中国企业走出去战略 中国企业如何走出“各领风骚三五年”的宿命



为什么中国企业容易“各领风骚三五年”?其根本原因在于市场环境的变化太快,很多人的思维跟不上形势的发展。

  假如企业家的观念能够随环境变化有所调整,即使在决策行动上变化甚微,比起那些稀里糊涂地完全照搬过去的经营模式,也会具有很大的差别。观念领先一步,行动领先半步,企业就可能做到在市场上步步领先,因为企业最终的竞争是理念的竞争,想法的竞争。

  任何企业都有其自然的发展周期。一个成功的企业家是在力排众议、特立独行、坚持与众不同的观点和做法的过程中逐渐成长起来的。当企业发展到一定阶段的时候,这种想法会变成一种主导逻辑、逐渐固化,越来越难以改变。随后,强势的主导逻辑在为企业带来成功的同时也孕育了失败的基因。“特立独行”和“一意孤行”之间只有一线之隔。当企业开始沉溺于过去的成功时,就很难真正面对未来的挑战。所以,打破原有的思维定式是顺应新挑战,寻找新增长点的最根本的要素之一。

  管理大师德鲁克经常讲:“对于任何一个CEO,一个经常要问自己的问题是,假如一切重新开始的话,我会怎么做?”理性地回答这个问题是帮助CEO跳出现有框架、抛弃包袱的最好办法。

  当生存环境发生根本性的变化时,中国的企业家必须分清“偶然”和“必然”之间的关系,很特殊条件下的成功经验并不适合在一个成熟市场经济下运作。企业家必须分清哪些经验是必然规律,可以作为企业的根本原则传续下去;哪些只是应时之举,只会在特定时期发挥作用。不把这些弄清楚而冒冒失失去总结企业经验,必然会给以后的发展带来不必要的障碍。

  新的环境要求新的观念和思路,观念决定方向,思路决定出路。观念不更新,变革无从谈起。中国企业想要超越业已取得的成绩,在下一轮的竞争中达到新的高峰,就必须彻底改变观念,打破旧有的成功模式。

  战略定位决定如何大舍

  未来10年,中国不但会有一批成功的实业家,同时也会涌现出一批真正的金融家、产业家、风险投资家。但是,在现今的国内国际政治经济环境下,出现像摩根或洛克菲勒这样的金融和产业寡头的可能性很小。

  企业家首先要明确自身的定位是什么。企业家的个人行为和企业行为必须逐渐分离。个人投资行为不是企业投资行为。企业家的个人财产可以做分散的财务性投资,这是个人理财所必需的,但是企业本身未必适合做这样的事情。

  想清楚企业家个人的定位后,下一步需要明确的是企业到底想做什么。我的建议是,全面盘点所有的资源和业务,真正明确一两个主业,然后该卖的卖,该关的关,做好调整,“大舍才能大得”。同时,对于选定的主业,大幅度增加投资,迅速做强,使其成为真正的支柱性业务。彻底的调整才能为下一步的飞跃打下良好的基础。

  即便企业想做一个真正的投资集团的话,在产业上的选择也必须慎重。只有极少数的企业能最终保全自己的多元化产业投资,以投资集团的方式存活下来,但他们最后保住的产业也不会很多,而且在竞争的过程中也必然会经历大的起伏和痛苦的选择。从这个角度来说,明确大方向同样重要。

  对于企业战略目标的确认,中国企业家的重视程度还远远不够。他们认为,与战略能力相比,中国企业更缺乏执行能力。实际上,很多执行中的困惑,往往是由于战略思路不清晰所致。我们可以看到,优秀跨国公司的战略一般都简单明了,业务模式也一目了然,而战略的清晰大大提高了执行的效率。战略本身是非常复杂的问题,很容易出错,再加之管理上的种种难题,复杂的战略等于给自己设置了许多额外的障碍。所以,在战略上追求简单,是优秀跨国公司能否迅速发展的一个重要原因。很多时候,自己的战略层面还没有考虑清楚,就开始盲目执行,自然会漏洞百出,顾此失彼。所以说,企业先有清晰的战略,执行就会相对容易。

  果断选择后全力大赌

  当企业陷入阶段性的发展困境、看不清未来的时候,必须在打破原有经营教条的基础上进行大胆的探索,尝试新的业务领域和商业模式,但另一方面,在适当的实验和尝试之后,企业必须果断地抓住时机,确定新的行进方向,集中所有资源不遗余力地向新方向进发,这是一位优秀决策者应有的前瞻性能力。

  决策者还应该清楚,多方面的尝试只是在帮助决策者理清思路,一旦思路清晰,就要当机立断,全力以赴,任何犹豫和徘徊都会成为企业发展道路上的绊脚石。我们经常看到,一些企业的行动总是晚于最佳时机,这是由于经营惯性的存在,企业管理层不愿改变早已熟悉了的成功经验,直到不得不进行转变时,大多已经迟了。

而且,即使经过了一段长期、大胆的尝试,高度的不确定性依然会存在。这时,决策者同样要及时做出果断决策,砍掉所有与目标不相关的尝试,为企业清晰地指明前进的道路。“看清了再做”越来越成为一种理想状态,而不会在现实决策中出现,因为当你看到非常清楚的时候,所有的竞争对手都可能看得很清楚了,那么这个战略方向就不可能孕育着“大赢”的机会了。因此,大致看清楚一个方向的时候,企业就必须全力进取,才能够有所突破。

  在企业迷茫和危急的时刻,决策者对于新方向的意识显得十分关键。实际上,在没有全力进入新方向之前,没有人可以准确地看清前行的道路,为了抓住机会,企业必须做出果断的决策。有时候,企业甚至需要进行一场“豪赌”,这是企业最高决策者必须承担的一项责任。在这个过程中,最怕的是“浅尝辄止,四面出击”。“浅尝辄止”,你很可能在快要挖到井水的时候放弃,而并不能探索出真正的道路来。“四面出击”,只会分散有限的精力和资源,而不可能找到未来的增长点。

  大赌有赢也有输,这是必然的现象。但如果长时间犹豫不决,代价可能更大。格鲁夫在回忆英特尔转型时谈到:“路径选错了,你就会死亡。但是大多数公司的死亡,并不是由于选错路径,而是由于三心二意,在优柔寡断的决策过程中浪费了宝贵的资源,断送了自己的前途。所以最危险的莫过于原地不动。”选择可能是错的,但是不选择的代价可能更高。严重地说,后者无异于一种慢性自杀。随着竞争的损耗,企业的资源越耗越薄,选择的空间越来越少,看起来选择多元化的企业像是保留了“东方不亮西方亮”的权力,但实际上丧失的是在任何一点获得突破的可能性,最后等待它的可能是漫漫黑夜。

  企业家也必须可持续发展

  战略的实施,需要与之相匹配的系统能力。但无论战略的实施和能力的培养,都离不开人,特别是企业家自身的身份和作用。

  创业阶段,企业家大权在握,往往事必躬亲。凭一己之力闯出一番天地。但是当企业达到一定的积累量后,创业者事事亲力亲为就显得力不从心了。此时,“企业家”、“领导者”必须意识到,对于他们来说,要从更高的层面把握企业发展的大局。

 中国企业如何走出“各领风骚三五年”的宿命

  相应地,企业中的个人英雄主义色彩必须为团队合作所代替。企业家要腾出时间思考战略,逐渐把执行的权力下放到具体的管理者手中,并指导他们如何做,但也仅限于指导,即使他们做得不够好,也要克制住自己向前的冲动,否则,努力建立起来的组织架构会一冲而破,企业的整体能力不进反退。

  在决策方面,个人英雄主义的集中体现是“拍脑袋”的决策方式。在中国企业依靠“抓机会”成长起来的过程中,迅速决策是成功的关键因素,但正是这种带有很大盲目性的决策方式,使得中国企业一直没有建立起系统分析和战略思考的能力。因此,在激烈的竞争环境下,中国企业的软弱点常常表现为难以做出可持续的战略决策。

  以基于运营规则的系统分析取代“拍脑袋”的决策方式,需要企业家更多地站在“战略家”的角度考虑企业的长远目标和整体规则,这就要辅以团队构成的运营队伍来协调整个企业的运作,逐步实现企业家的长远目标,这又涉及到专业化人才的问题。

  市场环境的剧烈变化,使得中国企业的人力资源在现阶段显现出快速成长、快速折旧的特性。在企业创立之初立下赫赫战功的“老臣”们,无可避免地跟不上环境的变化速度。这时,企业能力的各个短板中,最需要迅速补齐的是人力资源——必须有新鲜血液不断补充进来,替代原有的管理者,才能使企业适应新的生存环境,获得进一步的发展。这是企业家必须接受的事实。

  那么,如何解决老臣、空降兵和亲情文化之间的矛盾,成为当前中国企业家最头疼的问题之一。这是一个绕不过去的坎,不是做不做,而是怎么做的问题。参看华为的管理队伍,其更新速度是非常惊人的。华为最年轻的高级工程师19岁,提升最快的高工是在工作后7天!一批高级副总裁年纪都在30岁左右。

  当然,不少中国企业家已经吃够了职业经理人的苦。“空降兵”失败的例子也比比皆是。一个重要的原因是目前市场上的大部分职业经理人并不合格。在中国当前的发展阶段,这是很自然的现象,职业经理人群体的发展也需要市场的培养。正是在与企业家碰撞、磨合、交流、学习的过程中,中国本土的第一代职业经理人逐渐成熟起来,他们所服务的企业也会更加强大。

  同时,由于企业家对自身能力缺乏信心,也使他们不敢将优秀的“空降兵”放在企业中的关键位置,以主角的形象出现在企业经营之中。但恰恰是企业家的这种担心,限制了企业获得进一步的发展。最终,企业的发展空间并非决定于市场空间,而是决定于创立者的学习能力上限。企业能够发展到怎样的程度和规模,直接受限于创立者的胸怀和能力。当创立者的经营理念不再能适应环境的变化时,企业的生命也即将结束。

无论是企业家自身的改变,或是和空降兵的融合,其最终目标都是探索真正符合中国国情的管理体制。然而,这是一个全球性的管理难题,没有哪位学者或者企业,在目前能够解决这个难题。中国当前的市场发展阶段还无法形成一些比较独特和标准的模式,正如华为所做的,目前是僵化地引进,只有完全理解、吸收了西方的管理精髓,才能够在将来利用中国的文化来对西方的管理模式进行改进。但这可能需要几代企业家的不懈努力。

  

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