爱华网2004年，回暖的股市似乎预示着全球经济的好转。到去年11月，全球并购交易总额已经达到1.7万亿美元，而2003年全年的并购额不过1.3万亿美元。一度沉寂的大宗并购，又有了复苏的迹象。宝洁以570亿美元收购吉列公司，成就更巨型的日化寡头；SBC回购母体AT＆T，因此付出的代价是160亿美元；甲骨文与仁科总额106亿美元的并购交易，为双方长达18个月的纠纷划上句号……
2005年新年伊始，在宝洁刚刚从美国反垄断机构手中拿到过路的“通行证”、华尔街的分析师们继续表达他们对这宗“超级并购”的乐观态度之际，卡莉的“下课”，让已经成为历史的190亿美元的惠普和康柏的世纪收购案，再一次被人们从档案室中抄出，用以“察古鉴今”之用。
六年一梦，卡莉走了。尽管个中缘由众说纷纭，但一个事实是：她的离开，与惠普和康柏的那场世纪并购没能实现预期的目标，存在着一定的因果逻辑。同样是并购，2005年的宝洁收购吉列却普遍被看好，至少目前来自华尔街的正面评价多于负面批判。
宏大风险
激情过后，冷静和理智渐渐浮出水面。纵观上述这些国际大宗并购案，其主要动机大致可归纳为两个方面：一、强强合并，形成行业垄断势力；二、通过收购，实现行业格局重新洗牌的目的。动机是战略目标，并购是战术。战术中任何一环节的失误都可能为战略的最终落空埋下隐患。
不论是宝洁还是惠普，收购的动机相差无几。然而就收购对象而言，宝洁显然是一个更聪明的买家。“打造PC帝国”的信念驱使卡莉选择了康柏，资料表明：她当时看重的是康柏的PC市场份额以及其提供整体IT服务方案的能力。然而当时市场环境已经表明PC业再也不是一个上升发展的行业，被收购的康柏体现不出该有的价值。同样作为被收购者，由于美容和个人护理产品市场还在以每年双位数的速度扩张着，而男士美容护肤市场仍是一个善待开发的新市场。因此吉列所拥有的男士美容护肤产品线，无疑成了“黄金嫁妆”。
在选择合适的收购对象后，“埋单”过程成为并购程序的第二个高风险点。大宗并购涉及巨额资金流动，尽管多数大宗并购多采取现金、股票、债券和期权多组合的支付方式，仍难逃“信用危机”的一劫。在宝洁并购吉列被正式敲定后，华尔街对宝洁信用评估的标准普尔指数呈现降幅。大宗并购行为往往伴随着大宗债务的转移，一旦收购方对此消化不良，极可能的结果将是：收购方也随之陷入经营危机。这也正是，为何通用宁可支付19.9亿美金，也不想接手菲亚特这家意大利的工业巨头，因为其背后债台高筑。真正成功的并购背后除了需要一个优秀的CEO，还少不了一位精明的CFO.
四大难题
如果说并购期是掩上的“潘多拉魔盒”，给人的是无限制的遐想；那么整合期则是“魔合”开启的过程。如果收购方无法在这个阶段妥善处理几个重点问题，那么矛盾则可能像“多米洛骨牌”一般接连地被激化。然而结合案例梳理，组织架构重组、双方品牌融合、客户资源保持和公司文化重塑可以被视为整合期难题的“四大金钢”。组织架构是“四大金钢”中最硬性的一个，它的调整与并购动机密切相关。卡莉在职初期，目标是“PC的惠普”，因而组织架构也围绕于：企业系统集团、专业及服务支持集团、打印及成像集团和信息产品集团。然而利润贡献率的现实给了卡莉沉重的一击，ESG和PSG集团的低利润没有改善的起色，反而是IPG的高利润受到牵连。这也促生了卡莉“四＋二╞二”的组织再造。宝洁和联想尽管尚未传出组织架构的新闻，但整合双方部分重合的业务，组织架构的调整应该是情理中的变化。
虽身为“软性文化”，品牌管理的重要性却不可轻视，尤其在大宗并购中，因为大宗并购涉及到的各方往往都是有一定历史的著名品牌，如何确定新的品牌策略，直接关系到收购是否贬值。当时卡莉极力提倡的合并议案，曾一度招骂正是因为并购后 “康柏”这一与“惠普”同样杰出的品牌，将就此陨落。避免同类竞争或许是卡莉的理由，但这样的消灭也极大程度上抵消了并购的积极意义。同时并购后的惠普，采用的是单一品牌战略，依然是孤身作战，一败俱败，一荣俱荣。行业的不同性质，让宝洁得以在并购中发挥多品牌战略优势。多品牌运作的优势是分化风险，缺点是概念模糊。如何在两点中寻找平衡，大宗并购的品牌管理似乎有点“进退维谷”。
客户资源维护和公司文化重塑虽常被人分开谈论，却是互相影响的。沃顿商学院著名的人力资源学教授Peter Cappelli指出：并购会导致公司“社会资本”流失。而所谓“社会资本”是指：公司的员工所具备的人际网络，这些人际网络整合在一起就形成公司的“社会资本”。并购以及常随之而来的裁员及职位转移打破了这种格局的稳定，于是有经济社会学家惊呼，“这才是并购企业整合困难的关键所在。”企业文化也有着相同的宿命，旧文化被破坏，新文化难形成，文化再造运动常常不伦不类。
避“大”就“小”
相对这些大并购的风险，微软选择了一种聪明的方式。它专门成立了一个“猎头小组”，收购那些与微软业务相关，技术卓越却缺少资金的萌芽期企业。它避免了政治成本、资金成本和文化成本，同时扼杀了“摇篮中的对手”，用那句“The small the best”形容微软的并购或许是最恰当的。
和微软选择相同做法的还有思科。2004年思科完成的收购有11起，它有重新找回了收购的感觉。与以前的做法所不同的是，去年思科的每一笔收购都不超过2亿美元。
公司首席执行长约翰。钱伯斯John Chambers在上周召开的思科系统年度分析师会议上重申，他不喜欢和那些已经具备一定规模和实力的大公司谈判收购交易，它们和思科区别太大。相反，思科正在寻找规模不大的技术公司，来弥补思科系列产品或专业技能上的不足。
或许那些进行着“宏大并购”的公司，是时候考虑一下更聪明的做法。
