爱华网后WTO时代，跨国公司如何选择进入中国市场的合作伙伴———大型国企还是中小型公司？最新的情况表明，灵活而容易控制的中小型公司成立合资公司已成趋势，并藉此“独立自主”地实施其中国策略。对于中国的小企业，从跨国公司这种新的“伙伴计划”中又该学到什么东西？是借船出海，还是最终被跨国公司“榨干”？
外资将“绣球”抛向小企业
“我国现阶段的经济形势与改革开放初期相比已经有了很大不同，这决定了引资工作的动因、投资主体、外资进入的行业选择及对经济增长的作用都发生了很大的变化。”上海社科院全球化经济研究室研究员金芳分析。引资初期对我国经济发展起主要阻碍作用的“双缺口”，即资金缺口与技术缺口中的资金缺口已经弱化。引资的动力发生了一定程度的改变，通过引进外资进而引进了竞争机制。此外，体制创新也成为除资金、技术、管理这三方面之外引资的重要动力。从外资进入主体看，初期以港、澳、台地区家族式企业为主，中后期跨国公司快速步入中国，直接在中国投资。
由于投资主体产生一定的变化，在合作伙伴的选择方面，跨国公司的标准也有一个变化过程。亚商企业咨询股份有限公司总裁张琼说：“在最初进入国内的阶段，跨国公司一般秉承‘强强联合’的原则，与国内产业的大公司，尤其是有政府背景的国有大型企业合作。比如大众、通用与上汽的合资；宝洁与北京日化二厂的合资等等。”
“但是随着中国国内企业的快速成长，跨国公司发现这个‘择偶’标准对己不利。一些国内大公司在资金、技术和管理上都有了长足的进步，不再像最初一样渴求；并且它们占有产业内的主流市场，对于想分一杯羹的合资企业并不很热情。跨国公司发现自己的‘绣球’遭到冷遇，并且‘婚后’控制力受牵制，很难成为真正的‘一家之主’。于是改变选择标准，将更多的‘绣球’抛向小企业。”张琼用“择偶”形象描述着这一转变。随着中国市场的进一步开放，按照跨国公司的战略，它们的最终目标会放弃合作的形式，开办独资企业。2004年5月，宝洁宣布在中国的10家公司全部成为独资公司。这种现象已经初露端倪。
张琼表示，目前跨国公司选择小企业作为在华合作伙伴，尚未占据主流。但是今后将会成为一种重要趋势。商务部2004年完成的一份跨国公司对华投资的调查报告显示，“跨国公司在华合资合作有选择民营企业和小型企业的新趋势，其比例在今后几年可能会达到30％甚至更高。”
“目前，选择‘小伙伴’这种合资方式主要集中在一些典型产业领域。比如产业准入尚未允许外商独资经营，像金融、汽车、速递等。而产业格局尚未接近垄断程度，产业内只有一家或几家企业，都是大企业，如无线通信、石油石化等产业，根本找不到有一定规模的小企业合作。”金芳认为这种合资方式主要集中在典型产业领域。
为何选择小企业
为什么跨国公司会放弃占据主要渠道和市场的大公司，而青睐这样的小企业？这主要还是因为后者更符合跨国公司在华的战略需求。
跨国公司的优势是资金、管理和技术；他们的需要是准入牌照、一定的市场渠道、易于控制和当地经验。与大公司相比，小企业同样可以满足跨国公司的需求，而且更突出的优势是更易于被控制、要价更低、合作的动力更强。事实上，从目前情况分析，这些成为跨国公司合作伙伴的小企业表现出一些共同点：资产规模小、股权结构单一、有一定的渠道和市场。
中小型企业之所以规模较小，是因为其所处的市场是所谓“利基”市场，即规模较小的市场，如服饰配件或小家电；或专业化的市场，如某种专用设备、零部件、添加剂等等。这些业务因为绝对规模较小，通常不适合设备和管理通用化、标准化程度较高的大企业，就是说，不适用规模与范围的优势原理。
大企业的规模与范围优势是通过其经理阶层实现的。但管理层级的膨胀、垂直的命令和报告系统以及信息沟通方式，也使大企业处于较为僵化和分割的状态。而小企业规模小，管理层级简单，分工不那么严密，管理者大多是多面手，因此在沟通和决策方面要比大企业快捷得多。
“决策迅速”成为跨国公司愿意选择小企业的重要原因之一。这种速度上的优势，不仅有助于小企业在竞争方面获利(快鱼吃慢鱼)，而且使之更具灵活性。在当前环境变化不断加快、要求企业予以快速响应的时代，此种速度和灵活性的价值将与日俱增。
能够“控股”成为跨国公司选择和中国小企业合作更重要的因素。金芳说，“和小企业合作，跨国公司有更多的发言权。”
大田集团在最初与联邦快递合作的几年，技术部门和管理部门的重要位置也是由外方人员占据；而汇丰与山西信托合资的公司，大部分的管理人员都来自汇丰，中方只在董事会保留少数职位。
这样的情况在那些选择大型国有企业作为合作伙伴的跨国公司身上并不多见，对跨国公司来说，每次向合资方争取一点管理和控制的权力都小心翼翼，因为这至少要通过当地国资管理部门的层层审批，还要权衡员工安排，资金发放等各种复杂问题，“因为不熟悉这些繁琐的过程，使得很多跨国公司在大型国企中的发言权比较弱”，美国双赢律师事务所律师邓隆隆说。
在他经手的某跨国公司并购西安一家公司的案子中，就出现过这样的情况。西安的一家公司有17%是民间的股份，有超过20%是开发区的股份，还有超过10%是科学家发明的专利，董事长又通过MBO自己占有了18％的股份。“大国企的董事会结构过于复杂，跨国公司甚至不知道究竟应该和谁谈判，才能获得公司的控制权”，邓隆隆说。
“而21世纪锦绣图书连锁有限公司（以下简称21世纪图书）的董事长就认为他个人持有21世纪图书主要股份（而不是复杂的多人持股）是被贝塔斯曼选中的主要原因。相反，大公司由于利益结构复杂，合作动机低和期望要价高而让跨国公司望而却步。”张琼举例。
小伙伴带来的甜头
更多的跨国公司开始尝到与小伙伴合作的利润增长。自从去年4月份由花旗集团与上海浦东发展银行的信用卡中心成立后，上海地区的发卡速度以每月30％~40％的速度扩张，“这是浦发给我们带来的好处”，信用卡中心首席执行官曾宽扬表示，在他看来，浦发银行在上海有很强的地域优势，而这正是帮助其在中国最大的信用卡消费区域站稳脚跟的重要原因。
双方的下一步计划是将信用卡中心升级为独立的法人公司，花旗希望能够为这个新公司注入更多的先进技术和管理经验来扩大市场。比如，卡中引入花旗的“反欺诈系统”，当信用卡被盗用出现异常消费时，该系统将立刻报警，银行便迅速联络持卡人。若卡遗失后经验证不是持卡人责任而被盗刷，银行将承担第一笔交易损失。“这些做法并不是每个银行都可以提供的，需要强大的后台技术支持”，信用卡中心副执行官冯菁表示。
不仅是利润的增长。花旗通过浦发拿到了经营信用卡业务的牌照，而在贝塔斯曼直接集团和21世纪图书的民营企业成立了合资公司后，贝塔斯曼直接集团也顺利地拿到了在中国图书分销市场开设连锁店的第一张“牌照”，而牌照一度是跨国公司进入中国市场的“敲门砖”。
从2003年开始，贝塔斯曼开始稳定推行其中国扩张计划。在接手了21世纪在北京、太原、南京、昆明、哈尔滨、南昌、贵阳、深圳、厦门等十个城市投资设立的近二十家大型直营图书连锁超市后，贝塔斯曼开始了在中国其他城市大规模的扩张计划，并高调宣布：希望能和新华书店一决高下，而仅仅一年前，贝塔斯曼一直表示新华书店是该公司在中国市场学习的对象。
在分析人士看来，由于贝塔斯曼收购21世纪的40％股权的花费不高，大约在千万元人民币左右，而且新店的投资也不算大，已经在成本控制上占据先机，再加上贝塔斯曼原有的书友会和网上书店的优势，很有可能在今年实现盈利的目标。更大的市场机会在于，近两年新华书店正在忙于股份制改造而对市场采取收缩政策。
贝塔斯曼也许可以庆幸自己放弃新华书店选择21世纪作为合作伙伴，仅仅两年前，贝塔斯曼仍然对于选择哪一方而举棋不定。而更多的跨国公司开始重估小伙伴的价值———强势的大伙伴并不是他们未来开拓中国市场的最佳拍档，而灵活而容易控制的小伙伴仍然是个不错的选择。
寄生关系
有人把这种合作形象地比喻为“共生”。企业的共生或共栖，是从自然界中两种都能独立生存的生物但又以一定的关系生活在一起的现象，借喻企业与企业之间优势互补、共同存亡的经营模式。如果我们把企业视为生物种群，不同种类的企业与企业之间，就像生物种群之间可能存在着寄生或共生的关系。所谓企业的寄生是根据生物中的“寄生”定义推理出来的，借喻一个能依法独立经营的公司而不独立经营，专门从另一个独立经营的公司获取利益的一种“经营”方式。
中国的小企业，一般都是在产业的某个细分市场中生存，并且这些细分市场往往不是主力市场，渠道也非主流渠道。在与产业的大公司的竞争中处于劣势。原因主要是缺乏资金、技术和管理。
当企业初创时，力量还不够强大，势单力薄时，靠自己单枪匹马奋战，且不说不会看到“开门红”的良好局面，很多企业会由于一直生活在“巨人”的阴影下，而难以得到长足的发展，甚至会因为互相撞车而自取灭亡。硬拼不行，小企业应当怎么办呢？业内人士认为，只有以巧取胜，凭借自身的优势，取长补短，依附大企业成长，充分利用大型企业的资源发展自己。
“相对于独立生存能力很强的大公司来说，中小企业的孤军作战能力较弱，巧妙地利用‘寄生’或‘依附’的原理，显得尤其重要。”金芳认为，小企业在与跨国公司合资时一定要学会充分利用跨国公司的资源，“需要积极主动，而不是成为跨国公司的附庸”。
在金芳看来，跨国公司有畅通的产品流通渠道，有广大的客户群体，就像一条牢固的大船。而小企业无论在资金、技术方面，还是在人力资源和管理经验等方面都存在许多不足，就像海边的渔夫。如果创业企业能找到与大企业利益结合点，与他们结成联盟，借大船出海，也可以跟随他们一起捕到大鱼，获得丰厚利润。
跨国公司“择偶”的新变化，恰恰带来了小企业梦寐以求的东西。这些东西对于帮助小企业快速成长和学习，是一个很大的机遇。另外跨国公司的豪爽出价也帮助一部分小企业的所有者成功退出，转向新的产业，这个结局往往要好于被产业的大公司收购或逐出市场。
师夷长技以自救
跨国公司“择偶”的新变化不仅给小企业带来机遇，挑战也贯穿其中。除了前文描述的，小企业更容易被“控股”外，其他方面的压力也同时浮出水面。
一是合作收益的压力。由于对方择偶范围广泛，掌握主动，往往对小企业形成合围的压力，合作收益受到影响。二是产业内没有“嫁出”的其他小企业将面临更强大的竞争对手。往往城门失火殃及池鱼，随着跨国公司在产业内的进一步扩张，其他小企业的压力会越来越大。
同时，跨国公司通过“择偶”小企业，取得了进入国内产业的一个“滩头阵地”。在立足脚跟之后，它一定会按照战略规划，进一步夺取其他细分市场，直至独享市场蛋糕。这是跨国公司“没有最高，只有更高（盈利）”的本性决定的。
自2003年4月1日，民营企业大田与联邦双方以50%的股份入股成立大田—联邦快递有限公司广州分公司以后，两者就没有在一起办过公，业务各自为阵。目前，大田快递和联邦快递几乎在广东省各个市区都建立起自己的业务网络，但对外的名义仍然是以大田—联邦快递开展业务。
“政策放开之后，联邦快递独资是必然的”，该公司在广州的一个负责人说。根据中国加入WTO的承诺，2005年外资快递有望独资经营。
“我们仍会继续评估政策放宽以及市场拓展所带来的各种机遇，近期内不会独资”，联邦快递中国区总裁陈嘉良说。而大田方面亦未证实。但在业内人士看来，伴随中国市场限制跨国公司独资政策的逐步开放，未来两年内更多的跨国公司将可能收购小伙伴的股权，以最终建立自己的独资公司实现自主经营。
“大部分的跨国公司都是希望单干的”，国际金融公司中国代表处首席投资官员刘东说。2004年12月11日，中国零售业对外资完全开放，这意味着家乐福等外资可以不必再选择天津劝业这样的小伙伴一起开店了。
而对于一些中方合作伙伴而言，这也许并不会让他们太为难。“因为他们已经完成了用市场或者渠道换资金的目的”，张琼表示，“但也有成为跨国公司战略棋子的企业。在与跨国公司合作的过程中，忽视了自己的作用，失去利用价值后被剥离。”
张琼认为，对小企业来说理想合作伙伴的特征是从自身利益出发，有强的合作动机；对合作利益有合理预期，而不是贪得无厌；与合作相比，其他选择少；利益结构简单；有多个被选择对象。
“小企业应该吸取大型国企在与跨国公司合资过程中的教训，要有强烈的危机意识。”金芳对张琼的观点持赞同态度，“上海曾有一些制造企业在与跨国公司进行合资时，由于没有采取积极主动的学习态度，导致自身品牌逐渐湮没。”
“而这种产品的周期通常是4~6年，等我们的企业觉醒时已经错过了市场的最佳进入期。”金芳不无遗憾地表示，“在与跨国公司合作时，中国的小企业应该吸取这个教训。”
在金芳看来，要变被动于主动，应该从下列三方面着手：首先是跨国公司的核心技术，其次，跨国公司的管理风格，企业文化等一些软性的东西会给小企业未来的发展带来很大的益处，“小企业可能最终也会成为优秀的跨国企业，更早地学习优秀大公司的管理方法有助于小企业的长足发展”。金芳说。
而在金芳看来，最核心的部分在于“人才的培养”。“培养属于自己的人才，才是小企业安身立命的根本。”“无论如何，在与跨国公司合作的过程中，小企业都不能失去自我，应充分利用资源，为未来的发展打算。”金芳总结。
跨国公司与小企业合作一览
2004年10月，汇丰集团旗下的汇丰投资管理（欧洲）有限公司与山西信托投资有限责任公司签订协议，在内地成立合资基金管理公司。
2004年9月，荷兰物流巨头TNT在上海宣布，TNT将继续加强在快递领域与超马赫公司的合作，后者继续代理TNT在中国的业务，TNT并为此将中国区总部从北京移师到上海。超马赫成立于1999年，仅拥有800名员工。
2004年1月2日，汇丰银行和上海银行进行国际信用卡业务的合作，在上海合作推出了上海银行的信用卡新品。
2003年底，北京21世纪锦锈图书连锁有限公司进行了增资扩股，全球著名传媒企业贝塔斯曼所属的贝塔斯曼直接集团作为新股东拥有公司40％股份。21世纪图书成为中国第一家中外合资全国性图书连锁机构。
2003年，花旗集团在进入中国零售银行市场时，选择全国商业银行排名第九的上海浦东发展银行，随后两家公司共同开发了双币种的信用卡业务。
