爱华网前几天，一位在国内某知名小家电企业任市场部经理的朋友忽然来电，言谈中极尽悲观，原因是其上司对其上一度年度终端建设控制不力极为不满。在该君的主导下，该年度终端网点拓展顺利并超出计划，然费用却大大超出年初预算，而年度销售任务却只完成年初计划的一半。上司在对其大骂一顿后计划着手人事调整。其实这种情况在不同的企业均有不程度的体现，具体原因如下：
1、市场费用政策制定失当
一般厂家只规定报销方式、条件，而不作额度限制。如该君年初制定终端费用时规定，所有终端费用（含进场费、赞助费、装修费等）由厂家与代理商各承担50%。该君认为历年该司终端费用居高不下的最主要的原因是厂家承担了全部的费用，代理商、经销商没有进入成本上的压力，在网点选取上过于随意，并最终导致了终端费用超支。而采用各承担50%的政策，一则是加大经销商的进入成本，使其开点时更僅慎。二节省了终端费用，并将节余部分费用转为媒体、促销等支持。当该政策推行时，经销商除新客户外并无多大阻力，零售网点的开发进度并未受阻，该君如释重负。然而年终时却发现，厂家承担的50%的终端费用依然与去年全额承担时持平，自然总费用便大大超出年初预算。
2、终端选择不科学，不严谨
终端选择无目的，无计划，无选择，过于随意、盲目。预先不作单店成本核算，事后不作单店跟进、评估、提升。导致终端成活率低，有效的、优质的终端严重匮乏。今天进，明天撤，后天又进。终端网点不断建，不断死，形成恶性循环，极大的浪费资源。
3、营销人员急攻近利；
一线营销人员一味追求业绩，为完成销售任务，不作择选，广开网点，广种薄收，只能"以量取胜"，而不是"以质取胜"。
4、终端进入成本过高；
在苏宁、国美成功的教育下，国内终端卖场进入成本集体"上吊"。如该君所在品牌为进入广州的S卖场，白纸黑字的终端费用就高达50万，而该店年销售最乐观预计也就是150万，占销售额的三分之一。这是导致厂家终端费用居高不下的重要原因之一。
5、实际操作中存在一定的灰色费用。
为降低进入成本和规避风险，经销商虚报、放大终端费用并将其当成利润的来源，而一些厂家营销人员知情不报、同流合污，甚至私自腐败。这种现象一般来百分之百杜绝是不现实的，因为终端费用事实的确存在一定的弹性，但只要厂家加强管理、监督，这对终端整体费用控制的影响还是有限的。
从表面上看，导致终端费用超支最主要的原因是市场政策制定失误和终端进入成本本身过高。但通过对以上原因深入的分析，其实则不然。第一，再好的市场政策方案也不可能优做到面面俱全，而且也只能以额度点数的方式，从费用报销这个最后环节加以控制，而无法从费用发生的源头控制。第二、无论怎样的终端，再昂贵的终端费用，在未进入之前对你而言均与你无关，你有的是主动权，选择权。任何的市场均是呈金字塔结构，终端同样也是如此。每一层的市场都有你去选择与品牌、产品、价格定位相符的终端。本人认为，最好的终端政策应该这样：一、约定终端费用的额度，强热品牌可由总部或分公司（办事处）进行额度控制，弱势品牌应将额度分解至每一代理商，但务必报厂家总部批准方可热行并报销，此目的在于让每个营销层面了解总费用，终端建设计划应建立于此基础上。二、对所有终端进行单店成本虚拟核算，进行投入产出比分析。确定该终端是否进入，从源头上进行优化，选择。做到终端建设有所为，有所不为。根据本人在大小家电从业的经验，强热品牌的终端建设应侧重有所为，追求目标市场的辅市率；弱热品牌应侧重有所不为，坚决追求终端的成活率、有效率，要舍得放弃。只有不为方能有为。科龙最高峰时每年于终端建设的费用至少是四千万，但其中至少有50%的钱浪费在无效终端上打水漂了。该君最大失误不是市场政策有错，也不是网点太多，而是有效终端太少，终端建设不作选择，大量的无效终端吞蚀了资源，浪费了费用。如果每个终端都是有效的，就根本不可能超支。在这点上，代理商是百分百的支持厂家，因为这与其利益是休继相关的，厂商需要的终端是一致的。那厂家和代理商需要怎样的终端呢？
无论企业，还是代理商，其目的只有两字：名与利。利是根本，名是手段。终端也是如此，要么终端获利上量，要么该终端有助于提升品牌。一切不能为厂商带来名利的终端，均应视之为无效终端。一线营销人员应当机立断，果断退出。对营销而言，终端无大小，只有有效与无效之分，如果某个终端卖场全年营业额为5000万，而你只占其中10万，该终端对你而言也是无效的。因为市场资源总是相对有限的，特别是目前新进入的品牌或中小企业，面对全国市场，终端投入巨大，风险增高，更应追求终端的有效性，而不能片面追求占有率，盲目的开网布点。其遵循两个指导思想：一、终端不在于多，而在于强、精。10个终端销售100万，其中1个终端销售50万，相信更多的营销人员选择后者。因为拥有1个销售50万的终端，就有可能激活其它的"休克终端"。二、终端不在于大小，而在于有效。而且无效终端所带来的危害极大：一占有厂商资源，导致资源不能流向好的终端；二、极大挫败一线人员的信心，甚至影响收入；三、为厂商合作埋下隐患；四、伤害品牌，导致负传播。所以厂商可接受终端有二种类型：1、品牌形象好，投入大，有一定利润或赢亏持平、可"自我养活"的终端；2、终端形象好、上量，亏损但维护品牌需要，亏损在一定范围，并可通过其它终端互补平衡。但这种终端不宜多，每个中心城市1-2家，仅作品牌传播拉力作用，而厂商真正需要的是大量的投入产比成正比的有效、优质终端，这些终端才是厂商生存优质良土，赖以发展、壮大的基础。
那如何更可能的选择有效终端？实行单店成本虚拟核算。何谓单店成本虚拟核算，是指厂商在进入某终端过程中，对静态和动态的经营成本、经营业绩、经营风险作虚拟分析的过程，其目的在于正确作出对该终端的取舍。要求在经过初步选择，锁定后，对目标终端进行单店成本核算，作出全年运营最好、最坏的预测，判断其投入产出是否在厂商的承受能力范围之内，自我主动作出取舍，若进入，在此基础上应作出单店进入、提升方案。以不至于出现如陷沼泽，欲罢不能或泥牛入海，血本无归，销售额竟小于终端费用的绝境。实行单店成本虚似核算的好处
1、终端网点评估
借单店成本虚似核算对网点进行评估，作终端分类并依此对网点规模、趋势做到胸有成竹，便于作出相应支持。
2、规避厂商经营风险
目前家电业能够对每个终端作单店成本核算的企业是极为罕见的。一方面，国内主要家电品牌均以为国有企业，财大气粗，缺乏成本意识，特别是营销投入成本意识；另一方面，绝大部分企业、供应商只见到国美、苏宁们带来的销量，却没有充分意识到这些终端带来的资金陷井。动辄店几十万的终端费用，让很多的厂商赔本赚吆喝，这极大的压制了代理商的再发展竞争能力；再者，要求每新进一个终端进行单店成本核算，是从根本上保护、维护经销商利益，规避经营风险，对确保其再生存、发展能力。
3、在些过程中，厂家人员全程跟进，有助于加强厂家对终端的管理、控制力度。
4、增加费用的透明度，杜绝灰色空间，便于厂商诚信合作。
5、增大终端成活率，节约费用，巩固代理商信心。
如何做单店成本虚拟核算。
1、厂商共同协定本区域的渠道、终端策略和规划。
2、对区域目标终端的基本投入进行摸底调查
3、渠道功能分配。新进终端能取得厂家多大程度的支持；厂家承担费用项目，代理商承担费用项目。
4、确定厂商赢亏临界点，及最好、最坏的预测。
5、对目标终端分类并决定取舍。目标终端以提升品牌为主，还是以上量赢利为主，或兼而有之，按预测终端费用，厂商是否能够承受？达到多少销量才能够分摊费用，在相应支持下能否达到该销量？当回答出这些问题，决定自然明确。
6、建立预警系统，以月为单位不断考核、提升。当市场、渠道、终端发生变化时，应及时重新作出核算与评估。当投入不大，持续三个月不见起色的终端应当机立断，果断退出。
本人希望通过本文能够给予一些厂商观念上的思考：第一、市场费用不是省出来的，而是做市场必须的，是可以来自于市场的，而非一定要透支的，也是可以控制的。第二、深度分销不是网点越多越好，终端是需要选择的。精耕细作不是一作到底，必要时应果断放弃。而不在于探讨怎样控制终端费用。想控制终端费用，最容易的办法就是不做。退一步讲，只要把每个网点虚拟成一个单独核算的经济体，作单店成本核算，对终端建设有所为，有所不为，根据厂家营销渠道的整体规划，市场支持政策，结合代理商的实际能力作出正确的取舍，何来控制一说？如果年底终端费用超支，也只能是随销售额的完成水涨船高，这样我那位可怜的朋友便不是挨骂走人而是被嘉奖、高升。
附件是单店成本虚拟表
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