爱华网十年一瞬......
本期策划的源头，可以追溯到2004年7月底。
那年那月那天，20岁的联想与10岁的亚信科技在北京嘉里中心饭店签署协议。双方通过业务资产和股权置换的方式，实现了两家公司IT服务业务的合并。对于 IT服务，同是国内IT行业的领导企业，做减法的联想急于剥离，而做加法的亚信却恰好乐于接手。这一加一减之间，正好体现出了两代企业不同的特质与心态。
更加耐人寻味的，是两家企业的管理层在众人面前的不同展现。这边，时任联想总裁杨元庆出言谨慎、不苟言笑；而那边，亚信董事长丁健却有问必答、意气风发， CEO张醒生更是豪情万丈，将自信写在了脸上。在现场，他以出人意料的方式将两束鲜花献给了为此次合并辛苦工作的两位杰出女性——联想CFO马雪征和亚信 CFO韩颖，让浓烈的商业气氛中凸现了些许浪漫气息......
就在那一瞬间，两代人，两代企业，两代风范，两代作为！
如果说由于时代因素，使得第一代更像杜甫在“苦吟”，那么第二代则像李白，于狂放中更透着从容......
第二代的价值刘宏君 ■谁说年轻意味着稚嫩？
如果我们将企业的定义还原其本来面目，而忽略计划经济基因......
如果我们将真正意义的中国企业诞生期，界定在改革开放之后......如果我们将联想、海尔等20年民营企业称作中国第一代企业......那么，亚信、SOHO、阿里巴巴等一批在小平92南巡讲话后诞生的“10年”民企，就是中国第二代企业。
尽管它们今天仍在同一个行业里赛跑，但它们之间，却又有着太多的不同。
出人意料的是，第一代企业似乎没能因为自己的资历与实力，而在第二代企业面前表现出应有的自信与底气。相反，它们大多正面临着诸多的困扰与瓶颈。而第二代企业家们，则大多是现在各类新锐媒体聚焦、新锐行业领先的亮丽群体。由于他们的出现，第一代民营企业群体逐渐在市场竞争中处于下风，其间也完成了中国民营企业的“长江后浪推前浪”。
和第一代民营企业家不同，第二代们创业时往往已有相当的社会经验和人际关系，有一定的启动资金实力，有一定的技术地位、客户资源，甚至团队管理经验；他们大都拥有高学历，甚至是海外学成归来。所以，他们在创业过程中，无论从起步，到资源，还是所提供的产品和服务的技术含量，都是第一代所不能比的。不仅如此，第二代群体还在中国市场上开创了很多新行业。
当相当一批20年的企业出现某种程度的停滞时，我们有理由相信：从一出生就规范经营的第二代企业，才更能预示着中国企业的未来。
诚然，一些20年企业，至今依然跑在上升的通道上，但我们依然要承认：它们在仅靠发现市场的空白点、仅靠机制灵活就赚钱的前10年，基本没有规范的管理。它们对管理的重视，也大多只是始于10年前。因而，“20岁公司”与那些起步时就规范经营的“10岁公司”相比，无论在市场经验上，还是在内部管理上，都并不占有什么优势。
所以，我们关注第二代精英。
“第二代”意味着什么？
本次我们挑选了三家第二代企业中的代表。
一家是海归派创办的IT公司——亚信。这是一家对中国互联网发展史产生过深远影响的企业，它曾建成了包括中国第一个互联网骨干网——ChinaNet在内等数以千计的重大网络建设项目，曾使得中国70%的互联网信息是在其建造的网络上流动。而与中国第一代著名IT公司联想相比，亚信因为拥有一定的技术实力，因而表现出的活力和前景更胜一筹。
一家是立足国内的房地产公司——SOHO中国。与拥有20年历史的国内地产老大万科相比，SOHO中国的赢利模式更让人耳目一新——摒弃了万科一成不变的麦当劳复制模式，而是让更多的世界级大师来设计中国人住的房子，也让世界更了解中国。
另一家是本土派创办的B2B电子商务企业——阿里巴巴。它几度融得海外巨资，其轨迹被国外媒体评价为继雅虎、亚马逊、E-bay之后的第四种互联网模式。B2B作为一个新兴行业，没有第一代企业可以对比，但是其生存模式的创造性本身，就是具有说服力的。
不止于此，再比如已是中国自动控制领域佼佼者的北京和利时、跻身通信设备行业新星的四川迈普、拥有中国零售业前十名影响力的北京物美......
把这些来自不同行业的第二代企业进行归纳比较，你就会发现他们身上展现出的一些特质。而这些特质，则是他们相比第一代企业的优势所在，也是我们对它们继续寄予厚望的理由。
1. 出身“清白”
与第一代企业家的披荆斩棘、杀出一条血路不同，第二代企业家尽管从事的产业不同， 但它们大多都有一个共同的特点：即从出生的第一天起，都有着非常清晰的产权结构，更不用讨论“姓社姓资”的问题。从这个意义上讲，它们确实是中国市场经济结出的果实。
而中国的第一代企业，则由于出身的问题，以至于存活下来的企业大多具有以下的特点：一是对市场敏锐，极富市场运作能力；二是把政治与商业结合得最好。然而在现在市场经济逐步规范，它们的优势日渐衰微时，它们在面临转折，它们的当家人面临着换代。
2. 务实的追求
中国的第一代企业家们普遍拥有这样的三个理想：一是进入世界500强；二是做成百年老店；三是做成世界卓越企业。而第二代企业更多的则是活在当下，虽然他们也志存高远，他们也想名垂不朽，但他们更看重近期目标能否实现，正好比亚信更看重每一季、每一年目标的实现；潘石屹则追求活在当下的婴儿状态。
3.拥有技术或差异化模式
第二代企业家们普遍具有年纪轻、学历高、知识面宽、技术出身等特点，他们在创业的时候大都有一定的积累，或许是因为有了专利技术，比如：和利时和迈普都是因为拥有技术而创业；或者是了解了不被众人所知的行业机会，比如：亚信和物美就是因为其创始人比国人先一步看到了互联网和平价超市的前景；或者是开辟了国内前所未有的新赢利模式，比如：阿里巴巴的B2B。
当我们看到中国20年企业正在经受“壮年”困顿之时，也同样看到了国外20年公司如何依然“新锐”。比如：思科凭借自身的技术优势被世界瞩目，戴尔的差异化模式被几乎所有的管理教课书当成样板。这两家著名公司的模式告诉我们：企业要么技术领先，要么差异化。相比这下，中国第二代企业所具有的此类“基因”显然更多。
4.广泛借鉴他人经验
第一代企业创业时的环境，基本没有可以借鉴的模式和经验，只能先抓机遇，然后摸着石头过河。正如SOHO创办人潘石屹所说：1993年我国才颁布了第一部《中华人民共和国公司法》，1994年7月1日才实行。这意味着在此之前成立的公司全是实验品。而这10年，政策规范了，有法可依了，国家对所有的市场经济形态都能一视同仁。
也是在1993年，跨国公司大举进入中国，中国企业才开始有了学习西方管理理论的真实样本；1994年，国家在原来9所学校试点的基础上，扩大了中国 MBA教育的范围，西方管理理论全面进入中国，中国企业才开始有了自己的管理人才。这些都使得第二代中国企业的管理，在创办时就有章可循。
5.更有弹性的创业环境
同样重要的是，社会大环境发生了巨大的改变。万科创业的时候，王石设计的模式是产品整齐划一，质量就有了保证，而且效率是高的，成本是低的——他继承了工业文明的精髓。但现在的潘石屹，却可以把原来一体的房地产行业从中间腰斩为二：第一段是上游，拿地、拆迁，依靠政府的规划指标，把农民的庄稼地转化为建设用地，耗时很多，但花钱不多......这些事情让别人去做，而自己的SOHO只做设计、建造、销售这三件事情，“这是我的长项，绝对没有一家公司比得了我们”。这样的环境，万科当时不可能有。
生逢其时的广阔前景！
转型和国际化，是当前最困扰中国企业的两大问题。
北大光华管理学院的何志毅教授认为：市场竞争到一定程度以后，所有行业就都会供大于求。统计数据显示：中国供大于求已经占到80%以上。正因为身背供过于求的压力，所以转型就成了必然。而且随着中国经济的发展，一、二、三产业的比重一定会有很大的调整，于是很多企业纷纷向服务转型。而一家只有10年历史的企业，其转型的难度也会比一家有20年历史的企业要小得多。
中国入世以后，国内市场国际化已成必然。当初入世规则中的“三年保护期”将在今年最终失效，中国企业将面对更加彻底的国际化环境。因此即使你的企业大门不出、二门不迈，也同样需要具有国际化的视野与竞争力。而中国第二代企业的创始人，往往更具这方面的优势。
显然，未来中国产业平台上的主角，应该属于第二代！
