩告诉《IT时代周刊》，“因此，广发证券从招标就引入工程监理，就是为ERP工程保驾护航。”广发证券属于信息技术密集型企业，每年IT投入1亿元人民币左右，如果操作不透明化，如果没有适当的监理，公司损失是可想而知的。2002年1月，广发证券召开ERP启动大会后，沈浩就一直想寻找合适的工程监理，原本想从外面“引进”监理人员，然而，中国的ERP工程监理制度并不完善，同时信息技术部也不放心把工程监理权完全交给外人。最后，沈浩只好从公司内部“挖人”，为了保证监理人员的公正性和独立性，信息技术部门人员首先被排除在外。在广发证券其他部门中，公正形象最高的稽核部成了沈浩的最佳选择对象。2002年3月5日，在沈浩的主动邀请下，由稽核部人员组成的ERP工程监理小组成立，两天后ERP用户小组才成立。然而，稽核部此前主要工作是监督营业部的经营状况，他们作为ERP工程监理人员，却遇到问题：IT知识不够专业，不能为项目工程提供准确及时的风险预报。为了解决这个问题，在软件供应商Oracle开设的核心技术人员培训课上，有监理人员的身影；在信息技术部门会议厅里，有监理人员的步伐；监理人员看ERP项目文档，做访谈。这些都是沈浩所希望的，目的是希望他们及时掌握ERP专业知识，尽快担当起ERP工程监理的角色。 沈浩告诉本刊记者：“工程监理对于我们的工作帮助很大。作为ERP项目的总监，有时我说的话需要第3方来帮助判断是否准确。如果不准确，我就需要找出不准确的地方及时更正；如果准确，有第3方来加强我的共识便更具有说服力。”工程监理独立于信息技术部，他们的独立分析、判断、监督，并有广发证券总裁办赋予的干涉权，预防或者避免了在ERP执行和使用过程中可能出现的风险，为ERP顺利实施起到关键作用。ERP其实由表格组成在采访过程中，本刊记者发现广发证券的访客登记表格中除了要求访问者填写基本信息外，与众不同的是还需要被访问者签名确认。当记者无意中问起此事时，沈浩说了一句英语：“No Matrix，No Management.”（表格成就管理），并补充道：“正是表格化带动了广发证券的信息化。”在沈浩的办公书架上，放满的各种表格达上百种之多。沈浩为何钟情于表格，他解释道：“ERP本身就是一个个表格组成的。”沈浩上任部门总经理时，便以国际化的标准来管理部门，把各种管理方法固化为表格，仅2002年就推出了80多种表格，如今各类表格加起来共200多种。然而，当时在技术部门推行表格化管理却遇到了困难。技术人员每天在各种工程项目或者程序中打转，根本没时间填写什么工作日志之类的表格，再加上技术人员笔头上很难“憋出”几个字，导致员工抱怨填写表格分散了工作精力，并认为技术人员只要注重开发程序就行了，没有必要填写表格。然而，沈浩却坚持人员填写表格，解释表格和书面记录的各种好处，时间久了，技术人员再也不反对了，心态也从原来的被动接受转变为主动填写，而且还主动创造表格，因为表格增强了技术人员的工作计划性，合理性，可复查性，提高了工作效率。为了解决系统故障争论的问题，沈浩推出了“信息系统故障调查表”。在未推出调查表前，对于信息系统故障所造成的损失，信息技术部和业务部互相推诿，一方说“你没有及时通知技术部”，另方则说“通知了，你们没及时解决问题”。如今，系统出现了故障，业务部首先在第一时间用电话报告，信息技术部马上派人去协助营业部解决问题。尔后，信息技术部再展开故障调查。在调查过程中就需要营业部老总填写调查表，而表格里面就必须如实填写故障所造成损失。如果是客观因素，那么该部门就得注意保养和维护系统或者及时更换软硬件；如果造成损失是主观因素，那么会在整个OA系统（办公自动化系统）通报批评或者在绩效考核评分上给予相关人员一定的处罚。“信息系统故障调查”实施后，不仅降低了故障的事发率，而且解决了部门间推诿的问题，提高了解决问题的效率和降低了问题复发的概率。“信息沟通表”、“信息系统故障调查表”、“IT需求表”、“日志汇报”、“周志汇报”……这一系列的纸制表格在运用中逐渐整合到OA系统和ERP系统里，实现了表格电子化，然后各部门、各分支机构和各子公司再处理表格、执行决定，形成了表格流程化。表格流程化后，表格在OA，ERP或CRM等系统中集成，最后实现表格系统化。也许，方寸间的表格正是展现了一个CIO的无限管理技巧。用沈浩的话来说，“我们的ERP就是由无数个表格组成的，也正是表格成就了广发今天的规范化和信息化。”
