爱华网为什么中国企业容易“各领风骚三五年”？其根本原因在于市场环境的变化太快，很多人的思维跟不上形势的发展。 假如企业家的观念能够随环境变化有所调整，即使在决策行动上变化甚微，比起那些稀里糊涂地完全照搬过去的经营模式，也会具有很大的差别。观念领先一步，行动领先半步，企业就可能做到在市场上步步领先，因为企业最终的竞争是理念的竞争，想法的竞争。
任何企业都有其自然的发展周期。一个成功的企业家是在力排众议、特立独行、坚持与众不同的观点和做法的过程中逐渐成长起来的。当企业发展到一定阶段的时候，这种想法会变成一种主导逻辑、逐渐固化，越来越难以改变。随后，强势的主导逻辑在为企业带来成功的同时也孕育了失败的基因。“特立独行”和“一意孤行”之间只有一线之隔。当企业开始沉溺于过去的成功时，就很难真正面对未来的挑战。所以，打破原有的思维定式是顺应新挑战，寻找新增长点的最根本的要素之一。
管理大师德鲁克经常讲：“对于任何一个CEO，一个经常要问自己的问题是，假如一切重新开始的话，我会怎么做？”理性地回答这个问题是帮助CEO跳出现有框架、抛弃包袱的最好办法。
当生存环境发生根本性的变化时，中国的企业家必须分清“偶然”和“必然”之间的关系，很特殊条件下的成功经验并不适合在一个成熟市场经济下运作。企业家必须分清哪些经验是必然规律，可以作为企业的根本原则传续下去；哪些只是应时之举，只会在特定时期发挥作用。不把这些弄清楚而冒冒失失去总结企业经验，必然会给以后的发展带来不必要的障碍。
新的环境要求新的观念和思路，观念决定方向，思路决定出路。观念不更新，变革无从谈起。中国企业想要超越业已取得的成绩，在下一轮的竞争中达到新的高峰，就必须彻底改变观念，打破旧有的成功模式。
战略定位决定如何大舍
未来10年，中国不但会有一批成功的实业家，同时也会涌现出一批真正的金融家、产业家、风险投资家。但是，在现今的国内国际政治经济环境下，出现像摩根或洛克菲勒这样的金融和产业寡头的可能性很小。
企业家首先要明确自身的定位是什么。企业家的个人行为和企业行为必须逐渐分离。个人投资行为不是企业投资行为。企业家的个人财产可以做分散的财务性投资，这是个人理财所必需的，但是企业本身未必适合做这样的事情。
想清楚企业家个人的定位后，下一步需要明确的是企业到底想做什么。我的建议是，全面盘点所有的资源和业务，真正明确一两个主业，然后该卖的卖，该关的关，做好调整，“大舍才能大得”。同时，对于选定的主业，大幅度增加投资，迅速做强，使其成为真正的支柱性业务。彻底的调整才能为下一步的飞跃打下良好的基础。
即便企业想做一个真正的投资集团的话，在产业上的选择也必须慎重。只有极少数的企业能最终保全自己的多元化产业投资，以投资集团的方式存活下来，但他们最后保住的产业也不会很多，而且在竞争的过程中也必然会经历大的起伏和痛苦的选择。从这个角度来说，明确大方向同样重要。
对于企业战略目标的确认，中国企业家的重视程度还远远不够。他们认为，与战略能力相比，中国企业更缺乏执行能力。实际上，很多执行中的困惑，往往是由于战略思路不清晰所致。我们可以看到，优秀跨国公司的战略一般都简单明了，业务模式也一目了然，而战略的清晰大大提高了执行的效率。战略本身是非常复杂的问题，很容易出错，再加之管理上的种种难题，复杂的战略等于给自己设置了许多额外的障碍。所以，在战略上追求简单，是优秀跨国公司能否迅速发展的一个重要原因。很多时候，自己的战略层面还没有考虑清楚，就开始盲目执行，自然会漏洞百出，顾此失彼。所以说，企业先有清晰的战略，执行就会相对容易。
果断选择后全力大赌
当企业陷入阶段性的发展困境、看不清未来的时候，必须在打破原有经营教条的基础上进行大胆的探索，尝试新的业务领域和商业模式，但另一方面，在适当的实验和尝试之后，企业必须果断地抓住时机，确定新的行进方向，集中所有资源不遗余力地向新方向进发，这是一位优秀决策者应有的前瞻性能力。
决策者还应该清楚，多方面的尝试只是在帮助决策者理清思路，一旦思路清晰，就要当机立断，全力以赴，任何犹豫和徘徊都会成为企业发展道路上的绊脚石。我们经常看到，一些企业的行动总是晚于最佳时机，这是由于经营惯性的存在，企业管理层不愿改变早已熟悉了的成功经验，直到不得不进行转变时，大多已经迟了。
而且，即使经过了一段长期、大胆的尝试，高度的不确定性依然会存在。这时，决策者同样要及时做出果断决策，砍掉所有与目标不相关的尝试，为企业清晰地指明前进的道路。“看清了再做”越来越成为一种理想状态，而不会在现实决策中出现，因为当你看到非常清楚的时候，所有的竞争对手都可能看得很清楚了，那么这个战略方向就不可能孕育着“大赢”的机会了。因此，大致看清楚一个方向的时候，企业就必须全力进取，才能够有所突破。
在企业迷茫和危急的时刻，决策者对于新方向的意识显得十分关键。实际上，在没有全力进入新方向之前，没有人可以准确地看清前行的道路，为了抓住机会，企业必须做出果断的决策。有时候，企业甚至需要进行一场“豪赌”，这是企业最高决策者必须承担的一项责任。在这个过程中，最怕的是“浅尝辄止，四面出击”。“浅尝辄止”，你很可能在快要挖到井水的时候放弃，而并不能探索出真正的道路来。“四面出击”，只会分散有限的精力和资源，而不可能找到未来的增长点。
大赌有赢也有输，这是必然的现象。但如果长时间犹豫不决，代价可能更大。格鲁夫在回忆英特尔转型时谈到：“路径选错了，你就会死亡。但是大多数公司的死亡，并不是由于选错路径，而是由于三心二意，在优柔寡断的决策过程中浪费了宝贵的资源，断送了自己的前途。所以最危险的莫过于原地不动。”选择可能是错的，但是不选择的代价可能更高。严重地说，后者无异于一种慢性自杀。随着竞争的损耗，企业的资源越耗越薄，选择的空间越来越少，看起来选择多元化的企业像是保留了“东方不亮西方亮”的权力，但实际上丧失的是在任何一点获得突破的可能性，最后等待它的可能是漫漫黑夜。
企业家也必须可持续发展
战略的实施，需要与之相匹配的系统能力。但无论战略的实施和能力的培养，都离不开人，特别是企业家自身的身份和作用。
创业阶段，企业家大权在握，往往事必躬亲。凭一己之力闯出一番天地。但是当企业达到一定的积累量后，创业者事事亲力亲为就显得力不从心了。此时，“企业家”、“领导者”必须意识到，对于他们来说，要从更高的层面把握企业发展的大局。
相应地，企业中的个人英雄主义色彩必须为团队合作所代替。企业家要腾出时间思考战略，逐渐把执行的权力下放到具体的管理者手中，并指导他们如何做，但也仅限于指导，即使他们做得不够好，也要克制住自己向前的冲动，否则，努力建立起来的组织架构会一冲而破，企业的整体能力不进反退。
在决策方面，个人英雄主义的集中体现是“拍脑袋”的决策方式。在中国企业依靠“抓机会”成长起来的过程中，迅速决策是成功的关键因素，但正是这种带有很大盲目性的决策方式，使得中国企业一直没有建立起系统分析和战略思考的能力。因此，在激烈的竞争环境下，中国企业的软弱点常常表现为难以做出可持续的战略决策。
以基于运营规则的系统分析取代“拍脑袋”的决策方式，需要企业家更多地站在“战略家”的角度考虑企业的长远目标和整体规则，这就要辅以团队构成的运营队伍来协调整个企业的运作，逐步实现企业家的长远目标，这又涉及到专业化人才的问题。
市场环境的剧烈变化，使得中国企业的人力资源在现阶段显现出快速成长、快速折旧的特性。在企业创立之初立下赫赫战功的“老臣”们，无可避免地跟不上环境的变化速度。这时，企业能力的各个短板中，最需要迅速补齐的是人力资源——必须有新鲜血液不断补充进来，替代原有的管理者，才能使企业适应新的生存环境，获得进一步的发展。这是企业家必须接受的事实。
那么，如何解决老臣、空降兵和亲情文化之间的矛盾，成为当前中国企业家最头疼的问题之一。这是一个绕不过去的坎，不是做不做，而是怎么做的问题。参看华为的管理队伍，其更新速度是非常惊人的。华为最年轻的高级工程师19岁，提升最快的高工是在工作后7天！一批高级副总裁年纪都在30岁左右。
当然，不少中国企业家已经吃够了职业经理人的苦。“空降兵”失败的例子也比比皆是。一个重要的原因是目前市场上的大部分职业经理人并不合格。在中国当前的发展阶段，这是很自然的现象，职业经理人群体的发展也需要市场的培养。正是在与企业家碰撞、磨合、交流、学习的过程中，中国本土的第一代职业经理人逐渐成熟起来，他们所服务的企业也会更加强大。
同时，由于企业家对自身能力缺乏信心，也使他们不敢将优秀的“空降兵”放在企业中的关键位置，以主角的形象出现在企业经营之中。但恰恰是企业家的这种担心，限制了企业获得进一步的发展。最终，企业的发展空间并非决定于市场空间，而是决定于创立者的学习能力上限。企业能够发展到怎样的程度和规模，直接受限于创立者的胸怀和能力。当创立者的经营理念不再能适应环境的变化时，企业的生命也即将结束。
无论是企业家自身的改变，或是和空降兵的融合，其最终目标都是探索真正符合中国国情的管理体制。然而，这是一个全球性的管理难题，没有哪位学者或者企业，在目前能够解决这个难题。中国当前的市场发展阶段还无法形成一些比较独特和标准的模式，正如华为所做的，目前是僵化地引进，只有完全理解、吸收了西方的管理精髓，才能够在将来利用中国的文化来对西方的管理模式进行改进。但这可能需要几代企业家的不懈努力。
