爱华网SAP研究院：通向高成长市场的桥头堡
时下，跨国公司纷纷借脑中国，在中国设立研发院。但如何让一个充满学究气味的研究院，变得温情脉脉和高效呢 一顶红星帽趴在上海仙乐斯广场32层一间办公室的书架上。它的主人芮祥麟经常要顶着它在有着200多人的SAP研究院里跑来跑去。而这个数目在后年将达到500人之多。实际上，按照SAP的计划，这位SAP中国研究院的部下最终将达到1500名，成为这家全球第二大独立软件供应商的第三大研究院。一支独具德国温情的足球队吸引一流的人才加盟是一家优秀企业长期要做的功课，在SAP中国研究院，一名员工可以得到业内最高级别的工资以及符合上海市政府要求的社会福利待遇。此外还有名目繁多的各类补贴。研究院还会邀请专业的薪资调查公司就行业的薪资情况进行调查，以便机动调整，随时保持薪资待遇的市场竞争力优势。SAP在人力资源上的花费占总营业额的36%。“我们的薪水是英超级别”，芮祥麟始终保持着一种慷慨而自豪的语调。其实薪资待遇只是SAP中国研究院吸引人才的一个方面，更深层次的问题是如何将合适的人才放到合适的位置。芮祥麟认为，一个研究院如同一支足球队，需要有中场和后卫等不同的岗位，各司其职，发挥出每个人的专长。他举例说，一个性情倾向悲观的人适合从事质量控制工作，将问题的严重性考虑在前面；一个业务并不专精但是具有很强管理能力的人适合从事项目管理。要做到人尽其能，关键是要发掘合适的人选。在SAP中国研究院，这项工作从写作招聘广告的工作描述开始。一般工作描述会长达两页之多，以便让应聘者尽可能的了解自己将要从事的工作，毕竟彼此不适合对于研究院和员工本人都是一个悲剧。在进入研究院之后，3个月的培训期将会进一步发现员工自身的特长和研究院的工作实际，磨合双方的契合度。此后3个月，研究院还会对员工的工作能力和工作表现再次进行审核。而一名成熟员工则每6个月进行一次审核，以便安排更为合适的工作。研究院还鼓励员工进行内部流动。一般员工在原岗位服务超过2年后，即可自行申请内部流动。SAP中国研究院主张经验积累、老少传承的人才发展方式。在招聘工作中，研究院控制大学应届生和有2～3年工作经验的“熟手”的比例为2:3。这是SAP研究院体系长期实践操作中总结出来的经验值。芮祥麟认为，一名有工作经验的“熟手”需要完成自己的工作和培训，再去传帮带一名新人是非常需要时间和精力的事情，2:3的比例会比较好的平衡到企业新人和成熟员工的发展。实践也证明，大学培养的学生并不完全符合SAP企业的需要，而老少传承的方式可以最大限度地帮助新人成长，适应工作的需要。SAP中国研究院并不主张采取强制的比例淘汰制度，很多美国公司采取后10%或15%的强制淘汰的方式并不合SAP这样的德国公司的胃口。就一些成熟的公司而言，强制比例淘汰措施可以保证企业流水不腐，具有一定的合理性。但是德国公司的典型作风是严谨、理智、保守。如此大面积的开除员工不符合德国人的工作作风。SAP的董事海因里希就曾说过，他不能接受公司里出现硅谷那种浮动不稳定的方式。同时在SAP中国研究院高速发展的实际情况下，新鲜血液在迅速进入研究院体系中，而研究院自身又需要“可以控制的成长”，需要在人员高速扩充中延伸SAP自身的企业文化。因此强制比例淘汰措施既不必须又无必要。其实在SAP人员流动率每年只有2%，平均任职年龄为3年。而业内的平均人员流动率达到10～20%。稳定的员工队伍被SAP自身视为一种企业成功。公司政治与SAP的咖啡文化SAP中国研究院属于SAP全球的研发体系，与SAP中国公司并没有汇报关系。但是研究院的战略任务包括与本地公司共同规划、执行和提供后盾支持，以及全球的中小企业产品研发，而后者正是SAP中国公司的重要市场。因此，研究院的发展不但要依托SAP的全球研发体系，还需要本地SAP公司的支持。业务上的发展需要首先明确自身的定位。芮祥麟坦诚，SAP中国研究院作为一家企业的研究院，关注更多的是如何成为一家高效的产品开发机构，而不是学术研究机构。这就决定了中国研究院必须坚持市场导向，关注市场，关注客户。因此，中国研究院与SAP中国公司的对口经理每个月都有定期的会议，就客户中出现的问题一起寻求解决的答案。而在开发小组级别的沟通会议就更频繁了。而对于中国研究院的上级部门，这种沟通就不止于定期会议这么简单了。按照SAP的体制，在人事、财务等方面问题的起动点都在中国研究院这边，由中国研究院首先提出问题，而后与总部沟通。“上下级的信任关系非常重要，上级不会给下级定不可能实现的任务，指标都是人性化的”，芮祥麟如是说。彼此的信任正是SAP企业文化的中心所在。SAP联合创始人兼首席执行官哈索-普拉特纳就认为，在SAP最好的、最有价值的是其花了数十年建立起来的企业文化，这种文化中最重要的品质是诚实。上下级关系很敏感的问题就是考核问题。芮祥麟坦诚，在1995年以前，SAP的考核机制并不健全，下级的评定很大程度上是由上级领导拍着脑门决定的，具有很大的随意性和主观性。此后，SAP意识到考核问题的严重性，逐步开始改进考核机制，直到3、4年前，SAP才实现了考核指标的数量化。正是在这种公平的考核机制下，SAP的上下级沟通关系实现了良性化和正常化。其实不仅有与上级和平行部门的沟通问题，研究院内部的沟通问题也很重要。芮祥麟强调了简单管理和决策过程透明化的重要性。在SAP中国研究院，管理层级只有3层，每一位员工都有权越级向上级提出问题，前提是要告知自己的直接上级。如果出现了部门间的，或者是员工间的利益冲突，解决问题的会议必须请各个当事人都在场，在公开的环境下解决问题。这种透明文化还体现在SAP的咖啡文化。在SAP的咖啡角，员工可以在一种宽松的环境中交流想法和创意。在这里阶层的概念并不清晰。芮祥麟特别强调了对公司政治的反感。他坦诚，在一个数百人的团体里面，公司政治难以避免，而它的破坏性却是非常巨大的，常常引起猜忌、互相作梗等不和谐的事情。解决的重要办法就是决策透明，将问题拿到台面上来解决。SAP的沟通机制正是与传统德国企业的区别所在。商业周刊曾经评价说，这（指SAP）是僵化德国的一个异类。SAP一方面继承了德国企业传统文化，树立了工程师至上的文化；另一方面，在内部人际文化上又接近硅谷的文化。比尔·盖茨就曾经评论SAP说这里与微软的风格类似年轻、热情、勤奋。SAP倡导随时解决问题，到咖啡厅喝杯咖啡或者一个电话会议，随时把问题消灭在萌芽状态；倡导领导的以身作则和淡化阶层等级。控制风险的产品战略SAP的研究院体系是为客户提供明年的产品。显然一年的前置量带来的不仅仅是市场先机，更多的还有风险。在上个世纪90年代，SAP研究院体系研发的新产品只能做到投资10个，赢利一个，而此前就有4到5个会由于经济性的问题而死在上市之前，另外的产品则缺乏竞争力而死在市场上。高的失败率对于任何一家企业的研究院是不可以接受的。芮祥麟认为，高风险、高失败率的根本性原因在于发起研发一项产品的驱动力的问题。在上个世纪80年代末90年代初，整个IT产业进入发展阶段。此时的信息化产品还没有完全定型，客户也没有清晰、完整的信息化需求。行业内的“先知”依靠自己的直觉和从业经验规划着产品的蓝图，然后引导客户接受它、习惯它。这时的研发驱动力是从内而外的。如果说早期的探索阶段还允许先知的存在，那么在进入到21世纪之后，信息化行业已经完全成熟，客户已经有了清晰完整的信息化概念，先知的直觉就靠不住了。要想提高产品的成功率，关键是要将研发产品的驱动力转变为由外而内。由外而内的驱动力要求SAP研究院将产品的开发周期拉长到2年。“市场调查一年，开发一年”这是芮祥麟给出的时间表。在这两年中，研究院需要做大量的功课。首先需要进行大量的客户信息收集，拜访客户，了解客户的需求，由此进行产品的市场定位，解决满足客户需求的问题。此后是功能定位，将客户的需求细化为一个个功能模块，然后更进一步将功能模块再细化到一个个技术细节，完成技术定位。与此同时，财务预算和市场预期的工作也在同步开展。市场的大小和赢利的前景决定了一款新产品投入的价值如何。由于对客户信息的了解，市场预期的前景也就有了相对清晰的认识。技术上实现的可能性和财务上的赢利预期共同决定了一款产品是否需要进行最后的研发。在严格的风险控制下，现在SAP的新产品市场成功率达到了50～60%的水平。芮祥麟认为，市场导向正是控制风险、提高产品市场成功率的根本所在。
更多阅读
法国王朝：投向进口酒市场的“深水炸弹”
在今年的进口葡萄酒市场，有一个品牌在进入人们视野之后，很快就引起了业界的高度关注，它不仅在销售业绩上一路高歌，而且还为进口葡萄酒缔造出了一个行业“标杆”和品质“标尺”，并由此引爆了国内葡萄酒领袖之一的王朝公司“国际
葛宝林：中国高净值人群的资产配置并不合理
中国资产超600万的富人达270万，美元投资成资产保值首选 根据今年3月胡润研究院发布的《2012中国高净值人群消费需求白皮书》（以下简称《白皮书》）显示，中国个人资产在600万元人民币以上的高净值人群，目前达到270万人，平均年
企业软实力：引领高成本时代的价值引擎
在高速发展了30多年后，中国经济开始进入一个全新的时代，即高成本时代。中国软实力权威专家邓正红先生认为，这个时代的特点是经济发展的要素成本、节能减排成本和出口成本快速上升，导致以往以低成本为主要竞争优势的发展模式举
快速占领市场 占领酒店高端市场的七种办法
占领酒店高端市场的七种办法在中国任何一个较大的城市（年GDP在2000亿以上的）里，都有一批高端的酒店客户群，他们是酒店的常客，商务、政务、私人都有。数量上他们仅占客源总数的20%左右，但却占酒店收入和利润的80%，符合80/20法则。酒店老总
常变常新：连锁餐饮店走市场的策略分析
在餐饮界有这么一句话：“餐饮行业，每年的倒闭几率高于20%”。如何躲过这20%的几率，让无数餐饮老板伤透了心。怎样才能在连锁餐饮服务业取得成功？连锁餐饮业应该如何打造自己的产品？这些问题，都是困绕连锁餐饮管理人员的关键问题。 产