爱华网在2011年的上半年，凡客犯了错误，导致过去一年很长一段时间，我们一直在治病，一直在动手术，一直在排雷。我真的挺感谢2012年，因为它给了凡客这么长的时间做调整。 2010年，凡客增长得太好了，2011年第一季度也太好了。我们曾经很膨胀，那是一种情绪。当我的心态变化时，管理团队的心态也在变化，员工的心态也会变化。这一层一层推展到他们的每一个动作，对待合作伙伴的态度，这些都会变。 现在想想，如果当初凡客上市了，现在不知道会惨到什么地步。一个公司上市后，我们怎么可能有机会做出这样翻天覆地的变化来。 减少产品SKU 2011年，凡客做了一系列的调整，最大的改善是产品。因为2011年凡客扩张了很多品类，所以我们很多品类都做了收缩。我们当初在规划的时候提出，2012年的产品要做到专注和专业。从2011年9月底宣布成立5个事业部，到现在其实已经是6个大的事业部，6个小的事业部，主抓19条线，这就是非常清晰的安排。 2011年9月的时候，凡客其实很混乱，5个事业部的成立也仅仅是为了调整的权宜之计。到了2012年的9月，我做了今年春天的规划，就是在跟这11个事业部做过19条线的规划。比过去感觉要轻松、清晰多了。在2011年的这个时候，什么都看不清楚，迷雾一团。 首先是品类看不懂了。太多SKU（Stock Keeping Unit库存量单位）了，其实最重要的是没有专注的团队做专注的事情。人的精力是有限的，内容有很多，你不可能在半年里面就完成团队的快速扩张。 大家都很想知道我们专注的几大重点品类是哪些，但我去了几个传统企业以后，发现大家把这个当做最大的秘密，谁都不告诉我。我去问产品品牌，我说你的产品结构是什么样的，我问了三个小时，他都不告诉我，但是凡客的东西是一目了然的。 我们裁撤了很多品类，可能用户没有太大的感觉。其实从我们内部来说，感觉还是很明显的。从用户角度来说，还只是大类的分配，但是大类下面又做了很多SKU。我们的SKU比之前少了一半。 外界有种说法是觉得以前凡客扩张太猛了，有很多库存压力，导致现在要收缩。但其实库存压力是一个财务的压力，我们希望回到产品本身、关注客户体验。从这一点上，我们在看的主要是自己的能力。我们对2011年的评价叫做不自量力。既然是这样一个评价，我们回过头来可能关心的是：我们能力的边界到底在哪里？我们到底能把什么东西做好。 有天中午，我陪一个股东吃饭，他问我，你怎么定义你的产品。我说，我觉得自己能做好的产品我才做；我做不好的产品，或者完全超出我们能力范围的就不做了。这不意味着那些产品不是好产品，是我们没有能力做好。今天你在页面上看到的分类和去年相比，可能没有明显的变化。但是实际上从内部的数据来说，SKU的减少是非常大的。 这也是为什么凡客裁了很多人，有很多人认为这些举措是为了盈利，但其实不是的，我觉得是减肥。 如果说凡客还能够掌握这些品牌，而且能够把这些产品做好的话，我绝对不会傻到把它砍下来不做。是因为我实在觉得现有团队的能力就只能做到现在这样。 砍掉一半库房 我们过去只看结果。比如说我最关注的几个数据，是销售额、新用户、老用户重复购买，这些其实只是结果。现在我更关注的是产品周转、库存周转、售罄、毛利率。如果公司的目标是盈利的话，应该把这些指标作为前提，这是我们判断一个产品能不能做好的最主要依据。 2011年，不自量力的心理，或者说团队的情绪影响了凡客。最狂热时，凡客有接近30个库房。我们曾经很狂妄，以为管5个库房都这么好，管30个库房也能管得好，事实并非如此。现在我们砍掉了超过一半的库房，但这个过程也是非常痛苦的，去年7、8月的时候，有人说凡客的流量、购买都在下降，这是正常的。每年这段时间，其实我们都没有推广计划，“9月乱穿衣”，所以7、8月份是传统的淡季。减少了一半的SKU对凡客的销量有影响，但还没有那么大，该有的增长还在增长。因为过去有一些SKU其实是做错了，只是虚假的繁荣。 比如说我们曾做了很多配件、配饰，非常多。而那些小东西SKU量极大。单价很低，而且影响供应，比如说有几块钱的东西，这些东西对于凡客的运营形成非常大的考验。我们客单价接近200元，这些小东西的SKU对客单价的影响是非常大的，而且三四块钱的东西怎么配送。但我们又不可能说三四块钱的东西不能单独卖，必须够一百才能卖给用户。 这些首饰配件，那么多SKU，如何分配到库房里面去？这又是一个难题，需要一个数学团队天天去计算。实际上这些SKU的分配对于我们去年接近于30个库房来说，是非常大的压力。我们原本是为了提升客户体验，快速送达。但面对这么多SKU，几十个库房分配的时候不可能做到均衡，这就意味着拆单。不但拆单的成本会增加，最终的结果还会影响用户体验。我们的产品真的是在满天飞，这才是一个真正的压力。 从建物流回归做产品 现在回过头来看，我觉得电商平台不太适合自建物流，但我也没后悔过做如风达。大约在2011年7、8月的时候，如风达的扩张被叫停了，我们是想停下来看一看。如风达有一个计划是接外单，所以快速扩张的一个前提就是中小电商会如雨后春笋般茁壮成长。他们达到一定规模，选择合作伙伴，如风达肯定是第一好的合作伙伴。 我们当时之所以叫停，也是想给如风达留出一点时间。管理团队曾给如风达提出警告，有没有计算过自己能接到多少个单，独立性到底有多大，如风达需要重新审视自己。到后来，如风达也接了一些外单，但是没有磅礴的需求。 一家配送公司，如果业务范围在北京，那他必须做到全覆盖，才能把凡客的所有定单拿到。如果做不到全覆盖，凡客肯定有一部分定单会交给别人。如果如风达要做到真正意义的全覆盖，那必须全国的各个地方都能送达。但是到今天，没有任何一个公司能够做到这样。如风达当时成立的一两百站点是覆盖了有限的地方，在有限的地区做得非常好。但是我们后来发现，其实如风达做得不够好。所以我们对如风达的定位变了，树立标准、培训合作伙伴，希望他变成这样一个角色。 我不后悔做如风达，因为自己不走过这一遭的话，很多东西也是不会经历、知道的。凡客即使和第三方物流合作，也会是对合作伙伴提出要求最苛刻的一家。我们真的是希望能够做到开箱验货、当面试穿，如果没有如风达做榜样，很多快递公司会跟我们反映做不到。但如果如风达做到了，而且我们能测算出它的成本是多少，才能推广给合作伙伴。在做如风达之前，配送公司对我们的态度当然很好，但对用户的态度是扔下东西就走。这不是顾客期待的结果。 对如风达来说，现在两千多人的规模是合适的，在凡客现有的定单的情况下，也是合理的。我们只是让它回到了合理的位置，而凡客将回到根本，还是产品。今天的凡客已经有非常优秀的几条产品线了。我们过去是做宽，增加用户接触点，现在是做窄，做深。 供应链去“计划经济” 现在我们预留了几条线，我们限制了凡客的规模。我们也给出了凡客可能的风险的尺度。我们今天再回到一个基本的快时尚的概念。 回顾过去，我们多多少少有一点计划经济的心理。凡客最初的三年，很多东西做不出来，到了2010、2011年，变成货、产品找凡客，整个中国制造都在找凡客，我们大喜过望，觉得太好了，实际上在今天看来，那是非常错误的心态。 当我们觉得自己无所不能的时候，自己的心态变了，对于产品来说，从规划、设计到最后的品质也会因此改变。我非常担心当时有一些做错的产品，给用户带来了不好的体验，我们没有办法计算这个结果，但是我们已经做了很明确的决定，就是很多产品应该被处理掉，因为这些产品很可能最终会伤害到用户体验。我们不是限制创新，而是根据凡客自己的能力来做产品。 从供应链上来说，过去凡客做的不是快时尚，因为我们先做了很多货堆在那儿，还不能和供应链形成快速反应的关系。我曾经和凡客的供应商聊天，他说中国的品牌都是计划经济，一到季末，就会从渠道回来一堆库存，这是大家的通病。我说你其实讽刺了我，因为凡客没有渠道的中间环节，所以对市场的反应是最快的，但过去几年我们没有把这个变化的数据分享给供应商，所以凡客也没有形成真正的快时尚反应的供应链体系，我们还在补课。 比如说供应商说明年某个产品的规划可能会变少，建议我们可以备一些纱线，而不是成衣。纱线只有成衣五分之一的价格，而且如果市场不太好，这些纱线还可以另作他用。我就问我们应该在什么环节备纱线，备多少纱线是合理的。供应商问我，你能告诉我吗？我说其实我告诉你不合理，我才做了几年时间，应该是你们告诉我。供应商说，那你要把你们的数据告诉我。如果不把数据分享给合作方，凡客就吸收不到这些有经验的合作伙伴的长处。 实际上，过去一年整个服装品牌都在讨论供应链的问题，也都在承受供应链的压力，真正快时尚的供应链体系实际上是没有的。我去过安踏，基本上都是自己的工厂，也不接外单，安踏自己来做内部调整。但是也很难，今天就得把明年秋冬的定单给到工厂，说起来是品牌，其实也是在赚取渠道的利润。 我希望未来的凡客，在做新的规划时能做到这一点。 我们有一个初期的估计，纱线有一个时间点的准备，能根据市场反应，把这些纱线分配到未来三个月的生产中去。如果未来有一周反应非常好，还能再根据前面备好的纱线，让供应链生产这些产品，它能做到每周每周地反应。这就是非常优秀的产品线。而在过去，一到春节前后，春夏的产品全堆在库房，库房瞬间暴涨。这倒不是说凡客在服装上的经验不够，而是因为我们太狂妄了，无视这一规律，真正形成压力的时候，就病来如山倒了。这其实是毁灭性的压力。 过去，我们做了多少东西，我们真的是太牛了，但接下来，应该让凡客的产品回到我们力所能及的尺度里了。至于未来是怎样的，等凡客的病治好了，我们再慢慢去探索、去创新、去试错，但是至少要知道我们应该怎么来控制这个公司。
